聚焦六核，經(jīng)濟危機算什么？

　 弱勢或新生品牌成功推廣的概率將越來越小，強勢品牌之間的系統(tǒng)交融戰(zhàn)必將是主導.強強相戰(zhàn)的結(jié)果也有勝負,強者俞強弱者趨弱在所難免.于是誰更能精準地掌握并率先實施核心系統(tǒng)聚焦策略誰就能強占新一輪強勢升級的先機!

　　2004年以來，中國白酒市場就已加快了向強勢品牌集中的步伐，這一輪經(jīng)濟危機只不過使中國白酒品牌在未來的3~5年的競爭態(tài)勢顯得更加智慧和雄壯.因為弱勢或新生品牌成功推廣的概率將越來越小，強勢品牌之間的系統(tǒng)交融戰(zhàn)必將是主導（包括全國性的、區(qū)域性的和地方性的）。在這一輪競爭性增長的系統(tǒng)戰(zhàn)中,不可能所有的強勢品牌都是贏家,從中必將分出更強品牌階層和趨弱品牌階層兩個陣營.所以無論是茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖、洋河這些09年銷量突破30億的全國性強勢品牌，還是09年已突破15億元大關的諸如郎酒、枝江、衡水老白干、西鳳、抑或是近百家強勢地方品牌諸如青島瑯琊臺、濟南的趵突泉，目前都會感受到前所未有的壓力和惶惑.　

　　　最近一位好友(枝江酒業(yè)營銷總經(jīng)理曹生武)發(fā)來一條這樣的短信：20億后,枝江怎么做？本人寫好了如下回信:美國總理奧巴馬的政治顧問對他說了一句話：“你不要浪費了這次經(jīng)濟危機！因為在美國歷史上每一次危機都會造就一位偉大的總統(tǒng)！”.但我想了想?yún)s沒有發(fā)走,因為不夠全面.但有一點可以肯定,這一輪強強相爭的結(jié)果，中國白酒品牌中也必會誕生出更多的真正的品牌企業(yè)家，因為白酒品牌強強系統(tǒng)戰(zhàn)最核心的競爭實際上是決策者（企業(yè)家）之間智慧與膽識的較量.聽一聽逆市飛揚的洋河酒業(yè)總經(jīng)理張雨柏的話:“順勢而為，逆市而上”.那么如何才能做到“順勢而為，逆市而上”呢？面對特殊的競爭階段和特殊的時期，更加系統(tǒng)聚焦無疑是所有強勢品牌都應該首先考慮的問題.對于已從事十幾年白酒營銷策劃的我來說，覺得有必要為強勢白酒品牌提點小建議，以報答白酒市場對本人的養(yǎng)育和惠顧，僅供新老朋友參考,同時也算作我對老友枝江酒業(yè)營銷總經(jīng)理曹生武短信遲來的較全面的回復！

　　聚焦核一：科學布局目標機制

　　沒有戰(zhàn)略目標規(guī)劃，發(fā)展到一定程序就會困惑；

　　沒有年度目標，就不會有量度累計后的質(zhì)的飛躍；

　　戰(zhàn)略目標就是要科學地規(guī)劃出自己品牌的將來應該并能夠通過努力成為什么樣的品牌以及將來應該并能夠通過努力擁有多大市場；年度目標是要將銷量額和利潤率合理地布局并有效達到。

　　要想在這一輪強強之爭的持久戰(zhàn)中勝出，就不能只顧當年的銷售額，首先要找準自己品牌的DNA，在懷著品牌憧憬和夢想大膽謀略未來的同時，兼顧當前（年度）銷售額和利潤率。只有將戰(zhàn)略目標與年度目標形成高度對接的目標機制，企業(yè)才能步入又好又快發(fā)展的快車道.在目標機制的設置上郎酒已樹立了清晰的榜樣：2007年，郎酒完善了目標機制——“351工程”,即從2007年開始，郎酒將集中3~5個事業(yè)部，集中3~5家經(jīng)銷商資源，集中優(yōu)勢投入一個地區(qū)，并逐漸形成銷售3000萬、5000萬、10000萬的地級市場，從而實現(xiàn)公司銷售30億、50億、100億的目標，2007年銷售目標10個億，實際完成13億，2008年目標18億，實際超過20億，一舉跨入為數(shù)不多的20億貴族俱樂部。正是有了這樣科學的目標機制，2009年春節(jié)央視廣告上郎酒才有了奪得綜合標王的信心、底氣和豪氣！

　　聚焦核一的關健點:能夠保障各項資源的對接與匹配!

　　聚焦核二：強化核心產(chǎn)品線推廣

　　經(jīng)濟危機的確對高端酒有些影響，但仍能消費高端酒的才是剛性的領袖消費者。無論什么樣的競爭階段，同級別的品牌間的戰(zhàn)略較量，價格占位永遠是首選.所以強勢品牌核心永遠不能忽略核心形象產(chǎn)品的強化營銷,核心產(chǎn)品永遠要穩(wěn)住陣腳，不要因為銷量的暫時下滑亂了方寸，要堅定不移地一邊精耕細作，一邊嚴控渠道,盡量穩(wěn)住價格。只不過面對更廣的消費群體，盡快完善產(chǎn)品線而已,這只是產(chǎn)品策略的補充與完善。

　　如瀘州老窖在高舉國窖8226;1573的同時，近來在聚焦核心成名品牌瀘州老窖特曲的同時，完善了瀘州老窖頭曲、二曲、陳曲等產(chǎn)品線并成立了品牌事業(yè)部專職全國大面積推廣。

　　洋河在強勢推廣藍色經(jīng)典的同時，也更加注意洋河大曲的跟進與渠道延長。

　　所以面對聚焦核心產(chǎn)品推廣的同時，也就意味著全面濃縮對未來沒有把握的產(chǎn)品的資源投入，將優(yōu)勢資源先聚焦核心產(chǎn)品線，就意味著揮發(fā)的力量更強大。不妨將 “目前還算不錯” 的產(chǎn)品們暫時砍掉或 休眠.因為面對經(jīng)濟危機，對未來不確定產(chǎn)品的不投資就等于投資。

　　聚焦核三：同步抓好“雙量”布局和推廣

　　所謂“雙量增長”就是聚量增長市場和匯量增長市場。

　　聚量增長市場就是在一個目標市場上的銷量能達到同檔次品牌中的強勢前三位的市場;所謂匯量增長市場就是快速搶奪更多網(wǎng)點市場的經(jīng)銷商資源，通過不斷對匯量目標市場的培育最終實現(xiàn)聚量增長目標的市場。

　　這就要求眾強勢白酒品牌豐富網(wǎng)點機制，縮小區(qū)域代理商的代理半經(jīng)，依據(jù)產(chǎn)品特點在目標范圍內(nèi)最大可能地網(wǎng)絡經(jīng)銷商資源.毋庸贅言，縣級市場是目前中國白酒市場類別中最大的匯量市場群，也是強勢白酒品牌們最后較量的彈性戰(zhàn)場.誰先擁有了更多的匯量布局市場，在未來的規(guī)模戰(zhàn)及市場全國化的道路上誰就會走得更穩(wěn)更有力更具有可持續(xù)性.現(xiàn)在正是最佳期，因為縣級經(jīng)銷商始終不甘當二批，對于他們來說，與強勢白酒品牌（尤其是傳統(tǒng)名酒）直接對接，也是他們的夢想和最后機遇。

　　因此，強勢白酒品牌在目標市場范圍內(nèi)要一手抓一線市場的同時，要盡快放下架子開發(fā)對路的產(chǎn)品線，盡快進行匯量布局吧，只有聚量與匯量同時增長，在未來前行的道路上才不會發(fā)慌和孤獨！

　　聚焦核四：強化核心消費者攔載

　　在品牌終端化、終端品牌化系統(tǒng)競爭的新態(tài)勢下，單一的盤中盤或直分銷等諸多模式都無法孤立完成更加整合的全面競爭制勝.終端　 和消費群體更加多樣個性品牌化的趨勢將越來越明顯，因此誰能更加有效地將目標核心消費者攔截過來并能使之成為可持續(xù)性的忠誠消費者誰就是最大的贏家。所以說不拘一格地強化核心消費者攔截的策略和手段將是強勢白酒品牌間最核心的競爭點.概括起來主要有兩種攔截路徑，可以依據(jù)自身的優(yōu)勢及市場資源特點進行有效融合。

　　傳統(tǒng)渠道核心消費者攔截：依據(jù)餐飲店、名煙名酒店、商超等渠道，細分渠道核心消費者消費習慣和特點,有針對性地組建渠道攻關機制，對目標渠道中的核心消費者進行系統(tǒng)攻關和服務，并建立完善而靈活的流程系統(tǒng)，如協(xié)助有團購資源的名煙名酒店老板聯(lián)合展開的目標核心消費者品鑒攻關活動等。

　　社會渠道核心消費者欄截：目前在白酒市場上團購渠道（特渠）的競爭已進入白熱化，象二年前的餐飲渠道一樣在不斷升級，幾乎所有的強勢品牌都非常注重團購的力量.隨著經(jīng)濟形勢對白酒市場影響的深化，各地政府為了提升地方經(jīng)濟而采取的相應的保護本地品牌的行為會有所升級.從這一點來看，地方白酒品牌在地方核心消費者攔截方面擁有著得天獨厚的地利優(yōu)勢，因此，要緊抓機遇，充分利用并系統(tǒng)做足這一攔截系統(tǒng).所有強勢白酒品牌皆可參考的社會渠道攔截策略可以概括為：健全并細化團購機制及其功能。將目標核心消費群進行攻關機制專業(yè)化。如銀行攻關部、學院派攻關部、政府攻關部、工商攻關部等。由于系統(tǒng)與系統(tǒng)的文化特點及消費習慣不同，就需要有懂行業(yè)的專業(yè)人員來承擔相應的攔截營銷活動。團購系統(tǒng)專業(yè)化將是強強之戰(zhàn)中競爭強弱的核心武器。

　　聚焦核五：培、挖、網(wǎng)行業(yè)人才，強化立體營銷團隊

　　中國白酒品牌間的強強之爭最終必升級為人與人的競爭，這種人與人的競爭已經(jīng)不再是空泛的“團隊”的概念，而是系統(tǒng)人與人的較量：決策層PK決策層、智囊團PK智囊團，執(zhí)行層PK執(zhí)行層等。面對市場經(jīng)濟僅十幾年的中國白酒來說，系統(tǒng)人才的短缺是所有發(fā)展較好較快白酒企業(yè)的共性，所以僅靠“慢慢培養(yǎng)”一個路徑是蒼白的，只有培、挖和網(wǎng)三招組合并用才能滿足即將或已經(jīng)到來的人才系統(tǒng)之戰(zhàn).顧名思義，培就是有計劃地內(nèi)部培養(yǎng);“挖”就是有目標地獵取目標拔尖人才;“網(wǎng)”就是在更廣范圍內(nèi)公開招聘吸納行業(yè)人才.如近幾年發(fā)展比較快的瀘州老窖、洋河、衡水老白干等都已在“培”“挖”“網(wǎng)”上邁出了不同程度的步伐.

　　尤其是2008年銷售額已突破50億且穩(wěn)居行業(yè)第三的瀘州老窖在這方面更加恢宏和大度, 瀘州老窖2009年已導入“全國一流大學院校招聘大行動”,盡快完成團隊一流大學生全國化的目標與市場最大限度全面化絕對對接;與此同時面向全國范圍內(nèi)公開招賢納士，從其在行業(yè)雜志近幾個月打出的整版招聘廣告的部分內(nèi)容中不難看出其“網(wǎng)”才策略。招聘標題:贏在危機時-挑戰(zhàn)100萬！付標題：瀘州老窖“對話總經(jīng)理”09營銷精英特聘會。其招聘的崗位為：區(qū)域市場負責人、品牌運作負責人、通路運作經(jīng)理、專業(yè)策劃人員、專業(yè)培訓師，從中不難看出其對人才系統(tǒng)專業(yè)化布局的高遠督智.2009年正月中旬筆者在瀘州市為瀘州老窖全國市場主任級以上營銷人員進行為期2天的專業(yè)培訓中能感受到這個團隊的年輕和朝氣，從他們提問的問題中更能感覺到他們的專業(yè)和專注，也就更深刻理解了瀘州老窖能夠快速發(fā)展的真諦。所有說,強勢白酒品牌系統(tǒng)地導入人才策略已迫在眉捷。用五句話可以概括人才策略的內(nèi)容：網(wǎng)絡行業(yè)人才，培養(yǎng)核心精英，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，人才資源市場化操作，人才隊伍穩(wěn)定。

　　聚焦核六：強化成本高效營銷

　　對于已習慣了粗放式管理的白酒企業(yè)來說，成本控制意識和行為一直弱于許多新興的科技和IT行業(yè)，學會并系統(tǒng)強化成本高效營銷本來就是大企業(yè)的一個核心營銷環(huán)節(jié)，更不用說面對經(jīng)經(jīng)濟危機.想一想一條毛巾用了27年的王永慶，僅佩帶幾十元手表的李嘉誠，為一張紙而拍桌子的花旗銀行CEO桑迪8226;韋爾這些世界一流企業(yè)的決策人物的成本意識，這不是吝嗇和寒酸，而是成本營銷的精神境界.因此擰干成本，早日導入成本高效營銷系統(tǒng)將是中國所有強勢白酒品牌永遠應該熟練掌握的日常課題。僅列舉幾條世界名企業(yè)們控制成本的秘訣以供啟迪和參考：接待客人時,水只倒半杯；公司撥出電話限定為3分鐘；公司內(nèi)部使用的紙張正反兩面使用；公司內(nèi)部一個開關管一個燈；決不讓兩個人干一個人能干的事；外出辦事采取搭車；單位杜絕隨便加班；企業(yè)人力成本外部化（非人才成本）；根據(jù)情況適時采取冬眠策略。

　　企業(yè)越大，成本的基數(shù)越高，成本高效營銷的效果越驚人和喜人。10－9=1，10－8=2，一數(shù)之差利潤卻因此提高一倍。因而也會擁有更多的資源進行核心競爭要素的聚焦。試想銷售額都達到20億的兩個白酒企業(yè)，當一家采用了成本高效營銷后較另一家增加30%利潤的前提下，當采用同質(zhì)競爭手段時，誰是贏家呢？答案不言而喻!所以聚焦成本高效營銷也是強強白酒品牌之戰(zhàn)中的核心競爭力。

　　所以面對白酒市場品牌競爭升級的新階段（恰逢世界經(jīng)濟危機），誰能在核心要素上更加系統(tǒng)聚焦升級，誰就能完成新形勢下強強競爭中的又一次崛起(強勢升級)!

　　綜上所述概括起來，所謂的系統(tǒng)聚焦就是在科學布局目標機制的同時，將核心產(chǎn)品分解融入到目標機制中強化推廣，并能依照未來利益和當前利益同步處理好聚量增長和匯量增長的良性互動勢能和關系，這一切的導向都是以核心消費者的系統(tǒng)強勢攔截為目標，要完成以上核心策略的科學布局和系統(tǒng)到位就必須同時盡快導入“培、挖、網(wǎng)”的人才戰(zhàn)略。以上五個核心聚焦的最高境界就是在同質(zhì)競爭愈來愈強的競爭態(tài)勢中，誰更能做到成本的高效營銷，惟有如此六核互為關聯(lián)并互動才企業(yè)才有可能獲得可持續(xù)性的發(fā)展。無疑在這新一階段的競爭中，強強PK強強，誰最能有效聚焦六核，誰最有可能崛起制勝，如果能做到這些，經(jīng)濟危機算什么?!

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