愛華網(wǎng)? 我們會(huì)因?yàn)樽隽苏_的事情而受到獎(jiǎng)勵(lì)，卻很少會(huì)因?yàn)橥Ｖ棺鲆恍╁e(cuò)誤的事情而得到獎(jiǎng)勵(lì)，而事實(shí)上，這兩種行為只不過是一枚硬幣的兩面而已。作為一名曾在彼得8226;德魯克基金會(huì)供職10 年的董事，我有幸與這位偉大的管理學(xué)家進(jìn)行過多次交流。在彼得8226;德魯克所說過的所有極富智慧的經(jīng)典名句當(dāng)中，我印象最深的一段就是：“我們用了太多時(shí)間教領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，卻從來沒有想過要教他們不做什么。在我見過的所有領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有一半都不需要?jiǎng)e人教他們?cè)撛趺醋?，他們真正需要知道的是，不該去做哪些事情?！?p>這真是至理名言。想想你的企業(yè)是怎樣一種情況吧。你們上次安排“我們?cè)撏Ｖ鼓男┯薮佬袨椤敝惖呐嘤?xùn)是在什么時(shí)候？你們公司CEO上次在內(nèi)部會(huì)議上討論“員工們應(yīng)該停止哪些行為”是在什么時(shí)候？你能想像你的CEO( 或你的頂頭上司) 公開承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤，并詳細(xì)指出自己準(zhǔn)備如何改進(jìn)嗎？很可能不會(huì)。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，很大程度上跟現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化有關(guān)。大多數(shù)企業(yè)都喜歡培養(yǎng)一種正面的、積極的企業(yè)文化，對(duì)于這些企業(yè)來說，討論那些消極的東西只會(huì)影響自身的發(fā)展。企業(yè)中一切制度都是為保證全體人員的積極心態(tài)而設(shè)計(jì)的，所以它總是會(huì)提出正面的要求，比如說要求組織成員去“做什么”，而不是“不要做什么”。我們要“積極關(guān)注客戶”( 而不是“不許怠慢客戶”)；我們要學(xué)會(huì)“更加專注地聆聽”( 而不是“要改掉錯(cuò)誤的聆聽習(xí)慣”)；我們要“按時(shí)出席會(huì)議”( 而不是“開會(huì)不許遲到”)。同樣，大多數(shù)企業(yè)中的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制也是為了鼓勵(lì)人們“去做某些事情”而設(shè)計(jì)的。我們會(huì)因?yàn)樽隽苏_的事情而受到獎(jiǎng)勵(lì)，卻很少會(huì)因?yàn)橥Ｖ棺鲆恍╁e(cuò)誤的事情而得到獎(jiǎng)勵(lì)，而事實(shí)上，這兩種行為只不過是一枚硬幣的兩面而已。回想一下你的同事去參加交易會(huì)并帶回一筆大訂單時(shí)的情形。如果你的同事跟我所見過的大多數(shù)銷售人員一樣的話，他們一定會(huì)一邊洋洋得意地?fù)]舞著手頭的訂單，一邊在同事們眾星捧月般的目光中大談自己是如何排除萬難并最終說服客戶簽下訂單的。不僅如此，他們的這段經(jīng)歷會(huì)在辦公室里“傳頌”數(shù)月，揮之不去。但反過來說，如果在談判的過程中，這些銷售人員突然發(fā)現(xiàn)，按照當(dāng)前的條件，每銷售1 個(gè)單位的產(chǎn)品就會(huì)給公司帶來一定的損失，該怎么辦？如果他們當(dāng)場(chǎng)決定終止談判，拒絕這筆交易呢？他們還會(huì)跑回辦公室，吹噓自己剛剛避免了一場(chǎng)多么糟糕的交易嗎？很可能不會(huì)，因?yàn)楸苊忮e(cuò)誤是一種看不見的成就，很少有人會(huì)關(guān)心這種事情。可問題是，在很多時(shí)候，避免一筆糟糕的交易對(duì)于公司的意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于達(dá)成一筆交易。經(jīng)典案經(jīng)典案例 避免一筆糟糕的交易勝過達(dá)成一筆交易
杰拉德8226;萊文(Gerald Levin)，這位在20 世紀(jì)90 年代曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的時(shí)代華納前主席，在很長一段時(shí)間里，他一直被認(rèn)為是一位很有遠(yuǎn)見的CEO：率先預(yù)見了有線電視的未來，并創(chuàng)立了HBO，從而將時(shí)代華納從一盤雜志、電影和音樂的“大雜燴”一舉轉(zhuǎn)變成一個(gè)龐大的媒體巨頭。但就在2000 年，萊文犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤：他將時(shí)代華納跟在線服務(wù)新秀AOL 合二為一。對(duì)于當(dāng)時(shí)的人們來說，這無疑是美國歷史上規(guī)模最大的合并案。一旦成功，新公司將在未來幾十年里一直處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位。當(dāng)然，事實(shí)并沒有按照萊文想像的方向發(fā)展。這次合并幾乎將時(shí)代華納拖入萬丈深淵，公司股票貶值80%，成千上萬名員工失去了自己的退休金，萊文也因此變成了無業(yè)游民，失去了大部分資產(chǎn)，幾乎喪失了所有的職業(yè)聲譽(yù)。就這樣，他從時(shí)代華納的主席迅速變成了美國歷史上最糟糕的合并案的設(shè)計(jì)師。設(shè)想一下，如果萊文能在與AOL 談判的過程中及時(shí)剎車，停止這筆交易的話，結(jié)果將會(huì)怎樣？公眾可能永遠(yuǎn)不會(huì)知道這件事情，而萊文也絕對(duì)不會(huì)因?yàn)榻K止了一筆交易而舉行新聞發(fā)布會(huì)，他只會(huì)把這件事記在心里當(dāng)做一個(gè)教訓(xùn)。事實(shí)上，如果當(dāng)初能及時(shí)停止這筆交易，他的聲譽(yù)和資產(chǎn)就將完好無損。這就是關(guān)于“停止某些行為”的特別之處。它并不會(huì)引起人們的關(guān)注，但其作用卻可以抵得上我們所有其他努力的總和?？勺屓烁械劫M(fèi)解的是，在生活中，我們卻非常清楚避免錯(cuò)誤的重要性，而且也經(jīng)常會(huì)因?yàn)楸苊饬艘恍╁e(cuò)誤的決定而慶幸不已。幾年前，妻子麗達(dá)和我決定放棄投資一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，我們覺得那個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)太大了。幸運(yùn)的是( 當(dāng)然，我們的一些朋友并不這么認(rèn)為)，這個(gè)項(xiàng)目最終真的失敗了。1 個(gè)月之后的一天，麗達(dá)和我坐在廚房里計(jì)算當(dāng)月要付的賬單，我們并沒有說“感謝上帝，我們沒有把錢投到那個(gè)項(xiàng)目上”，我們只是沉默了一會(huì)，為其他朋友所遭受的損失惋惜不已，然后又繼續(xù)計(jì)算我們的賬單。我們就是以這種方式來慶祝自己避免了一個(gè)錯(cuò)誤的決定的。在日常生活當(dāng)中也是如此。打個(gè)比方，如果能夠成功戒煙，我們就會(huì)把這看成是一個(gè)了不起的成就。要知道，一般情況下，一個(gè)煙民要經(jīng)過9 次努力才能成功戒煙。但一旦到了那種“我能”的組織環(huán)境當(dāng)中，我們就會(huì)忽視這種常識(shí)。因?yàn)樵谀欠N環(huán)境中，人們很少會(huì)因?yàn)楸苊饬艘粋€(gè)錯(cuò)誤的決定或是停止了某些不好的做法而受到獎(jiǎng)勵(lì)。上司在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估的時(shí)候通常都會(huì)考慮我們做過了什么，達(dá)到了怎樣的業(yè)績，和去年相比取得了哪些進(jìn)步，而不是我們改正了哪些行為。換句話說，我們會(huì)因?yàn)椤白袷貢r(shí)間”而受到獎(jiǎng)勵(lì)，卻不會(huì)因?yàn)椤皼]有遲到”而得到認(rèn)可。我們可以改變這一切。你所需要做的只是改變一下自己的思維，改變一下看待自己行為的方式而已。拿出你的記事本，開始列出一張“需要停止的行為”的清單。相信當(dāng)你翻到本書最后一頁的時(shí)候，你的這張清單一定會(huì)變得很長。
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