中興選擇在3G前夜，推出慷慨的員工股權(quán)分享計(jì)劃，背后深意不言自明。中興的帶頭效應(yīng)，定會(huì)引起更多A股上市公司的效仿

文/本刊記者? 尹生

三個(gè)月已經(jīng)過去了，回想起那個(gè)早晨，金德水依然不加思考就能為我們表演當(dāng)時(shí)的意外表情。

“那天一早，我就接到了好幾位朋友的祝賀，搞得我莫名其妙！”

“打算什么時(shí)候請客呀，百萬富翁先生！”朋友問。

金是中興通訊（000063.SZ, 0763.HK）的一位資深開發(fā)人員，從1997年碩士畢業(yè)起就開始進(jìn)入中興工作，現(xiàn)在已經(jīng)是研發(fā)部門的技術(shù)骨干和團(tuán)隊(duì)帶頭人。根據(jù)公司去年10月26日早晨發(fā)布的《第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案》，他和21名董事、高級管理人員以及3413名關(guān)鍵崗位員工將共計(jì)獲得公司4798萬股的A股流通股票。如果按當(dāng)日公司每股A股30.05元的股價(jià)計(jì)算，這將是一筆約10億元的財(cái)富。

有人根據(jù)中興過去5年來股價(jià)超過一倍的增長，預(yù)期在5年后這些股票全部“解銬”時(shí)，股價(jià)也能達(dá)到同樣的增長水平，從而得出這一計(jì)劃至少在中興制造了3000名“百萬富翁”的斷言——以金現(xiàn)在的地位，排在前3000名中幾乎沒有懸念。

為了拿到這些紙上財(cái)富，這3000多人所需做的僅僅是：在未來5年中不離開公司，并幫助公司實(shí)現(xiàn)每年不少于10%的加權(quán)凈資產(chǎn)收益率。

自從2005年、2006年中國證監(jiān)會(huì)、國資委相繼頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（試行）和《國有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》（境外和境內(nèi)）等具有里程碑性質(zhì)的文件以來，中國現(xiàn)有1000多家A股上市公司中，有數(shù)百家都躍躍欲試，希望通過股權(quán)激勵(lì)來解決長期以來管理層和核心員工與公司的中長期利益不對等的問題，從而改善公司治理，贏得長期的競爭力。

據(jù)多年從事股權(quán)激勵(lì)研究與實(shí)踐的上海榮正投資咨詢有限公司統(tǒng)計(jì)研究，截止2006年年底，已有20家上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案獲得了中國證監(jiān)會(huì)備案無異議，另外尚有19家處于公告待批階段。中興屬于19家待批公司中的一家——無疑也是為此刻付出了最持久努力的公司之一——這使得中興的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)展一直廣受關(guān)注，并成為研究中國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制升級的一個(gè)最好案例。

員工變老板

中興自1997年在深圳A股市場上市后，便開始探索國際上通行的股票期權(quán)激勵(lì)方式，并向中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)提交了試點(diǎn)申請。但由于牽涉的部門太多太復(fù)雜（中興的國有背景更加劇了這種復(fù)雜性），而中國當(dāng)時(shí)法規(guī)的相關(guān)配套性不具備，相關(guān)的問題也尚待解決，比如股權(quán)分置拖而未決、新的《公司法》尚未出臺(tái)等，最后只好打了退堂鼓。

之后，中興則轉(zhuǎn)而采取一種變通的方式——由公司出錢購買公司股票，獎(jiǎng)勵(lì)給員工——但這種方式不久便被主管部門叫停，公司也不得不做出檢討。另外，公司還采取了一種叫做遞延獎(jiǎng)金的現(xiàn)金期獎(jiǎng)，做法是根據(jù)員工的業(yè)績給予一定的獎(jiǎng)金，但這些獎(jiǎng)金必須未來的若干年內(nèi)才能兌現(xiàn)，這樣就能“捆”住部分優(yōu)秀員工；但問題是，這種激勵(lì)方式不能根據(jù)公司業(yè)績和市場表現(xiàn)波動(dòng)，因此長期激勵(lì)效果依然有限。

公司開始感到上市非但沒有給自己提供激勵(lì)方面的便利，反而必須受到條條框框的限制，從而使自己在員工激勵(lì)方面相比民營背景的競爭對手處于劣勢。比如民營背景的華為就利用中國電信快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，以人人持股的方式將大量中國最頂尖的通信人才招至麾下，進(jìn)而通過與公司分享利潤的方式將幾萬名員工激發(fā)為市場上所向披靡的群狼。

更讓公司高層擔(dān)憂的是，公司在人才市場的競爭力正在減弱。過去中興在行業(yè)中的薪酬處于中偏上的水平，而通信業(yè)在整體所有行業(yè)中也具有很大的競爭力；但現(xiàn)在行業(yè)僅自然的工資增長率就超過10%，而諾基亞、愛立信、思科等也開始增加中國本土研發(fā)人員的數(shù)量，一方面抵消著中興們的成本優(yōu)勢，另一方面也使其工資水漲船高。而在歐美等發(fā)達(dá)國家，中興大量采用了當(dāng)?shù)貑T工，這些員工的工資水平與當(dāng)?shù)仄渌疽呀?jīng)沒有差別。大幅度提高工資？這讓中興有些捉襟見肘。由于競爭加劇，公司的毛利率和凈利率已經(jīng)開始下滑。2006年上半年，公司主營業(yè)務(wù)收入同比僅增長了1.82%（104.91億元人民幣），而凈利潤同比則減少了45.69%（3.73億元人民幣）。

近兩年，關(guān)鍵人才的引進(jìn)和保留是中興通訊各級領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部最為關(guān)注的工作。國內(nèi)3G市場啟動(dòng)在即，中興已經(jīng)擁有2000多名從事TD-SCDMA研發(fā)的員工，這些人中的佼佼者幾乎每周都會(huì)接到來自獵頭或競爭對手的電話！

股權(quán)激勵(lì)長期不能解決，也引起了資本市場的關(guān)注。公司投資者關(guān)系經(jīng)理徐宇龍還清晰記得，2004年時(shí)一家美國大型基金訪問中興時(shí)，問的第二個(gè)問題就是中興有沒有股權(quán)激勵(lì)制度。對這些美國高科技業(yè)的投資人而言，是否投資一家企業(yè)，主要看重的就是行業(yè)、治理結(jié)構(gòu)、透明度和管理層，而股權(quán)激勵(lì)正是與公司治理是否完善密切相關(guān)的。

合理的東西不會(huì)總是被掩埋下去。2005年底，中興作為第9批實(shí)施股權(quán)分置改革的企業(yè)，成功解決了這一拖了數(shù)年的問題?！豆痉ā返男抻喴惨呀?jīng)結(jié)束，并可以從2006年1月1日起正式實(shí)施。2005年最后一天，中國證監(jiān)會(huì)終于發(fā)布了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(試行)！9年來一直為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)奔走的中興高級副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝一下子跳了起來，“終于可以做了！”

誰應(yīng)該成為幸運(yùn)兒？

在一個(gè)“不患寡而患不均”思想根深蒂固的社會(huì)，如何將這近10億元的財(cái)富落實(shí)到具體的人而不至于對其他員工產(chǎn)生負(fù)面影響呢？這是一門高難度的藝術(shù)——無疑也是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)相關(guān)政策遲遲不能出臺(tái)的難點(diǎn)之一。

毫無先例可循。在相關(guān)政策破冰后不久，中興主管職能部門的高級副總裁周蘇蘇帶隊(duì)專程前往美國拜訪了微軟、惠普、德州儀器、戴爾、英特爾等多家高科技公司。

很快一個(gè)共識便形成了：這次計(jì)劃不是福利，而是激勵(lì)，是對公司薪酬結(jié)構(gòu)的一次重大改善。而既然大家都公認(rèn)競爭已經(jīng)是全球化的，那么參照系也應(yīng)該是全球性的。這恰恰是像韜睿（Towersperrin）這樣的全球頂級人力資源公司的專長。于是，公司找到了韜睿在中國的辦事處，聘請他們擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的顧問。根據(jù)韜睿的顧問們所提供的全球同行業(yè)的薪酬報(bào)告，中興骨干員工的激勵(lì)水平有所提升，但與國際同行相比仍存在差距。

“我們希望通過這次激勵(lì)計(jì)劃，將骨干員工的整體薪酬水平向同行業(yè)75分的水平上靠?！表f在勝感到如果能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)的話，公司就能在人才市場上更有競爭力，同時(shí)也能增加非固定工資的成分，使激勵(lì)更合理，進(jìn)而反過來給股東創(chuàng)造更多的利益。

需要拿出多少股份呢？在多大范圍內(nèi)分發(fā)這些股份呢？為什么向張三發(fā)而不是李四或者張三多而李四少？從董事長侯為貴、總裁殷一民到項(xiàng)目組的每個(gè)成員，小心翼翼地處理著這些敏感的問題，力圖實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效用的最大化。

根據(jù)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(試行)，公司最多可以拿出10%的股權(quán)來實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。“但如果我們一次把10%的指標(biāo)都用完，就不能留有調(diào)整的余地，我們這次只是試點(diǎn)，那樣會(huì)增加管理部門的擔(dān)憂，何況以后隨時(shí)還要吸收新的血液；如果太少，又要兼顧到這么多人，分到每個(gè)人頭上的就很少，不能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用?！笨偛靡笠幻裣?。

在這之前，已經(jīng)有一些企業(yè)陸續(xù)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，第一期拿出的股份一般是1%-2%，但覆蓋的范圍僅僅局限于公司高管。但中興的創(chuàng)始人兼董事長侯為貴更愿意讓盡可能多的員工分享到公司增長的好處，尤其是公司的骨干員工，因而希望中興的方案應(yīng)該覆蓋得盡可能廣——如果不能做到這點(diǎn)，就不能實(shí)現(xiàn)一直以來中興苦求股權(quán)激勵(lì)的初衷。

在中興，員工可以根據(jù)自己的興趣和能力選擇在“三條跑道”中的一條上發(fā)展自己的職業(yè)生涯，即管理線、業(yè)務(wù)線和技術(shù)線，這樣就不必所有的人都去爭奪數(shù)量有限的管理職位。這樣做的一個(gè)主要原因就是公司屬于知識密集性，70%以上員工都是本科以上畢業(yè)，其中從事研發(fā)工作的就有10000多名，“三條跑道”的設(shè)計(jì)有利于他們專注于各自的所長。如果你是在業(yè)務(wù)或者技術(shù)方面做得比較好的高級職稱的員工，你的待遇甚至可能會(huì)超過相應(yīng)的管理干部，而公司目前少數(shù)幾位獲得最高技術(shù)職稱的專家，其待遇則與總裁相當(dāng)。根據(jù)這一體系，科長級以上的所有管理干部，一級業(yè)務(wù)經(jīng)理以上的業(yè)務(wù)人員，三級主任工程師以上的技術(shù)人員，都被視為公司的骨干，他們占全體員工的約1/5。

這些人是中興的心臟，無論是殷一民還是周蘇蘇，現(xiàn)在都必須像一個(gè)捕“心”者，在盡可能有限的資源范圍內(nèi)，吸引并且有效激勵(lì)公司最核心的員工，在最激烈的競爭中保護(hù)住公司的“心”。長期以來評價(jià)公司各個(gè)事業(yè)部業(yè)績的一個(gè)重要指標(biāo)，就是這些骨干的流失率，考核時(shí)在這上面損失一分，整個(gè)事業(yè)部的獎(jiǎng)金就可能損失上百萬元。作為一種長期激勵(lì)手段，這次的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃最理想的情況是也應(yīng)該覆蓋全體骨干員工。

“如果太分散了，激勵(lì)力度不夠；如果太窄，又可能在員工中造成很多爭議。這是一個(gè)很難兩全的選擇。”殷一民會(huì)同高管討論的結(jié)果是，先拿出5%的股份，而覆蓋的范圍也比理想的縮小一半，只涉及四層以上管理干部，三級業(yè)務(wù)主任和二級主任工程師，占全體員工的11%，共3435人。

但與其他公司主要激勵(lì)高管的做法不同，以公司創(chuàng)始人兼董事長侯為貴為首的核心高管并不在這次激勵(lì)對象之列。根據(jù)公司公告，這些人已經(jīng)在上市公司中擁有的股份從近萬股到20多萬股不等，另外由于這些人大多都是在公司上市前就已加盟，有些還是創(chuàng)始人——對他們而言，公司未來的成長性勝過一切——正是這個(gè)原因，中興的幾十個(gè)高層從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，幾乎就沒有流失過。

21名過去沒有受到激勵(lì)的董事和高級管理人員首先分得了4798萬股中的206萬股（約5%），其中16名副總裁分獲10萬-18萬股，其余3414名關(guān)鍵崗位員工共分享4592萬股，平均每人1.345萬股。每個(gè)事業(yè)部都按照骨干員工的數(shù)量，得到一個(gè)總體指標(biāo)，再根據(jù)每個(gè)人在過去兩年的績效考核成績，結(jié)合職稱、崗位、管理覆蓋、業(yè)務(wù)覆蓋的重要性等，得出一個(gè)整體的分配系數(shù)。同樣是四層干部，評分高的可以分到20000多股，少的只有6000、7000股。而涉及到150多名三層管理干部的評估，則還需要總裁一個(gè)接一個(gè)的審核，研發(fā)人員成為本次激勵(lì)的重點(diǎn)傾斜對象，占了全部名額的60%。

“一切為的是充分保證激勵(lì)重點(diǎn)，既拉開了差距，又體現(xiàn)了內(nèi)部公平性?！敝信d總裁殷一民稱。

股權(quán)數(shù)量和激勵(lì)對象既已確定，剩下的就是采取何種方式來使激勵(lì)效應(yīng)最大化?！渡鲜泄竟蓹?quán)激勵(lì)管理辦法》(試行)規(guī)定可以采取期權(quán)和限制性股票以及其它方式。據(jù)上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏介紹，在截至12月10日全國已經(jīng)出臺(tái)的35家上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案中，30家采用了股票期權(quán)工具。但這種工具容易鼓勵(lì)短期訴求，在經(jīng)歷了安然事件等后，已經(jīng)被一些大公司所拋棄；另外大公司的成長性遠(yuǎn)不如小公司，因此也使激勵(lì)效果大打折扣。而限制性股票則可以彌補(bǔ)它的不足，從而逐漸為微軟等大型公司所廣泛采用。對中興而言，采取類似限制性股票工具還有另外一個(gè)更加實(shí)際的好處，根據(jù)調(diào)查，同樣數(shù)量的期權(quán)和限制性股票，其激勵(lì)效應(yīng)之比為1：3，即期權(quán)需要?jiǎng)佑玫墓蓹?quán)是限制性股票的3倍，而這相對于10%的股權(quán)上限，顯然不是一個(gè)好的選擇。

現(xiàn)在，骨干員工的收入比過去更加取決于公司未來的業(yè)績，在其總體收入中，變動(dòng)的部分越來越大，而且級別越高，其比例越高。以一個(gè)三層管理干部為例，其固定收入可能僅占到40%左右。

《第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》發(fā)布5天后，每一股都落實(shí)到了每一個(gè)人?！翱偛贸雒骈_會(huì)，半天時(shí)間開會(huì)，半天培訓(xùn)，然后就開始了，因?yàn)槲覀兯械臄?shù)據(jù)、指標(biāo)全部都是現(xiàn)成的，很快就有了一個(gè)公認(rèn)的結(jié)果?！表f在勝說。

雙向鎖定

天下沒有免費(fèi)的午餐，何況是上10億的財(cái)富！

根據(jù)《第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，被激勵(lì)員工先必須為自己的股權(quán)支付一筆押金，然后在未來符合解鎖條件時(shí)，以每授予三股支付一股的方式兌現(xiàn)，且同時(shí)不參與2006年度遞延獎(jiǎng)金分配，而這個(gè)價(jià)格現(xiàn)在已經(jīng)鎖定，為每股30.05元，而如果沒有達(dá)到解鎖條件，2006年度的遞延獎(jiǎng)金則成為員工的損失。

而解鎖條件也如同一個(gè)緊箍咒：用于激勵(lì)的股票需到了第三個(gè)年頭（也就是2007年）再分三次解鎖，每次解鎖的比例分別為20%、35%、45%，每次解鎖的條件都是該年度的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%——如果沒有達(dá)到這個(gè)要求，該年度的指標(biāo)將不能解鎖，也不能順延到下一年。由于按照新的會(huì)計(jì)制度，激勵(lì)也必須記入公司的成本，因此實(shí)際上每年的凈資產(chǎn)收益率需要達(dá)到12%，才具備解鎖條件。而如果考慮到是復(fù)利計(jì)算，越往后這個(gè)實(shí)際的比例越高。盡管公司過去幾年的凈資產(chǎn)收益率都超過10%，但未來保持這個(gè)趨勢并不容易。

“公司正處由國內(nèi)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)到國際業(yè)務(wù)為主的關(guān)鍵時(shí)期，遇到了比較強(qiáng)的國際同行競爭的壓力，必然對利潤形成壓力，如果凈資產(chǎn)收益率定得比實(shí)際能夠做的高得太多，又會(huì)激勵(lì)公司管理層采取短期行為，在投入方面就會(huì)減少，未來的潛力就會(huì)下降，如果定得太低，又不能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。我認(rèn)為10%是一個(gè)不高不低的門檻?！表f在勝告訴記者。

還有其他一些因素也有助于減少短期行為。比如，由于還剩下5%的股權(quán)指標(biāo)沒有動(dòng)用，未來公司就既可以對新的血液保持激勵(lì)度，又能對現(xiàn)有被激勵(lì)的對象追加激勵(lì)，這就能保持股權(quán)解鎖時(shí)間的疊加。

但這些還不是這些新的老板們所需要付出的全部代價(jià)，他們還必須經(jīng)受住公司每年兩次的考核。據(jù)徐明介紹，在業(yè)務(wù)和技術(shù)線中，考核分為S、A（A1、A2）、C（C1、C2）三個(gè)大類的五個(gè)級別，其中S為優(yōu)秀，占20%，A1為正常，占50%，A2為合格但較差，占20%，其余為C，占10%；在管理線中，分為S、A、B、D四個(gè)等級，S是20%，A是50%，B是25%，D是5%。其中，業(yè)務(wù)與技術(shù)線C和管理線的D都屬于不合格的范圍。所有被激勵(lì)的對象，得一次C或D，就扣掉當(dāng)年解鎖指標(biāo)的一半，也不能順延。

即便如此，關(guān)于應(yīng)該以何種成本來獲得激勵(lì)，從一開始，就是影響眾多公司股權(quán)激勵(lì)進(jìn)程的另一個(gè)敏感話題，中興也面臨著這方面的質(zhì)疑，那就是給予被激勵(lì)對象的條件是不是仍然太優(yōu)厚了？上海榮正投資咨詢有限公司董事長鄭培敏參與了幾家公司的股權(quán)激勵(lì)方案的制定，他認(rèn)為這個(gè)度的把握，對各個(gè)方面都是一個(gè)非常敏感的問題，需要高超的平衡藝術(shù)。

果然，到了12月18日，中興又突然發(fā)布董事會(huì)公告，對《第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》（草案）提出修訂，較大幅度提高了激勵(lì)的成本。根據(jù)修訂案，公司授予激勵(lì)對象標(biāo)的股票時(shí)，激勵(lì)對象的成本提高為按每獲授10股以授予價(jià)格購買5.2股的比例繳納標(biāo)的股票認(rèn)購款，其中3.8股標(biāo)的股票由激勵(lì)對象以自籌資金認(rèn)購獲得，1.4股標(biāo)的股票以激勵(lì)對象未參與的2006年度遞延獎(jiǎng)金分配而未獲得的遞延獎(jiǎng)金與授予價(jià)格的比例折算獲得。同時(shí)，員工獲授股票認(rèn)購款繳納時(shí)間提前至激勵(lì)對象被授予股票時(shí)。另外，還將股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃標(biāo)的股票總數(shù)的10%，即479.8萬股，預(yù)留給本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)股東大會(huì)審議通過后，對公司有重大貢獻(xiàn)和公司需要引進(jìn)的重要人才。

公司對此給出的解釋是，“進(jìn)一步加強(qiáng)了股東與公司骨干員工之間的利益共享與約束機(jī)制，而預(yù)留部分股份的安排則反映了公司長遠(yuǎn)發(fā)展的思路，更好地體現(xiàn)了激勵(lì)計(jì)劃的價(jià)值和吸引力，有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。”

投資者也表示了某種程度的支持?！队?jì)劃》（草案）發(fā)布的當(dāng)天，公司的股票便漲停（上漲10%）。瑞銀等投行也繼續(xù)維持“買入”的評級。一位香港基金經(jīng)理將中興的方案形容為是“兩全其美”，因?yàn)樯⒌暨@筆財(cái)富既可以激勵(lì)骨干員工，在越來越激烈的市場保持一定的競爭力，又通過10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率這個(gè)解鎖條件保證了當(dāng)員工的激勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)股東的利益也得到更多的增長。

公司的股價(jià)在此后的一個(gè)半月中繼續(xù)上漲了1/3，截至本文截稿的2007年1月19日，其收盤價(jià)已漲到47元。2006年12月，在與記者交流時(shí)，中國銀河證券分析師王國平大呼看不懂，表示“不敢發(fā)表評論”。公司財(cái)務(wù)總監(jiān)韋在勝當(dāng)時(shí)也認(rèn)為“最近股價(jià)漲的比較多，我認(rèn)為有三個(gè)原因，第一方案得到大家認(rèn)可，第二大勢比較好，因?yàn)闇敢呀?jīng)突破2000點(diǎn)，第三是3G概念。”

目前，中興的整個(gè)方案還需獲得中國證監(jiān)會(huì)無異議函，另行召開股東大會(huì)以后才能正式實(shí)施。但知情人士稱，修改后的方案已充分吸收了監(jiān)管部門的意見。

但殷一民也感到了更大的壓力。“如果公司凈資產(chǎn)回報(bào)率不能在未來的幾年保持10%以上的增長，不但股東價(jià)值沒法實(shí)現(xiàn)，這些骨干中的相當(dāng)一部分也可能面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

這并不是一個(gè)100%理想的方案，對于相當(dāng)一部分只能分到1萬股左右的員工而言，相對于比較嚴(yán)格的解鎖條件和時(shí)間，遠(yuǎn)沒有傳說中一夜暴富的痛快感，更多的是“天上掉下了一個(gè)不錯(cuò)的餡餅”。由于受到政策的限制，11%的員工覆蓋率離國際上其他競爭對手還相差很遠(yuǎn)，據(jù)調(diào)查，目前國際上主要的科技公司持股員工比例平均達(dá)到35.85%，與中興同行業(yè)的諾基亞則為48.85%。另外，境外員工還不能納入激勵(lì)的對象，而中興未來對外籍員工的需求量會(huì)越來越大，對這些人更多只能采取現(xiàn)金激勵(lì)的手段，這無疑會(huì)讓公司的成本大增。

“中興未來的希望就在海外，特別是像印度這樣的發(fā)展中國家市場?！币笠幻裆斐鲇沂郑谏磉叺牡貓D上畫了個(gè)大大的弧線。目前，中興海外業(yè)務(wù)占公司整體收入的比例已經(jīng)達(dá)到50％。為此他必須讓公司繼續(xù)保持價(jià)格上的優(yōu)勢——在印度這樣的發(fā)展中國家市場，價(jià)格往往是決定性的因素。同樣的產(chǎn)品，中興要比諾基亞、愛立信等國外競爭者的成本低1/4到1/3。與它同城、車程只有20分鐘的華為也正是憑借這一點(diǎn)，讓思科等巨頭坐臥不安。

然而，這種基于人才的低成本優(yōu)勢而形成的價(jià)格競爭力還能繼續(xù)多久呢？從殷一民身上，你感受到的是一個(gè)雄心勃勃的年輕CEO對未來的焦慮。

中興通訊(000063.SZ)核心高管持股數(shù)及任職日期

姓? 名? 職? 位? 持 股 數(shù)??? 任職日期

侯為貴? 董事長? 219600.00??? 2004-01-15

殷一民? 總? 裁? 121680.00??? 2004-01-15

韋在勝? 財(cái)務(wù)總監(jiān)??? 95760.00??? 1997-10-15

??? 高級副總裁? ??? 2001-02-08

何士友? 高級副總裁??? 91007.00??? 1998-03-11

史立榮? 高級副總裁??? 95760.00??? 1997-10-15

田文果? 高級副總裁??? 24300.00??? 2002-03-08

謝大雄? 高級副總裁??? 44839.00??? 2001-02-08

周蘇蘇? 高級副總裁??? 95760.00??? 1997-10-15

資料來源：公司公報(bào)，數(shù)據(jù)截至日期：2006年8月25日

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