愛(ài)華網(wǎng)???? 2011年，李寧公司利潤(rùn)只有3.86億元，比前一年下降了65%；2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損，而且一虧就是將近20億元。公司股價(jià)從最高的20多元一路跌到最低4塊多。 僅僅數(shù)年前，李寧還是家如日中天的明星公司。 2008年北京奧運(yùn)會(huì)上的凌空高蹈，給了李寧公司一個(gè)甩開(kāi)對(duì)手的良機(jī)。借助于這次漂亮的營(yíng)銷(xiāo)勝利，李寧開(kāi)始迅速擴(kuò)張。2008年李寧門(mén)店數(shù)量為5000家，到了2011年，李寧公司的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了8000家。短短三年間，李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規(guī)劃：在2013年將門(mén)店數(shù)量增加到10000家。 不僅是李寧，整個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)都陷入了擴(kuò)張狂歡。在開(kāi)店最瘋狂的時(shí)候，縣級(jí)市的一條商業(yè)街上，同一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌會(huì)開(kāi)五六家店?！伴_(kāi)店沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)，只要賺錢(qián)就不斷開(kāi)，”一位不愿透露姓名的運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，“開(kāi)一家賺錢(qián)，就開(kāi)第二家，第二家賺錢(qián)了就開(kāi)第三家……直到不賺錢(qián)為止?！?p> 截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門(mén)店數(shù)為8075家，其它幾家也同樣延續(xù)了擴(kuò)張模式，361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都在7000家以上，中國(guó)動(dòng)向店鋪數(shù)最少，為3119家。 但從2010年開(kāi)始，整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯，而庫(kù)存則呈天文數(shù)字般增加。到了2011年，形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn)，還沒(méi)到2013年，李寧的萬(wàn)店計(jì)劃就徹底成為了泡影。2012年上半年，李寧關(guān)掉了1200家店，全年關(guān)店數(shù)量達(dá)到1800余家。 覆巢之下無(wú)完卵。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，光是去年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。2012年安踏營(yíng)業(yè)收入為76.23億元，凈利潤(rùn)13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年?duì)I收29.0億元，同比下降37.5%，凈利為3.1億元，同比降幅達(dá)60%。在門(mén)店方面，匹克去年關(guān)掉的門(mén)店比李寧更多，安踏稍好一點(diǎn)，但也關(guān)了七八百家門(mén)店。行業(yè)前三如此，其它本土運(yùn)動(dòng)品牌的日子就更加難過(guò)。 哪怕是耐克這樣的國(guó)際巨頭，在這次普遍性的行業(yè)衰退中也沒(méi)能幸免。耐克2013年Q1財(cái)報(bào)顯示，凈利潤(rùn)下滑12%，Q2財(cái)報(bào)中，銷(xiāo)售額為5.77億元的中國(guó)市場(chǎng)拖累了其在全球市場(chǎng)的表現(xiàn)，出現(xiàn)了11%的下跌，居全球市場(chǎng)之首。而Q3財(cái)報(bào)顯示，在三季度全球凈利增長(zhǎng)55%的情況下，大中華地區(qū)的營(yíng)收依然比去年同期下滑9%。為此，耐克更換了大中華區(qū)總裁。 大家都清楚，李寧們的春天結(jié)束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆：“閉著眼睛都掙錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了?！?p> 睜開(kāi)眼睛，出路又在哪里？ 激進(jìn)的李寧 激進(jìn)、擴(kuò)張?zhí)焓峭饨鐝?fù)盤(pán)李寧公司困境時(shí)的總結(jié)?，F(xiàn)在，李寧會(huì)因此選擇保守和穩(wěn)健嗎？答案是：不！至于外面怎么說(shuō)，“他們還在說(shuō)我們已經(jīng)死了呢！”李寧自嘲道，“外界也應(yīng)該給李寧一點(diǎn)時(shí)間。別老說(shuō)時(shí)間不等人、第二天就死，沒(méi)那么簡(jiǎn)單的。” 李寧的對(duì)策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李寧公司召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布CEO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來(lái)自TPG（德太投資）的金珍君（任董事局副主席）共同執(zhí)掌，李寧個(gè)人將主要專(zhuān)注于對(duì)外事務(wù)、關(guān)系和公司發(fā)展戰(zhàn)略，而金珍君主要負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及制定和執(zhí)行變革計(jì)劃。在此之前，公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職，管理層為之一空，直到現(xiàn)在，CEO的職位仍然空位以待。 然后，是出人意料的大筆花錢(qián)：李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國(guó)內(nèi)外體育品牌，成為CBA（中國(guó)男子職業(yè)籃球聯(lián)賽）主贊助商。5年20億元不僅創(chuàng)造了中國(guó)體育與商業(yè)聯(lián)姻史的新紀(jì)錄，即使是阿迪達(dá)斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見(jiàn)絀。 就在外界質(zhì)疑李寧出手過(guò)于大方時(shí)，李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級(jí)巨星德懷恩·韋德，合同金額高達(dá)10年1億美元。有了這筆收入，年薪本排不到NBA前十的韋德在美國(guó)《體育畫(huà)報(bào)》統(tǒng)計(jì)的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。 猛藥一劑接著一劑。去年12月17日，李寧公司宣布，將實(shí)施“渠道復(fù)興計(jì)劃”，以減少陳貨庫(kù)存、改善產(chǎn)品新鮮度、優(yōu)化產(chǎn)品采購(gòu)以及合理化銷(xiāo)售渠道，幫助經(jīng)銷(xiāo)商渡過(guò)難關(guān)，加固李寧公司與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)系。預(yù)計(jì)所需費(fèi)用約14億～18億元人民幣——這筆費(fèi)用也是李寧公司2012年年報(bào)中巨虧20億元的主要來(lái)源，但李寧公司認(rèn)為，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)得以一次性釋放，從而輕裝上陣。 別人都在省錢(qián)，李寧在花錢(qián)；以上三項(xiàng)措施的花費(fèi)總計(jì)將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過(guò)程中，其它運(yùn)動(dòng)品牌并未像李寧這樣高調(diào)變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。
李寧為何敢如此激進(jìn)？李寧的激進(jìn)，會(huì)為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在沒(méi)胸沼澤中趟出一條新路嗎？ “因?yàn)槔顚庍^(guò)去是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員，”2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受專(zhuān)訪時(shí)，他這樣解釋激進(jìn)的原因，“李寧是運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的公司，（我們的動(dòng)作）符合我們的基因，運(yùn)動(dòng)員（的精神）存在于李寧公司的基因之中。” 運(yùn)動(dòng)員的精神是什么？是更快、更高、更強(qiáng)，是永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一。 “運(yùn)動(dòng)員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對(duì)激進(jìn)的強(qiáng)調(diào)：對(duì)于運(yùn)動(dòng)員——特別是中國(guó)運(yùn)動(dòng)員來(lái)說(shuō)，亞軍是沒(méi)有意義的，所以公司不會(huì)選擇好死不如賴(lài)活著的生存哲學(xué)，而那一代運(yùn)動(dòng)員身上特別濃厚的民族意識(shí)，讓李寧不甘心長(zhǎng)期落后于耐克和阿迪這樣的國(guó)際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)，他就會(huì)猛踩油門(mén)。 誰(shuí)幫李寧破局？ 誰(shuí)能幫助李寧破局？許多人沒(méi)有想到，張志勇去職后，李寧會(huì)找來(lái)一個(gè)會(huì)說(shuō)中文的韓裔美國(guó)人，來(lái)啟動(dòng)一場(chǎng)變革。 “我是一個(gè)傳道者?！?5歲的金珍君這樣自我介紹。對(duì)于自己的使命，他聲稱(chēng)要讓李寧公司成為中國(guó)第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過(guò)中文，哈佛畢業(yè)論文寫(xiě)的是鄧小平，中文說(shuō)得倍兒利索。 金珍君必須面對(duì)李寧的“過(guò)去”，這包括高庫(kù)存，還有品牌換標(biāo)失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。 金珍君有贏得李寧青睞的本錢(qián)，他曾經(jīng)先后幫助韓國(guó)戴爾和廣匯汽車(chē)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，還幫助達(dá)芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費(fèi)品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說(shuō)李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對(duì)其心悅誠(chéng)服。2012年1月，TPG購(gòu)入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺(tái)，操刀改造李寧。 迫在眉睫的顯然是減少庫(kù)存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門(mén)店，同時(shí)出臺(tái)了渠道復(fù)興計(jì)劃，回購(gòu)存貨，并對(duì)那些能夠盈利的經(jīng)銷(xiāo)商給予資金支持，到今年3月，按照計(jì)劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個(gè)億?！斑@是最重要的事情，否則人家不賣(mài)你李寧了?！豹?dú)立觀察家馬崗認(rèn)為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計(jì)劃消解了這種用腳投票的風(fēng)險(xiǎn)。 另一個(gè)關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國(guó)內(nèi)幾大運(yùn)動(dòng)品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因?yàn)閳?jiān)持輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，李寧對(duì)供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類(lèi)企業(yè)，“同樣是一雙售198元的商品，安踏成本可能是78元，李寧可能就是98元。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性?xún)r(jià)比也得到了提升。 穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開(kāi)始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶(hù)群體，之后圍繞目標(biāo)客戶(hù)的需求來(lái)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，按照他們的購(gòu)物習(xí)慣來(lái)管理門(mén)店運(yùn)營(yíng)?！闭f(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但要做到這一點(diǎn)，李寧需要精準(zhǔn)捕捉客戶(hù)的需求，并確保在每一家門(mén)店進(jìn)行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補(bǔ)貨。 在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)周期是15個(gè)月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識(shí)別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門(mén)店作為試點(diǎn)，在這些門(mén)店推出測(cè)試產(chǎn)品，收集測(cè)試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補(bǔ)貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機(jī)制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計(jì)師，使他們能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而不是費(fèi)盡心思揣測(cè)一年多后什么樣的款式會(huì)流行?！癓V、愛(ài)馬仕也許可以不用看市場(chǎng)趨勢(shì)和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)跟在他們屁股后頭，”金珍君說(shuō)，“但我們就需要多注意市場(chǎng)需求和消費(fèi)者的反應(yīng)。” 不過(guò)，也許慢慢金珍君會(huì)明白，他在李寧公司最大的對(duì)手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時(shí)間。 可變革基因 可變革基因存在于創(chuàng)始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個(gè)公司的正常文化，李寧15年來(lái)一直都是這樣長(zhǎng)大的?！北焕顚幰皇痔岚蔚膹堉居抡f(shuō)，他應(yīng)該未曾料到，自己有朝一日也會(huì)黯然離開(kāi)。 每當(dāng)困難來(lái)臨時(shí)，李寧公司解決問(wèn)題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計(jì)劃仍然由空降兵來(lái)操刀。 如今，金珍君每天都在與時(shí)間賽跑。他的iPad里顯示著他那密密麻麻的日程表：從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，金珍君的時(shí)間安排得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時(shí)間都沒(méi)有。這還不包括回郵件的時(shí)間，4月17日一天，金珍君見(jiàn)縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點(diǎn)鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點(diǎn)鐘的會(huì)議開(kāi)始。 金珍君就像只腳步飛快的倉(cāng)鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)，但速度顯得有些緩慢。庫(kù)銷(xiāo)比到今年3月是7比1，金珍君預(yù)計(jì)到下半年會(huì)降低到6比1，“那就比較正常了?！苯鹫渚?月的年報(bào)溝通會(huì)上表示對(duì)此很有信心，但安踏現(xiàn)在的庫(kù)銷(xiāo)比就只有4比1。 金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書(shū)，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。 如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會(huì)插手，他自己則主要負(fù)責(zé)握方向盤(pán)。 但當(dāng)坐在副駕駛座上的人是投資者呢？這投資人反客為主，將創(chuàng)始人掃地出門(mén)的故事并不是沒(méi)發(fā)生過(guò)。 重新聚焦 過(guò)去的日子似乎又漸漸回來(lái)了。去年10月份那次訂貨會(huì)，是李寧十多年來(lái)第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實(shí)是李寧公司很久之前的一個(gè)傳統(tǒng)。李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會(huì)上，當(dāng)大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會(huì)攛掇與會(huì)者起哄，要求李寧“來(lái)一個(gè)”，李寧多數(shù)情況下會(huì)慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動(dòng)作助興。 這項(xiàng)傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。 不過(guò)，同樣的動(dòng)作顯然并不像看起來(lái)那樣輕松。面對(duì)“以后還會(huì)不會(huì)在開(kāi)會(huì)時(shí)表演”的問(wèn)題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……” 有一項(xiàng)職責(zé)，李寧絕不會(huì)再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，李寧并不插手干預(yù)公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評(píng)價(jià)李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個(gè)運(yùn)動(dòng)員?！?p> 不管是好趨勢(shì)還是壞印象，僅憑一個(gè)賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個(gè)董事長(zhǎng)應(yīng)該做的——為公司指定未來(lái)的方向，這個(gè)方向正確與否，只能在未來(lái)由市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)。 李寧的變革計(jì)劃已實(shí)施了將近一年，金珍君的四年規(guī)劃實(shí)行了四分之一，公司還在沼澤中爬行，李寧表示，現(xiàn)在還沒(méi)到評(píng)價(jià)金珍君工作的時(shí)候。馬崗指出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長(zhǎng)，體育品牌15%的增長(zhǎng)空間，有可能是水中月鏡中花。 但對(duì)于李寧公司，至少有一點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)確定無(wú)疑，那就是方向不會(huì)再動(dòng)搖，將重新聚焦體育，聚焦中國(guó)市場(chǎng)。 “你覺(jué)得自己是企業(yè)家嗎？”我們最后問(wèn)?！笆遣皇瞧髽I(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運(yùn)動(dòng)員才重要?！?p>
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