從90年代開始，越來越多上規(guī)模企業(yè)的采購部在組織架構(gòu)上采取了所謂的戰(zhàn)略采購模式，即將對外招標(biāo)談判簽訂合同與日常訂單跟蹤，內(nèi)部溝通在組織上分開，形成戰(zhàn)略采購組與操作采購組，其它的名稱對應(yīng)還有商務(wù)組和操作組。我的一個客戶向華為學(xué)習(xí)也把采購部分為專家團與采購組兩個部分，分別是專家團負責(zé)供應(yīng)商選擇、談判，以及采購組負責(zé)跟蹤訂單。戰(zhàn)略采購組織模式流傳最主要的媒介就是管理咨詢公司，業(yè)內(nèi)流傳比較著名的有羅蘭貝格給某公司做的PPT方案，其部分內(nèi)容如下：

戰(zhàn)略采購組織模式：

羅蘭貝格文案內(nèi)容（一）：

“戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮。

戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的采購組織)的缺點：

1.?法體現(xiàn)采購的80/20原則

2.?缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)

3.?管理資源得不到優(yōu)化配置

4.?生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象

5. 分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展

6.?容易陷入日常的業(yè)務(wù)

7.?采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)”

其核心想法一是專業(yè)人做專業(yè)事，讓能談判的人主管談判，不再為跟單等瑣碎事物耽誤時間；二是從組織上監(jiān)控操守問題，使得同一個供應(yīng)商有不同的采購員在接觸：談價的和具體下訂單的由不同的人負責(zé)，這樣就可以互相監(jiān)控。

羅蘭貝格文案內(nèi)容（二）：

“戰(zhàn)略采購和操作采購分開

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? 看到這里，相信有很多人已經(jīng)動心了，確實合乎邏輯的理論加上賞心悅目的文案總是讓人難以拒絕，然而使用以后的問題卻難以讓人忽視。這些實踐中的問題往往操作過的人更有體會。本人作為戰(zhàn)略采購管理實踐者，同時在采購管理咨詢中接觸到的客戶也有用戰(zhàn)略采購組織架構(gòu)的。在此，為避免以實踐經(jīng)驗去否定理論的嫌疑，我還是以組織理論來分析一下戰(zhàn)略采購組織的問題。

戰(zhàn)略采購組織的問題：

從組織機構(gòu)的三個功能看戰(zhàn)略采購組織的問題：

一、專業(yè)化，即將組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)活動分為職能、職業(yè)和工作任務(wù)。戰(zhàn)略采購似乎實現(xiàn)了這個專業(yè)化的功能，但由此帶來的問題卻完全掩蓋了專業(yè)化的優(yōu)點：操作組由于沒有了談價權(quán)，在緊急采購等方面與供應(yīng)商的溝通處于劣勢，斷貨率上升。

二、協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)是整合的同義詞。首先，整合是解決沖突的辦法。假設(shè)離散的組織要素和利益必然與稀缺的資源、目標(biāo)、狀態(tài)和類似的因素互相沖突。因此，必須存在一種整aihuau.com合的機制來確保工作努力的一致性。那些沒有取得整合的地方，結(jié)果將會是浪費、沖突和較低的效率。將一個完整的采購流程分成兩個不同的階段由不同的崗位操作，將必然導(dǎo)致溝通障礙與沖突。失去談價權(quán)的操作組抱怨及由其帶來的與戰(zhàn)略組的溝通障礙嚴重降低了采購部的工作效率。

三、控制，一個控制系統(tǒng)需要兩個基本要素：一是力量基礎(chǔ)，二是控制機制。采購管理者沒有因為戰(zhàn)略采購組織的分開而獲得更多力量，操守問題也沒有因為戰(zhàn)略采購組織上的分開而減少，因為雖然同一供應(yīng)商由不同的采購員接觸，但行賄的動機并沒有改變，只是行賄比例略有變化。在實踐中，采購過程分成兩個部分帶來的是對外談判弱勢和對內(nèi)溝通的障礙。其監(jiān)控功能也值得懷疑。

是到了回歸本原的時候了

采購架構(gòu)成功與否取決于三個因素：一：充分意識到采購的重要性；并將采購部視作企業(yè)的重要部門。二：靈活的采購程序，以隨時應(yīng)對情況的變化；還有針對通常情況和各類復(fù)雜情況的應(yīng)變機制。三：稱職的具有高度積極性的員工，能成功地綜合企業(yè)內(nèi)外各類因素。

其中人的因素占了采購成功因素的一半。曾經(jīng)有一位汽車業(yè)的經(jīng)理人José Ignacio Lopez，他有異于常人的能力，知道怎樣象榨汁機榨汁似的壓供貨商的價。他離開通用加盟大眾汽車后，以個人之力將大眾扭虧為盈，從而引起激烈討論，采購界以他命名了“Lopez效用”。以本人當(dāng)年在采購部的經(jīng)驗，一個好的采購員抵得上四個一般的采購員的工作量，而且效益更高。

所以，作為采購咨詢在給企業(yè)做流程時，需從以下三個方面著手：

一、專業(yè)性，按能力匹配崗位是采購管理的核心，人的能力是不可能分解復(fù)制的，將能力最強的采購放在最難做的崗位才是最有效的用人之道。

二、操守問題只有通過信息對稱解決，而不能通過分解同一個崗位的工作來制造更多成本。信息對稱在現(xiàn)實中很難達到，但讓采購管理者掌握優(yōu)勢市場信息，從而解決操守問題已經(jīng)可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到解決，如：上海求勢公司開發(fā)的求勢網(wǎng)。

三、最好的溝通是不需要溝通。采購員往往用一大半精力用在內(nèi)部跨部門溝通上，有溝通就有成本，有障礙，有糾紛，有誤解，最好的溝通就是不需要溝通。要做到不需要溝通就是信息通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)共享，既要共享市場信息：價格、供應(yīng)商信息等，也要共享技術(shù)信息。

一般采購咨詢借鑒了其它項目管理咨詢的方法論，強調(diào)用科學(xué)還原法，把一件事情進行分解，然后再整合。而采購作為復(fù)雜的商務(wù)活動，分解、還原帶來的只能是更加混亂。戰(zhàn)略采購組織模式就是在這種思路下誕生的漂亮怪胎。采購組織是到了從所謂戰(zhàn)略采購組織模式回歸本原的時候了，即一要相信人能力差異給采購效益帶來的差異是巨大的，二要權(quán)力下放提高反應(yīng)速度，相信信任就是速度。最后通過最新技術(shù)讓信息上傳到采購管理者手里，讓管理權(quán)與信息權(quán)相對應(yīng)，這樣采購管理者才能全面掌控局面，避免了每天盲目簽字的尷尬。

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