愛華網(wǎng)???? 我們還可以列出很多差異。但是，我們的結(jié)論是：高效能的管理者除了效能很高這一點之外，沒有任何共同之處。其高效能的“秘訣”并不在于對以下問題的解答——能夠進(jìn)入管理崗位的人應(yīng)當(dāng)有何特點，也不在于個人的性格、教育背景或社會出身，更不在于那種常見的想法——取決于這個人的美德。盡管這些東西都很好，并且我絕不反對道德高尚，但是，在討論管理水平時，我就不敢過于相信美德了。當(dāng)然，有些高效能管理者擁有突出的美德，這些美德讓他們工作得更為輕松，但是，它并不是關(guān)鍵因素。 高效能管理者取得成績（績效專家）的關(guān)鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。作為一個人，作為一類人，作為名人，他們之間的差異與其他人之間的差異一樣大。他們并不符合管理者相關(guān)要求的標(biāo)準(zhǔn)模板，與學(xué)術(shù)上的理想管理者類型也毫無相似之處，但是，他們的行動卻有著明顯的共性。 我花了不少時間才終于找出了這些共同之處。首先，要費很大力氣讓我免受那些在學(xué)校學(xué)習(xí)過的觀點以及傳統(tǒng)觀念的影響。其次，要在那些不同于常規(guī)思維方式的事物中找出哪些才是真正重要的，這花了我更多的時間。 我們只會在管理領(lǐng)域看到過度執(zhí)著于“這個人應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這種異?，F(xiàn)象。在外科醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，我們只想知道他能否動手術(shù)，而不考慮其他任何事情。我們在選擇和評估交響樂團的成員時，只會看他能否熟練地演奏樂器。跳高運動員必須會跳高，長跑運動員必須能跑很長的距離。教練聽到“跳高運動員應(yīng)當(dāng)是什么樣的”這個問題后會感到非常困惑。因此，在管理上用類似的問題去分析也不可能永遠(yuǎn)正確。當(dāng)然，在為某種管理崗位選擇人員時，可能有些特質(zhì)是很重要的，如果不具備，就不能考慮他。但是，這完全是特定管理崗位中的個別問題，它并不是所謂的通用型“理想管理者”理念的應(yīng)用。 高效能管理者唯一的共性是：他們的工作方法中有幾個要素是相同的。第一，無論他們從事何種工作以及在何處從事工作，他們都有意識或無意識地共同遵循幾條原則，并且用這幾條原則指導(dǎo)他們的行為。在本書中，我把它們叫作管理原則。第二，我們可以看到高效能管理者在執(zhí)行某些管理任務(wù)時會非常細(xì)致小心。第三，我們發(fā)現(xiàn)在他們的工作方法中滲透著明顯的系統(tǒng)性元素，即專業(yè)化的技能性要素，而某些管理工具可以幫助他們做到這一點，他們能夠熟練地運用這些工具，有時甚至就像大師一樣。我們基本上能找出這三方面的共同之處，任何一種其他職業(yè)也一樣有這三方面的共性。 但是，這些與當(dāng)今管理者要求一覽表中的內(nèi)容可是大不相同。我認(rèn)為，尋找理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)模板以及相關(guān)成果在實踐中的應(yīng)用是沒有價值的。實際上，我認(rèn)為它會誤導(dǎo)我們。我甚至更愿意說它們根本就是不人道的——要求人們做他們根本做不到的事情就是不人道的一個典型例子。 如果說它還有一點用處的話，那就是：理想管理者模板所確定的主要標(biāo)準(zhǔn)可以成為管理者努力的方向，盡管他們根本不可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。但是，這些要求是如此地脫離現(xiàn)實，以至于在我看來，即使把它們作為一種長期努力的方向也是不恰當(dāng)?shù)摹Ｎ也⒉皇窃谛麚P降低績效標(biāo)準(zhǔn)。但是，在激勵理論中，有一個眾所周知的結(jié)論：那些根本無法完成的績效標(biāo)準(zhǔn)不但不能激勵人，實際上還會打擊人。 也許培訓(xùn)班上的講師、相關(guān)圖書與論文的作者偶爾會捫心自問：我本人與我所倡導(dǎo)的這些標(biāo)準(zhǔn)到底有多大差距。大談特談這些管理要求是一回事，找到能夠滿足這些要求的證據(jù)則完全是另一回事了。如果我們能夠按照必須有證據(jù)這條標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行要求，那么，80%以上的管理文獻(xiàn)是不合格的，許多相關(guān)講座也就不會舉辦了。盡管我們沒有這樣做，但它對提升管理水平以及提高管理者的信譽卻是非常有利的。 最近，在一次重要的會議上有個演講者非常認(rèn)真地表達(dá)了他的看法：“21世紀(jì)的全球管理者必須要了解各個國家的員工，至少能夠說五種外語，達(dá)到熟練談判的水平?！焙髞恚遗c他進(jìn)行了一次對話，我發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)超過45歲了，到過美國四次、中國香港一次，能夠說過得去的德語（但絕不是非常熟練）、日常的英語，還能說一點法語。這并不是唯一的例子。遺憾的是，這是非常典型的例子?？墒?，他卻敢于站在大庭廣眾之下大講特講他的新發(fā)現(xiàn)，而且現(xiàn)場沒有一個管理者站起來反駁他（看到這種現(xiàn)象我同樣感到很遺憾）。 我們不應(yīng)當(dāng)再去關(guān)注某個人是否符合理想管理者的標(biāo)準(zhǔn)模板，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注他是否有效能。
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