愛(ài)華網(wǎng)???? 花旗銀行不但為遍及56個(gè)國(guó)家的5000萬(wàn)消費(fèi)者提供服務(wù)，也在近100個(gè)國(guó)家為跨國(guó)、跨區(qū)及當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)客戶服務(wù)。百年滄桑、歷經(jīng)艱辛，其不敗神話值得精品銀行建設(shè)者深思和借鑒?；ㄆ煦y行在全面進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)受到挫折和失利后實(shí)行了本土化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并“轉(zhuǎn)危為安”?；ㄆ煦y行的本土化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略地圖演進(jìn)思路是精品銀行建設(shè)者的學(xué)習(xí)典范，花旗銀行的垂直管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、全面激勵(lì)和人才隊(duì)伍建設(shè)也為我們樹(shù)立了標(biāo)桿。 花旗銀行的企業(yè)文化 （一）以人為本是花旗銀行企業(yè)文化的核心 花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷營(yíng)造“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工在花旗銀行有“成就感”“家園感”。以花旗銀行上海分行為例，各職能部門(mén)均設(shè)有若干副經(jīng)理職位，一般本科畢業(yè)的大學(xué)生工作三年后即可提升為副經(jīng)理，碩士研究生工作一年后即可提升為副經(jīng)理，收入則是我國(guó)同等“職級(jí)”員工的幾倍甚至幾十倍。 ?。ǘ┛蛻糁辽鲜腔ㄆ煦y行企業(yè)文化的命脈 花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長(zhǎng)期策略，并充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。目前，花旗銀行的業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家的1億多客戶，服務(wù)品牌享譽(yù)世界，在眾多客戶眼中，“花旗”兩字代表了一種世界級(jí)的金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ?。ㄈ┩脐惓鲂率腔ㄆ煦y行企業(yè)文化的靈魂 在花旗銀行，企業(yè)文化的升華大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷創(chuàng)新。因?yàn)榛ㄆ煦y行相信，轉(zhuǎn)變與大膽決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，如果你能預(yù)見(jiàn)未來(lái)，你就能擁有未來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)必須永無(wú)止境、永不間斷地創(chuàng)新。 花旗銀行基于中國(guó)市場(chǎng)的SWOT分析 （一）優(yōu)勢(shì)分析 良好的公司治理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2004年對(duì)其《公司治理結(jié)構(gòu)指引》進(jìn)行了修訂，在內(nèi)部法規(guī)上規(guī)范了公司治理。 資產(chǎn)實(shí)力與質(zhì)量?；ㄆ煦y行（中國(guó)）2008年的總資本充足率為13.6%，不良貸款率僅為0.6%，貸存比保持遠(yuǎn)低于75%的監(jiān)管要求。 多樣化金融創(chuàng)新。在2002年，南京市成為對(duì)外開(kāi)放人民幣業(yè)務(wù)地域后不久，花旗銀行憑借“無(wú)追溯權(quán)的應(yīng)收賬款”產(chǎn)品，成功將交通銀行的優(yōu)質(zhì)客戶南京愛(ài)立信公司挖走。 廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)。分享世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來(lái)的好處，積極拓展大型跨國(guó)企業(yè)客戶，在全球范圍內(nèi)合理配置資源。 服務(wù)與品牌優(yōu)勢(shì)。花旗銀行已有百年以上的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷史，以全方位的金融產(chǎn)品創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)建立起航空母艦式的強(qiáng)大形象，其品牌評(píng)估價(jià)值超過(guò)1000多億美元。 多元化混業(yè)經(jīng)營(yíng)?；ㄆ煦y行積極在中國(guó)構(gòu)建混業(yè)經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，銀行、保險(xiǎn)、證券和投資業(yè)務(wù)一個(gè)都不少。 有效的內(nèi)控機(jī)制。花旗銀行采用總分行制和地區(qū)總部制?？偡中兄埔詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)縱向式的銀行系統(tǒng)管理，分行的管理職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門(mén)的管理則得到強(qiáng)化。（二）劣勢(shì)分析花旗銀行在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、客戶資源等方面都存在劣勢(shì)，如圖2-2所示。圖2-2花旗銀行的劣勢(shì)分析 ?。ㄈC(jī)遇分析 花旗銀行在中國(guó)市場(chǎng)面臨著巨大的機(jī)遇：中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步快速發(fā)展，中國(guó)平均GDP增長(zhǎng)率保持在8%以上，2012年全國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值519322億元，按可比價(jià)格計(jì)算，比上一年度增長(zhǎng)了78%。銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)程加快，自2006年12月11日起，中國(guó)銀行業(yè)進(jìn)入全面開(kāi)放時(shí)代，外資銀行全面經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，外資法人銀行成立和布點(diǎn)速度加快。中國(guó)內(nèi)地已成為外資銀行的重要利潤(rùn)來(lái)源，2007年，國(guó)際活躍銀行遭受美國(guó)次貸危機(jī)沖擊損失慘重，但部分銀行在中國(guó)投資的收益足以彌補(bǔ)其他投資的損失。
?。ㄋ模┨魬?zhàn)分析 社會(huì)誠(chéng)信與專業(yè)人才缺失、市場(chǎng)壁壘成為花旗銀行的挑戰(zhàn)因素，如圖2-3所示。 圖2-3花旗銀行的挑戰(zhàn)因素 花旗銀行基于中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地圖繪制 ?。ㄒ唬┗ㄆ煦y行在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的戰(zhàn)略地圖 在市場(chǎng)擴(kuò)張方面，以分行和ATM網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張為主；在客戶拓展方面，聚焦于利潤(rùn)率高的優(yōu)質(zhì)客戶；在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方面，以外匯、理財(cái)?shù)戎虚g業(yè)務(wù)為主逐漸進(jìn)軍人民幣業(yè)務(wù)。 轉(zhuǎn)型前戰(zhàn)略的三大板塊均與中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況有偏差：市場(chǎng)擴(kuò)張方面與政策不符；客戶拓展方面與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)不符；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方面與總部期望不符。 所以，花旗銀行最終將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位為：改“中國(guó)臉譜”為“中國(guó)基因”，從“外”行變?yōu)椤皟?nèi)”行的戰(zhàn)略。 （二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位 戰(zhàn)略整體目標(biāo)從市場(chǎng)擴(kuò)張、客戶拓展、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)三大戰(zhàn)略體系角度分解，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型整體目標(biāo)分解為：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、進(jìn)行本土化擴(kuò)張、提高客戶數(shù)量、 吸納更多優(yōu)質(zhì)客戶、理順業(yè)務(wù)差異化。 ?。ㄈ┗ㄆ煦y行本土化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略地圖 如圖2-4所示。 成就不敗神話的精髓:花旗銀行的經(jīng)營(yíng)管理 ?。ㄒ唬┚仃囀降墓芾眢w系 花旗銀行總行職能部門(mén)與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用矩陣方式。 1矩陣管理的具體內(nèi)容 矩陣管理即行政主管領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩條線管理。人力資源部主管同時(shí)接受所屬行長(zhǎng)和上一級(jí)人力資源部主管的領(lǐng)導(dǎo)并向他們請(qǐng)示、匯報(bào)工作。如上海分行的人力資源部主管需同時(shí)對(duì)上海分行行長(zhǎng)和中國(guó)區(qū)人力資源部主管負(fù)責(zé)，接受兩人的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制，在每個(gè)層面上對(duì)所屬專業(yè)均有兩位不同職務(wù)的上級(jí)監(jiān)管。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是分散風(fēng)險(xiǎn)，限制權(quán)力過(guò)分集中，消除一個(gè)人說(shuō)了算的弊病，決策比較公平。 2兩級(jí)審批 第一級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問(wèn)題同時(shí)具有決策權(quán)。 第二級(jí)：直屬行長(zhǎng)和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問(wèn)題做出決策后，還需向他們的上級(jí)主管匯報(bào)，經(jīng)同意后方可下達(dá)執(zhí)行。也就是說(shuō)，某項(xiàng)請(qǐng)示需經(jīng)上級(jí) 和上上級(jí)兩個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 ?。ǘ┴?zé)權(quán)分明的總分管理 花旗銀行按照不同的產(chǎn)品線實(shí)行統(tǒng)一管理。 以信貸業(yè)務(wù)為例，花旗銀行按照不同的貸款品種（如汽車(chē)、住房、個(gè)人信用）和額度大?。ㄈ?0萬(wàn)美元以下、50~100萬(wàn)美元、100~200萬(wàn)美元、200萬(wàn)美元以上等），在不同的地區(qū)設(shè)立審貸中心。 如果客戶有貸款需求，支行只負(fù)責(zé)收集客戶資料，并將這些資料寄送給指定的審批中心，一般一周內(nèi)，中心就會(huì)給予答復(fù)。如果貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，總行和支行按照一定比例分別承擔(dān)損失。審批權(quán)完全由總行掌控，這樣不僅可以嚴(yán)格控制支行的信貸風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率，還有利于加強(qiáng)對(duì)同一類(lèi)型的貸款研究，提高貸款管理的專業(yè)化水平。 在花旗銀行的管理架構(gòu)中，總行與分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工清晰明確，總行的經(jīng)營(yíng)管理職能非常突出，承擔(dān)著產(chǎn)品研發(fā)與推廣、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效管理等多方面職能。分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)的職能比較簡(jiǎn)單，主要就是營(yíng)銷(xiāo)職能，即把總行設(shè)計(jì)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶。這種集約型的管理架構(gòu)體系一方面減輕了支行在管理方面的壓力，使分支機(jī)構(gòu)可以專心從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工作；另一方面也有利于全行的集中管理和風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一控制。 ?。ㄈ﹫?jiān)持不懈地創(chuàng)新產(chǎn)品 使用一代、備份一代、研發(fā)一代——花旗銀行對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)做了充分準(zhǔn)備。其金融產(chǎn)品按時(shí)間主要分為以下三類(lèi)。 （1）目前正在使用的金融產(chǎn)品和服務(wù)。這些都是適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的，已被廣泛接受和使用。 ?。?）未來(lái)5~10年的備用產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)5~10年，社會(huì)需要什么類(lèi)型的金融產(chǎn)品或服務(wù)，花旗銀行早已預(yù)見(jiàn)并已經(jīng)做好準(zhǔn)備，屆時(shí)直接推出，可以更快地占領(lǐng)市場(chǎng)，也可以更早地讓客戶接受。 ?。?）正在研發(fā)的金融產(chǎn)品及服務(wù)。為10年后做好準(zhǔn)備，同時(shí)也為花旗銀行的發(fā)展看好方向，在不斷創(chuàng)新中發(fā)展。同時(shí)，作為業(yè)界“霸主”，花旗銀行每年投資數(shù)十億美元用于網(wǎng)絡(luò)、軟件類(lèi)的研發(fā)、升級(jí)，使其“作戰(zhàn)工具”一直保持最高水準(zhǔn)。 （四）別具一格的風(fēng)險(xiǎn)控制 花旗銀行致力于中小客戶和私人銀行業(yè)務(wù)，這兩項(xiàng)收入占花旗總收入的60%~70%。在發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系上，花旗銀行選擇了風(fēng)險(xiǎn)控制第一位、業(yè)務(wù)發(fā)展第二位的模式。有別于其他同行，花旗銀行在風(fēng)險(xiǎn)控制方面也有自己的特殊模式。 例如，在審批貸款時(shí)，花旗銀行考慮最多的并非是借款人能夠抵押的資產(chǎn)和提供的擔(dān)保，而是會(huì)用70%的時(shí)間用于考察實(shí)際控制人的道德素質(zhì)、從業(yè)經(jīng)歷、社會(huì)信用記錄等，同時(shí)更加重視該企業(yè)的現(xiàn)金流。 （五）“鞭打快?！钡目?jī)效考核 花旗銀行每年對(duì)支行進(jìn)行利潤(rùn)考核的主要方式是以上一年度利潤(rùn)為基數(shù)增加一定的百分比，一般來(lái)說(shuō)是增加7%~10%，這樣就出現(xiàn)了“鞭打快?！钡那闆r。由此可能帶來(lái)的負(fù)面影響：擔(dān)心增長(zhǎng)過(guò)快會(huì)給后續(xù)發(fā)展帶來(lái)壓力；在任務(wù)完成上有所保留，或是索性不作為，拉低第二年的任務(wù)。對(duì)于第一種情況，花旗銀行采用對(duì)超額完成任務(wù)的支行給予重獎(jiǎng)，支行超額完成任務(wù)，不僅支行每位員工都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，支行長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)更是以收入的倍數(shù)遞增。對(duì)于第二種情況，花旗銀行的做法是當(dāng)年業(yè)績(jī)太差，支行長(zhǎng)就會(huì)被淘汰。當(dāng)然，管理層會(huì)根據(jù)一些客觀情況如人員變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)等適當(dāng)放寬期限，但一般來(lái)說(shuō)支行長(zhǎng)兩年完不成任務(wù)就要自動(dòng)辭職。 柜員是每家銀行都不可缺少的崗位，但柜員崗位并不能直接體現(xiàn)利潤(rùn)，如何科學(xué)有效地調(diào)動(dòng)柜員的積極性呢？花旗銀行的方法值得借鑒?；ㄆ煦y行所有分支機(jī)構(gòu)柜員的收入標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的，人員數(shù)量是根據(jù)支行的業(yè)務(wù)量由上級(jí)主管核定的。如果分支機(jī)構(gòu)認(rèn)為業(yè)務(wù)量太大，核定的人員滿足不了需求，支行可以自行根據(jù)成本利潤(rùn)情況招人。柜員除了完成自己的本職工作外（有詳細(xì)的工作要求），還要完成50個(gè)點(diǎn)的積分，如新開(kāi)一個(gè)普通賬戶是1個(gè)點(diǎn)，新開(kāi)一張信用卡是3個(gè)點(diǎn)，介紹成功一筆投資業(yè)務(wù)是5個(gè)點(diǎn)等，只有完成50個(gè)點(diǎn)的積分才能拿到全額工資。超額完成會(huì)有特殊獎(jiǎng)勵(lì)和提升的機(jī)會(huì)，某些支行的行長(zhǎng)就是從柜員做起的，因在積分考核方面表現(xiàn)出色，經(jīng)過(guò)報(bào)名考試成為支行長(zhǎng)。 ?。┬问蕉鄻拥募?lì)手段 花旗集團(tuán)建立了完善、科學(xué)的激勵(lì)體系，并隨市場(chǎng)與公司的發(fā)展情況及時(shí)做出調(diào)整。 ?。?）紅包。每年年底，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，每位員工都會(huì)得到花旗銀行發(fā)放的紅包，金額不等，獎(jiǎng)勵(lì)員工一年的辛勤貢獻(xiàn)。 ?。?）海外旅行?；ㄆ煦y行中國(guó)區(qū)表現(xiàn)突出的員工，還將被獎(jiǎng)勵(lì)赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這不但對(duì)員工起到了有效的激勵(lì)作用，增加了員工的忠誠(chéng)度，更贏得了員工家屬的理解和支持，讓他們感到自己的親人在一個(gè)人性化的公司工作。 ?。?）期權(quán)?；ㄆ煦y行除了對(duì)工作業(yè)績(jī)出色的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，將銀行利益與員工個(gè)人利益緊密聯(lián)系在一起。 （4）職位晉升。每一次職位的晉升，每一次給員工設(shè)定更大的目標(biāo)，每一次對(duì)員工的挑戰(zhàn)，都激勵(lì)著花旗員工奮勇向前。 ?。?）培訓(xùn)。在花旗集團(tuán)，表現(xiàn)突出的員工將得到更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，全面提高各種技能、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力、開(kāi)拓國(guó)際化視野，為承擔(dān)更大的責(zé)任做準(zhǔn)備。 （七）出類(lèi)拔萃的員工隊(duì)伍 這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。 ?。?）最專業(yè)的工作人員?；ㄆ旒瘓F(tuán)所聘用的每一個(gè)員工可以說(shuō)都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格層層選拔的優(yōu)秀專業(yè)人士。他們工作嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，凡事力求卓越，堅(jiān)持不懈地為客戶提供全面的金融產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。 ?。?）深深的花旗情結(jié)。能夠進(jìn)入花旗銀行工作的優(yōu)秀人才對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，大多數(shù)員工都已為花旗銀行工作超過(guò)15年，具有二三十年工齡的老員工比比皆是。 ?。?）為適應(yīng)金融業(yè)日新月異的發(fā)展變化，花旗銀行建立了一套科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制。每一位員工都會(huì)定期接受各種專業(yè)培訓(xùn)，這也是花旗銀行多年保持領(lǐng)先的重要原因之一。
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