愛華網第4章 公司運營智慧（1）在華旗資訊的發(fā)展策略中，有一條容易被媒體忽視但很重要的策略，就是避開聯(lián)想的業(yè)務范疇。在闡述這一策略時，馮軍說：聯(lián)想一直是我們的偶像，所以聯(lián)想做的東西，我們盡量避開。我們所做的東西也有聯(lián)想做的，但是基本上我們先做以后，聯(lián)想再做。我們盡量想跟聯(lián)想1+1=11，把各自的優(yōu)勢發(fā)揮出來。在戰(zhàn)術上避開聯(lián)想聯(lián)想集團在1988和1989年分別在香港和北京注冊成立公司。但其創(chuàng)始人柳傳志早在1984年就開始創(chuàng)業(yè)，并在創(chuàng)業(yè)之初就推出至今被譽為“華夏第一漢卡”的“聯(lián)想漢卡”，擁有自己獨創(chuàng)的技術優(yōu)勢。1990年，首臺“聯(lián)想”電腦投放市場，從此聯(lián)想集團由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。1992年，聯(lián)想推出家用電腦概念，聯(lián)想“1+1”家用電腦投入國內市場，掀起了一場中國家用電器的革命。而此時，馮軍正拎著機箱在中關村走家串戶去叫賣。|www.aihuau.com|1993年，當馮軍小有積蓄，準備把自己的公司做成“中華的一面旗幟”的時候，聯(lián)想已經進入“奔騰”時代，推出中國第一臺“586”個人電腦，已然成為中國IT產業(yè)的帶頭大哥。直至今日，聯(lián)想集團的年銷售額達到170億美元以上，步入世界500強的時候，華旗資訊的銷售額才20億人民幣。由此可見，在華旗資訊發(fā)展的16年里，無論何時都無法與聯(lián)想同日而語。和諸葛亮生于同一時代的周瑜是可悲的，和聯(lián)想生于同一時代的IT企業(yè)也是不幸的。在這個遵循“馬太定律”定律的商業(yè)社會里，選擇怎樣的策略去與巨頭們共存是每個中小企業(yè)必須考慮的重要課題。然而，仍然有一些企業(yè)沒有找到有效的應對之策。譬如，和華旗資訊同時起步的超群電腦和八億時空，現(xiàn)在已經銷聲匿跡了，而華旗資訊不但沒有消失，反而初步完成了馮軍的規(guī)劃——擁有自主品牌，成為了民族企業(yè)的又一面旗幟。在一次訪談中，華旗資訊的副總裁侯迅坦言，超群電腦和八億時空之所以失敗，一個很主要的因素就是他們的對手是聯(lián)想。
因此，馮軍為華旗資訊所設計的發(fā)展策略是一種明智的選擇，華旗資訊這條小舢板，避開聯(lián)想、方正、長城等巨輪在PC領域掀起的巨浪，在數碼產品這塊未被重視的藍海里得以穩(wěn)健發(fā)展。我們可以看一下華旗資訊和聯(lián)想的業(yè)務分布情況：華旗資訊的主營業(yè)務：電腦外設、數碼產品、手機（2008年9月介入）聯(lián)想的主營業(yè)務：PC、服務器、打印、投影與耗材、數碼產品及選件（即外設）、手機由此可以看出兩家公司僅在數碼產品上有所交叉，聯(lián)想集團所經營的數碼以及電腦周邊產品愛國者都在經營。而事實上，華旗資訊不僅在種類上大大多于聯(lián)想，在很多數碼產品上處于優(yōu)勢地位，比如存儲器、MP3以及錄音筆等。而且如馮軍所說，這些產品大多都是華旗資訊先做，開辟了市場，聯(lián)想而后跟進的。馮軍所選擇的回避聯(lián)想策略，似乎與當下所提倡的“亮劍”精神有所違背，但商業(yè)競爭僅僅依靠精神是不能取勝的。在勝者通吃的IT市場上，沒有任何技術、資金、渠道等方面的優(yōu)勢，如果華旗資訊也去經營PC業(yè)務，直接和聯(lián)想競爭，無異于以卵擊石。市場上選擇類似戰(zhàn)略的企業(yè)不在少數。譬如由留美博士楊興平回國創(chuàng)辦的的多普達通訊公司，就是通過定位于高端智能手機，從而避開與市場上摩托羅拉、諾基亞等通信巨頭規(guī)模價格戰(zhàn)的正面競爭交鋒。2005年多普達實現(xiàn)營收為1.3億美元，凈利潤為800萬美元，被美國蓋洛普公司支持評選的“21世紀奢華品牌榜”之“中國十大頂級品牌榜”，并成為該榜中唯一入選的手持移動智能終端品牌。由于多普達手機瞄準的是高端商務人士，2008年，當多個國產手機陷入“最寒冷”的冬天、國際手機巨頭諾基亞亦不能幸免之時，多普達卻憑借著差異化策略，多普達成為了少有的實現(xiàn)銷量和利潤同步增長的手機廠商之一，完成了100萬臺的好業(yè)績。華旗資訊和多普達所選擇的回避行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略，經濟學上被稱作是差異化戰(zhàn)略。差異化經營不僅僅能有效地回避行業(yè)內企業(yè)間的正面碰撞和競爭，它給消費者所帶來的利益更為明顯，消費者的需求得到更貼切的滿足，得到滿足的顧客會相應產生品牌忠誠度。
