愛(ài)華網(wǎng)在另一種市場(chǎng)細(xì)分方式，即按照顧客覆蓋面進(jìn)行劃分時(shí)，大前指出，這種方式通常來(lái)自于對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用和市場(chǎng)覆蓋面的權(quán)衡分析。這是典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)方法，市場(chǎng)費(fèi)用一般都是由為了滲透進(jìn)目標(biāo)顧客群所要求的速度和幅度所決定的。在市場(chǎng)成本—市場(chǎng)覆蓋率的關(guān)系曲線(xiàn)上，總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)收益遞減點(diǎn)。因此，公司的任務(wù)是要使它的市場(chǎng)覆蓋面（無(wú)論是從地理區(qū)域上看，還是從銷(xiāo)售渠道上看）達(dá)到最優(yōu)，從而使它的市場(chǎng)費(fèi)用條件較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有利。在這里，大前實(shí)際上是向常見(jiàn)的低成本戰(zhàn)略靠攏，不過(guò)他調(diào)整了低成本的考量角度，不是從公司自身核算成本而是從市場(chǎng)與顧客角度核算成本。 大前補(bǔ)充道，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，公司與其面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)按照相似的方式劃分市場(chǎng)。因此，經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)的時(shí)間后，原先確定的市場(chǎng)領(lǐng)域的有效性可能會(huì)逐漸下降，這就意味著對(duì)顧客的滿(mǎn)足程度發(fā)生了問(wèn)題。這時(shí)，往往需要挑選出一批有代表性的顧客，重新審查他們的需求，進(jìn)而重新確定市場(chǎng)范圍。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略聚焦來(lái)自于顧客變化。 戰(zhàn)略三角形中的第二個(gè)角色是公司。與基于顧客的戰(zhàn)略不同，大前提出：“基于企業(yè)的戰(zhàn)略是功能性的。其目的是在對(duì)于經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的功能領(lǐng)域中，使公司的實(shí)力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)達(dá)到最大值?！?p> 那么，如何使公司的實(shí)力達(dá)到最大值呢？大前提出：任何公司，都要設(shè)法使自己在一個(gè)或更多的關(guān)鍵功能上的實(shí)力大大超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。具體而言，就是要在關(guān)鍵功能的實(shí)力上保持明顯的特色。然而，這種關(guān)鍵功能的優(yōu)勢(shì)不是全面開(kāi)花，而是一點(diǎn)突破。大前強(qiáng)調(diào)，公司并不需要在從資源控制到產(chǎn)品服務(wù)的每一功能都處于明顯的領(lǐng)先地位。只要它能在一個(gè)關(guān)鍵功能上形成決定性的邊際優(yōu)勢(shì)，就能逐漸在競(jìng)爭(zhēng)中把其他當(dāng)前還不夠突出的功能也向前拉進(jìn)。大前指出，許多日本企業(yè)之所以能取得成功，其秘訣就在于他們形成了按次序改進(jìn)功能競(jìng)爭(zhēng)力的技巧。所以，在功能戰(zhàn)略上，最關(guān)鍵的是恰當(dāng)確定公司的突破點(diǎn)，找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢(shì)，排列出改進(jìn)功能的恰當(dāng)序列，用中國(guó)話(huà)說(shuō)就是“牽牛鼻子”。而這種“牽牛鼻子”的戰(zhàn)略，不在于對(duì)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)數(shù)據(jù)爛熟于胸，而在于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)了如指掌。所以，大前研一不是像波特那樣去進(jìn)行邊際優(yōu)勢(shì)的“五力模型”分析，而是追求一種直觀(guān)鳥(niǎo)瞰式的判斷。對(duì)于“功能戰(zhàn)略”，大前準(zhǔn)確地揭示出了其本質(zhì)：必須對(duì)顧客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（它們的行為以及相對(duì)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)）具有透徹的了解。大前還特意強(qiáng)調(diào)：建立功能戰(zhàn)略的最好方法是不去管原先劃定的組織界限，而是去研究顧客和競(jìng)爭(zhēng)者，由此找出取得成功的關(guān)鍵性功能。就像摘櫻桃，不是把所有櫻桃都考察一遍，而是迅速把最好的櫻桃摘下來(lái)。 戰(zhàn)略三角形的最后一個(gè)角色是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這個(gè)方面，大前指出：“建立基于競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，就要對(duì)可能形成功能差距的根源進(jìn)行審查分析，其范圍包括從采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程技術(shù)到銷(xiāo)售和服務(wù)等。要記?。耗闩c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的任何差距必然要和下面三個(gè)決定贏利的要素中的一個(gè)或幾個(gè)相聯(lián)系。這三個(gè)要素是：價(jià)格、產(chǎn)量和成本?！痹谶@里，大前似乎并沒(méi)有新的創(chuàng)見(jiàn)，不過(guò)是把管理學(xué)界已經(jīng)用濫了的量本利分析法、規(guī)?；瘧?zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略等等思路，統(tǒng)統(tǒng)用他獨(dú)特的方式用在戰(zhàn)略論證上。同其他的戰(zhàn)略專(zhuān)家所不同之處在于，大前并不看重具體數(shù)據(jù)，而是看重這種數(shù)據(jù)分析背后的思路和邏輯。他舉例說(shuō)：如果你能通過(guò)更好的設(shè)計(jì)方案獲得更具優(yōu)勢(shì)的價(jià)格，那你就可能比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更多的利潤(rùn)績(jī)效。 說(shuō)到底，公司、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這三個(gè)角色看起來(lái)平淡無(wú)奇，任何研究企業(yè)戰(zhàn)略的人都繞不開(kāi)它們。那么，大前研一的不尋常處在什么地方？大前之所以與眾不同，實(shí)際上不是列出這三個(gè)戰(zhàn)略角色，更不是對(duì)三種角色進(jìn)行量化處理，而是指出了在這三個(gè)方面日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的重大差異。他通過(guò)戰(zhàn)略三角形的分析，把日本公司與美國(guó)公司的做事方式加以比較，尖銳地指出美國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略上的誤區(qū)。大前認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)過(guò)度重視數(shù)據(jù)分析，不是依賴(lài)人的大腦，而是依賴(lài)數(shù)據(jù)資料在不同方案中做抉擇。大前不留情面地把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“數(shù)據(jù)表涂鴉”（spreadsheet doodling）。他所要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略與態(tài)度有關(guān)，而非統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這里需要的是視野，而不是計(jì)算。
戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程 從橫向看戰(zhàn)略，是由顧客、公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成的三角形；從縱向看戰(zhàn)略，則是從關(guān)鍵因素到相對(duì)優(yōu)勢(shì)，再到主動(dòng)出擊，最后達(dá)成戰(zhàn)略自由的發(fā)展過(guò)程。這一過(guò)程，首先從確定關(guān)鍵因素開(kāi)始。 重視關(guān)鍵因素 大前研一指出，如果企業(yè)能確定自身成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源正確地組合調(diào)配給它們，企業(yè)就有可能給自己建立起一個(gè)真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)。 什么是成功的關(guān)鍵因素呢？在任何經(jīng)營(yíng)狀況下，成千上萬(wàn)個(gè)因素錯(cuò)綜復(fù)雜地糾結(jié)在一起，稍有不慎，就會(huì)把經(jīng)營(yíng)者引入迷宮。如果關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，既無(wú)必要又無(wú)可能。不管情況有多么復(fù)雜，只要認(rèn)真考究，真正具有決定意義的因素是有限的若干個(gè)。只要這些關(guān)鍵因素能被經(jīng)營(yíng)者控制掌握，有技巧地加以運(yùn)用，戰(zhàn)略將是成功的。所以，大前號(hào)召管理者，應(yīng)把注意力放在關(guān)鍵因素上，不要因微枝末節(jié)而分心，不要被突發(fā)狀況而迷惑，不要忙于處理瑣事雜務(wù)。大前認(rèn)為，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企業(yè)的成功馭手。如果你真正了解企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都很單純。舉例而言，大型銀行在表面上看十分復(fù)雜，使人擔(dān)驚受怕，需要有豐富的高水平的經(jīng)驗(yàn)。但是剝?nèi)ブ刂孛造F就可以看出，銀行業(yè)務(wù)取得成功的關(guān)鍵，無(wú)非是找到某種辦法，以較低利息積聚資金，盡可能以較高價(jià)格發(fā)放貸款，也就是找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)摹盎旌稀?，使銀行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造業(yè)中，技術(shù)差異很小，真正的關(guān)鍵因素往往是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；而在電梯行業(yè)中，銷(xiāo)售反而不是關(guān)鍵，售后服務(wù)則至關(guān)重要；在飛機(jī)制造業(yè)中，毫無(wú)疑問(wèn)，設(shè)計(jì)的先進(jìn)程度和質(zhì)量的好壞是具有決定作用的關(guān)鍵因素。. 大前強(qiáng)調(diào)：一個(gè)戰(zhàn)略思想家絕不允許自己對(duì)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵因素有絲毫疏忽。聚焦于決定主要運(yùn)行方向的成功關(guān)鍵因素，就叫做戰(zhàn)略型思考。企業(yè)家的水平就表現(xiàn)在這里。在與自身旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手競(jìng)爭(zhēng)中，這種聚焦能力至關(guān)重要。比如，豐田公司持續(xù)地在組織中根除浪費(fèi)，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，都屬于聚焦關(guān)鍵因素的典范。 在確定成功關(guān)鍵因素時(shí)，可以從兩個(gè)方面著手：一是盡可能富有想象力地剖析市場(chǎng)，確定市場(chǎng)的關(guān)鍵區(qū)隔，進(jìn)而根據(jù)市場(chǎng)信號(hào)確定關(guān)鍵因素；二是比較贏利公司與虧損公司的不同，然后分析兩者之間的區(qū)別，找出贏利公司具有而虧損公司沒(méi)有的因素是什么。 建立相對(duì)優(yōu)勢(shì) 建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)的方法之一，就是將本公司的產(chǎn)品與每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)地比較。比如，為了查明銷(xiāo)量不同的同類(lèi)產(chǎn)品的奧秘，可以把一個(gè)完整的產(chǎn)品全部拆卸，分析每一個(gè)零部件的不同之處，以便確定在哪些地方你能取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 大前研一以日本彩色膠卷行業(yè)為例，來(lái)說(shuō)明如何建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)。日本有三家占主導(dǎo)地位的膠卷公司，其中兩家是日本本土公司：富士公司和櫻花公司（另一家是柯達(dá)公司）。從20世紀(jì)50年代開(kāi)始，曾占一半以上市場(chǎng)份額的櫻花膠卷，逐漸被它的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪去了市場(chǎng)。調(diào)查結(jié)果表明，問(wèn)題不是出在產(chǎn)品的質(zhì)量上，而是出在商標(biāo)上。在日文里，櫻花容易使人聯(lián)想到色彩柔和、輪廓模糊的粉紅色，這就給期望拍出清晰照片的顧客造成心理投射。相反，富士商標(biāo)會(huì)使人自然聯(lián)想到富士山上明朗的藍(lán)天和白雪。為消除這種商標(biāo)設(shè)計(jì)造成的不幸形象，櫻花公司通過(guò)巨額廣告來(lái)校正顧客心理，然而卻收效甚微。最后，在商標(biāo)已經(jīng)定型的前提下，櫻花公司開(kāi)始從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)性和顧客的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，尋找相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的突破口。終于，櫻花公司發(fā)現(xiàn)了一條線(xiàn)索。他們的調(diào)查表明，在使用額定拍攝36張的膠卷時(shí)，最后總會(huì)剩下一到兩張未曝光的。而額定拍攝20張的膠卷，也總有一點(diǎn)“余頭”。顧客的成本意識(shí)在增長(zhǎng)，尤其是業(yè)余攝影者，使用膠卷時(shí)總是想盡力多拍幾張。櫻花公司決定由此著手，改變生產(chǎn)規(guī)格，公司決定生產(chǎn)24張一卷的膠卷，其價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的20張一卷的價(jià)格相同。這種產(chǎn)品所增加的成本很低，但卻能一下子就吸引住想多拍照片的顧客。即便顧客不計(jì)較能否多拍，也肯定會(huì)在性?xún)r(jià)比上改變顧客的看法。不久，櫻花公司便扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)的局勢(shì)。它成功之處就在于建立了相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使顧客的注意力從公司不具有優(yōu)勢(shì)的商標(biāo)方面轉(zhuǎn)向公司可以挖掘出潛力的經(jīng)濟(jì)方面。 大前認(rèn)為，在許多領(lǐng)域都可建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)。為了防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，企業(yè)應(yīng)通過(guò)合理的全面分析，把現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)相結(jié)合，在可以模仿的技術(shù)或者質(zhì)量因素以外，附加上不可模仿的服務(wù)因素，形成一種以相對(duì)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的有膽有識(shí)的戰(zhàn)略。 尋求主動(dòng)出擊途徑 這條途徑最能體現(xiàn)大前研一不斷追問(wèn)和反思的個(gè)人風(fēng)格。世界上任何事情，就怕連續(xù)追問(wèn)三個(gè)為什么，而大前恰恰是這種追問(wèn)的高手。他提出，要打破一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期過(guò)分僵化的局面，最好的方法就是逐個(gè)列出生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中的基本假設(shè)，懷疑它們，問(wèn)問(wèn)這些假設(shè)是否還繼續(xù)成立，至少要問(wèn)問(wèn)這些假設(shè)還是不是企業(yè)能夠繼續(xù)生存的關(guān)鍵。 大前認(rèn)為，戰(zhàn)略思考方向的變化有可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義。比如，一個(gè)家用電器制造商生產(chǎn)的電熱毯隨帶一個(gè)警告：“請(qǐng)勿躺在上面?！惫镜囊粋€(gè)工程師奇怪，為什么沒(méi)有人設(shè)計(jì)一種在通電時(shí)能安全躺在上面睡覺(jué)的電熱毯。正是這個(gè)反問(wèn)，可以推動(dòng)公司開(kāi)發(fā)出一種新型電熱毯，它不僅能在通電時(shí)安全躺著睡覺(jué)，而且更省電?？梢钥闯觯?jiǎn)單的一個(gè)“為什么”持續(xù)幾次，就能找到造成僵局的關(guān)鍵問(wèn)題。 開(kāi)拓戰(zhàn)略自由度 大前提出，開(kāi)拓戰(zhàn)略自由度需要了解顧客目標(biāo)功能的轉(zhuǎn)變。比如，對(duì)體型縮小的音響設(shè)備的偏好超過(guò)了以輸出功率和音質(zhì)等性能為標(biāo)準(zhǔn)的偏好——這是索尼公司在市場(chǎng)中不斷擴(kuò)展的原因之一。與此類(lèi)似，本田公司和其他汽車(chē)公司發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間推移，許多顧客對(duì)汽車(chē)的偏好，從速度和地位的象征，轉(zhuǎn)向了便利、經(jīng)濟(jì)和實(shí)用，這就給公司戰(zhàn)略提供了重大的發(fā)揮余地。大前認(rèn)為：“擴(kuò)展思維以找出能滿(mǎn)足新目標(biāo)的自由戰(zhàn)略程度，這是新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的先驅(qū)者的方法之一?！?p> 大前建議那些戰(zhàn)略新手說(shuō)，不要過(guò)多地考慮那些看起來(lái)似乎會(huì)威脅他們計(jì)劃的細(xì)節(jié)問(wèn)題。他提出的忠告是：記下每一個(gè)不確定的要點(diǎn)，并評(píng)估它的積極的或消極的后果，如果總體結(jié)果并不會(huì)受到少數(shù)消極因素的影響，那么就不要管它，繼續(xù)實(shí)施計(jì)劃。 從總體上看，大前研一所說(shuō)的戰(zhàn)略，與其說(shuō)是一種規(guī)劃，不如說(shuō)是一種思維。大前有一句著名的話(huà)：戰(zhàn)略思維體現(xiàn)一種生活態(tài)度。他最終的結(jié)論是，戰(zhàn)略的制定就是一個(gè)人平時(shí)思考過(guò)程的合乎邏輯的擴(kuò)展。他認(rèn)為他的目的就在于通過(guò)實(shí)踐形成某些心理習(xí)慣和思維模式，幫助人們從自己的潛意識(shí)中釋放出創(chuàng)造力，以增加成功的機(jī)遇。他的使命，就是要教會(huì)人們?nèi)绾涡纬山鉀Q問(wèn)題的方法并為他們的公司創(chuàng)造機(jī)會(huì)。漢迪是這樣評(píng)價(jià)大前的：“他不僅是企業(yè)戰(zhàn)略大師，對(duì)于有意規(guī)劃未來(lái)的人來(lái)說(shuō)，他的宏觀(guān)思維更可以提供廣闊的思考架構(gòu)”。作為管理咨詢(xún)師，大前敏銳、率直，清新、簡(jiǎn)潔。對(duì)于以往的管理理論，大前基本上持批判態(tài)度。他說(shuō)：“許多古老而受到尊敬的管理理論、觀(guān)念和結(jié)構(gòu)正在變得過(guò)時(shí)?！倍@種批判，又是同他的日本性格緊密相關(guān)的。盡管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思維方式，深深地打上了日本式烙印，包括依賴(lài)直覺(jué)和洞察力，側(cè)重于全局考察和直觀(guān)思維方式。他的戰(zhàn)略思想，與其說(shuō)是學(xué)術(shù)性的理論創(chuàng)新，不如說(shuō)是日本特色的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
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