愛華網(wǎng)我們看一下馬拉松比賽，那些身體左右搖擺、蹦蹦跳跳跑的人似乎剛開始還很順利，但或許是因?yàn)樵谧藙?shì)和體力上過于浪費(fèi)，往往有很多人堅(jiān)持不到最后。并且，那些忽前忽后、變化無常的人，其結(jié)果也往往不如所愿。3Mu的對(duì)立面就是效率，以效率高的姿勢(shì)和跑法，保持一定節(jié)奏跑的人，似乎最終取得勝利的幾率較高。制造產(chǎn)品也可以通過技術(shù)上的差別來降低成本，提高質(zhì)量。3Mu就是muri（超負(fù)荷的人員或設(shè)備）、muda（浪費(fèi)）、mura（不均衡）的簡(jiǎn)稱。豐田卻獨(dú)具特色地將其分為"7種浪費(fèi)"，通過徹底清除浪費(fèi)，成為了高質(zhì)量、高收益的企業(yè)。到?jīng)]有產(chǎn)生利潤(rùn)的企業(yè)看一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖說要清除浪費(fèi)，可是卻存在著一大堆不能排除浪費(fèi)的理由，比如沒有人、沒有時(shí)間、沒有培育出職場(chǎng)體制等。但是仔細(xì)地觀察一下，就能發(fā)現(xiàn)其實(shí)只是沒有消除浪費(fèi)的能力。豐田輕易發(fā)現(xiàn)這些浪費(fèi)的技術(shù)非常卓越，并且還徹底貫穿于消除浪費(fèi)的體制之中。2.7.1 過量生產(chǎn)的浪費(fèi)關(guān)于過量生產(chǎn)的浪費(fèi)及其后果，我們已經(jīng)在前面談到了過量生產(chǎn)不僅僅是數(shù)量上多余，而且還包括在進(jìn)度上超前，把將來要做的工作提前做了。我們已經(jīng)說明了，這是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)，并且會(huì)引發(fā)出一系列的問題和各種其他形式的浪費(fèi)。過量生產(chǎn)主要是由生產(chǎn)的不均衡所造成的。出現(xiàn)了不均衡情況，本來應(yīng)停工追查造成不均衡的原因，以便從根本上保證正常生產(chǎn)。然而，過量生產(chǎn)使得追查原因的工作變得非常困難了。過量生產(chǎn)所帶來的不必要的在制品，不但占用了資金，而且還擠占了生產(chǎn)空間和倉儲(chǔ)空間，增加了搬運(yùn)和保管工作量及其成本。更為嚴(yán)重的是，過量的在制品把生產(chǎn)過程中存在的問題掩蓋住了，使改善工作無從下手。杜絕一切形式的浪費(fèi)的第一步，就是要消除過量生產(chǎn)，使生產(chǎn)過程按節(jié)奏均衡進(jìn)行。因此，豐田公司認(rèn)為，杜絕一切形式的浪費(fèi)的第一步，就是要消除過量生產(chǎn)，使生產(chǎn)過程按節(jié)奏均衡進(jìn)行。把需要的產(chǎn)品，在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)出來。前面說到的"一年干完了三年的工作"，實(shí)際上表明勞動(dòng)定額不合理，生產(chǎn)不均衡，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重，而且生產(chǎn)管理一定混亂。這里，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：（1）生產(chǎn)需要量決定設(shè)備開動(dòng)率。不要誤認(rèn)為"設(shè)備越開足馬力，生產(chǎn)率越高"。"以設(shè)備的開動(dòng)率來衡量生產(chǎn)率"是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，是應(yīng)該糾正的。如果認(rèn)為設(shè)備開動(dòng)率高是好事，那么盡管不需要，卻每天生產(chǎn)出許多多余的零部件或產(chǎn)品，這必然會(huì)造成浪費(fèi)和損失。因此，把提高設(shè)備開動(dòng)率作為標(biāo)準(zhǔn)是危險(xiǎn)的。歸根結(jié)底，設(shè)備的開動(dòng)率要以生產(chǎn)需要量為依據(jù)，這一點(diǎn)決不容忽視。（2）允許工人停工。根據(jù)"按需生產(chǎn)"的原則，有時(shí)生產(chǎn)過程中的某些工序處于停工狀態(tài)，這是正?，F(xiàn)象。特別是當(dāng)下道工序出現(xiàn)異常時(shí)，上道工序應(yīng)停止生產(chǎn)，等待下道工序恢復(fù)正常。在停工的情況下，應(yīng)該組織工人清理現(xiàn)場(chǎng)、維護(hù)設(shè)備，或針對(duì)他們作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技能訓(xùn)練等。"允許工人停工"是為了防止過量生產(chǎn)，并不是讓工人們閑著沒事做，浪費(fèi)時(shí)間。2.7.2 等候加工的浪費(fèi)"等候加工"是生產(chǎn)過程中極為普遍的現(xiàn)象。據(jù)美國(guó)工業(yè)工程師協(xié)會(huì)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在從原材料到產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程中，工件在機(jī)床上被加工的時(shí)間僅占整個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間的5%，其余的95%的時(shí)間內(nèi)，工件都是處于排隊(duì)等候之中，或者是處于搬運(yùn)和儲(chǔ)存之中。這些是工時(shí)和資金的巨大浪費(fèi)。"等候加工"的原因主要有三個(gè)：一是工件加工順序沒有優(yōu)化；二是機(jī)器設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng)；三是機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障。我們要設(shè)法解決上述問題，減少工件物料的等候時(shí)間，加快物流速度，提高工時(shí)利用率。換言之，要提高有效工時(shí)占生產(chǎn)周期時(shí)間的比率。2.7.3 搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)作業(yè)是生產(chǎn)過程中所必需的。但豐田公司認(rèn)為，搬運(yùn)是一種浪費(fèi)。因?yàn)楣ぜ诎徇\(yùn)過程之中，并沒有產(chǎn)生任何附加價(jià)值。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料搬運(yùn)、堆放、倒動(dòng)等，都是浪費(fèi)。要消除這種浪費(fèi)，關(guān)鍵是科學(xué)設(shè)計(jì)工序、合理布置設(shè)備，使物料和工件在制造過程中流動(dòng)順暢，減少停留。此外，也可以增設(shè)簡(jiǎn)易傳送裝置或簡(jiǎn)便的工位器具，以減少物料的倒動(dòng)。顯然，工序設(shè)計(jì)得越差、設(shè)備布置得越不合理，搬運(yùn)的浪費(fèi)就越嚴(yán)重。2.7.4 動(dòng)作的浪費(fèi)
有人把"工作"叫做"勞動(dòng)"，豐田公司則給"勞動(dòng)"下了這樣的定義：推動(dòng)工序前進(jìn)，創(chuàng)造附加價(jià)值，做出成果。因此，對(duì)工序前進(jìn)沒有推動(dòng)作用、不創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)都不是"勞動(dòng)"，而是"動(dòng)作"。對(duì)工序前進(jìn)沒有推動(dòng)作用、不創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)都不是" 勞動(dòng)"，而是"動(dòng)作"。豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員認(rèn)為，無論動(dòng)作多么頻繁吃力，也不算是勞動(dòng)。生產(chǎn)過程中，工人的動(dòng)作（無效勞動(dòng)）少，生產(chǎn)效率就高。企業(yè)的主管人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員，必須努力使自己的下屬把工作中的"動(dòng)作"變?yōu)?勞動(dòng)"。一般來說，"減少工時(shí)"很容易和提高勞動(dòng)強(qiáng)度聯(lián)系起來。豐田公司不贊成這種根本不考慮如何改進(jìn)工作，而只是單純地增加單位時(shí)間內(nèi)工作量的提高勞動(dòng)強(qiáng)度的做法。相反，豐田公司認(rèn)為，合理地減少工時(shí)，就是通過改善活動(dòng)來改進(jìn)工作方法和改進(jìn)機(jī)器設(shè)備，把無效的"動(dòng)作"變?yōu)橛行У?勞動(dòng)"。這樣，工作量不變，但效率和效益提高了。由此可見，豐田公司"減少工時(shí)"的活動(dòng)，就是消除無效的"動(dòng)作"，并使之轉(zhuǎn)化為有效的"勞動(dòng)"，從而在總體上減少工時(shí)，提高效率。豐田公司要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員盡可能地排除對(duì)推進(jìn)工序無作用的無效動(dòng)作，而把發(fā)揮出來的能量同有效的勞動(dòng)結(jié)合起來。有人說，豐田公司高效率的秘訣，就是"消除一切無效、多余的勞動(dòng)（‘動(dòng)作‘）以及由之產(chǎn)生的浪費(fèi)，降低成本，提高效率"。2.7.5 庫存的浪費(fèi)庫存是一種浪費(fèi)。首先，原材料的大量采購(gòu)、在制品的大量積壓等，本身就占用了流動(dòng)資金，增加了庫存和保管費(fèi)用。其次，它還會(huì)衍生出二次浪費(fèi)，如原材料和在制品存放過久就會(huì)銹蝕、損壞，有些物品（如化學(xué)物品）還會(huì)變質(zhì)、失效，這都會(huì)造成損失。再次，物品在存放過程中需要養(yǎng)護(hù)，出庫和入庫都需要檢驗(yàn)或修整。過量的在制品不但增加了搬運(yùn)作業(yè)量，而且增加了破損量。以上這些無疑都會(huì)增加成本。有人曾經(jīng)這樣說過："工廠應(yīng)加強(qiáng)物資計(jì)劃管理。原材料、半成品、在制品儲(chǔ)備過多，意味著占用過多的資金，每年所付的資金利息會(huì)給工廠帶來沉重的負(fù)擔(dān)。如何有效地降低生產(chǎn)過程中物料和在制品的儲(chǔ)備量，是提高工廠經(jīng)濟(jì)效益很關(guān)鍵的問題。"所以，豐田稱庫存是"萬惡之源"。2.7.6 加工本身的浪費(fèi)在生產(chǎn)過程中，由于加工作業(yè)不當(dāng)，也會(huì)造成許多浪費(fèi)，而且這種浪費(fèi)是隱蔽性浪費(fèi)。譬如，在機(jī)加工作業(yè)中，因工件的材質(zhì)不同，我們應(yīng)該采用不同的切削速度。一般來說，在條件允許時(shí)，我們總是要求盡量提高切削速度（增加車床轉(zhuǎn)速），以節(jié)省加工時(shí)間和動(dòng)力能源；當(dāng)加工高硬度工件時(shí)，為了增加切削力，應(yīng)該采用低速度；相反，當(dāng)加工低硬度工件時(shí)，則應(yīng)采用高速度。但是，有的作業(yè)人員為了省事，并不根據(jù)工件的材質(zhì)變換切削速度。如果加工低硬度工件時(shí)，作業(yè)人員也是采用低速度的話，那么我們不僅浪費(fèi)了時(shí)間，而且還浪費(fèi)了動(dòng)力能源。再如，沖壓和鉆孔作業(yè)中，因工件的高度不同，作業(yè)人員應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整沖床的沖程和鉆床的行程。然而，有的作業(yè)人員只圖省事，不調(diào)整機(jī)床的行程。這樣，機(jī)床以高行程加工低工件時(shí)，將會(huì)有一多半的行程沒有做功，從而浪費(fèi)了一多半的加工時(shí)間。2.7.7 不合格品的浪費(fèi)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品、廢品、殘品等，統(tǒng)稱為"不合格品"。顯然，不合格品是一種事故，也是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)，不合格品不但白白消耗了原材料、動(dòng)力能源、人力和工時(shí)，而且還會(huì)擾亂正常生產(chǎn)，造成更大的浪費(fèi)。不合格品是一種事故，也是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)。假設(shè)某工廠的營(yíng)業(yè)額為l億元，而不合格品率為1%時(shí)（看來不高），造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就高達(dá)100萬元。如果再加上返工、重新緊急加工、加班費(fèi)用，以及用戶報(bào)怨造成的商譽(yù)損失等，工廠經(jīng)濟(jì)損失的總和就會(huì)更高。一般來說，經(jīng)營(yíng)者往往忽視這1%的不合格品率，甚至認(rèn)為不合格品是必然的和無法避免的。而豐田公司則要求生產(chǎn)和加工過程"無差錯(cuò)"，要求"第一次就把事情做好"。從而把不合格品消滅在生產(chǎn)加工過程之中，大大減少了不合格品造成的浪費(fèi)和損失。當(dāng)然，除了上述7種形式的浪費(fèi)之外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中還存在著許許多多其他形式的浪費(fèi)。"杜絕一切形式的浪費(fèi)"應(yīng)該成為管理工作的一項(xiàng)基本原則。上述7種浪費(fèi)的表現(xiàn)、原因和改善基本對(duì)策見本章附表2-1。2.7.8 人力資源的浪費(fèi)與信息的浪費(fèi)除大野耐一歸納出的7種浪費(fèi)之外，追根求源，現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)均與員工智慧沒有充分得以激勵(lì)而未發(fā)揮作用相關(guān)，導(dǎo)致對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象的漠視與無動(dòng)于衷。這就是人力資源的浪費(fèi)。此外，企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)均能及時(shí)提供浪費(fèi)的征兆，但由于這些信息缺乏系統(tǒng)的整理和應(yīng)用，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)長(zhǎng)期沒有引起企業(yè)關(guān)注，這些浪費(fèi)稱為信息的浪費(fèi)。2.8 對(duì)豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的誤解從20世紀(jì)70年代初開始，美國(guó)、法國(guó)等西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家一直在研究豐田的生產(chǎn)方式和管理方法。80年代初，我國(guó)也開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用豐田的生產(chǎn)管理方法。當(dāng)時(shí)的國(guó)家經(jīng)委曾經(jīng)把看板管理作為"18種現(xiàn)代化管理方法"之一向全國(guó)推廣。然而，時(shí)至今日，我們發(fā)現(xiàn)，豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理并沒有在我國(guó)發(fā)揮應(yīng)有的作用，原因何在？為什么能使日本工業(yè)走向世界的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式和管理方法在中國(guó)卻不能發(fā)生效力？這不能不引起我們對(duì)這個(gè)問題的深入思考與研究。豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理并沒有在我國(guó)發(fā)揮應(yīng)有的作用，原因何在?經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，造成上述結(jié)果的一個(gè)十分重要的原因，就是我們并沒有全面、準(zhǔn)確、系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和理解豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及其深刻內(nèi)涵。最典型的事例就是我們一直把看板管理誤認(rèn)為就是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，把這種現(xiàn)代化生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地理解為僅僅是為了減少庫存而傳遞幾張"卡片"。事實(shí)上，豐田公司的這種生產(chǎn)方式和管理方法經(jīng)歷了20多年的不斷探索、研究和完善，最終形成了今天這樣有效的生產(chǎn)系統(tǒng)，其內(nèi)容是十分豐富的。在實(shí)際應(yīng)用中，如果我們僅僅一味地追求豐田生產(chǎn)方式的某個(gè)技法，只是簡(jiǎn)單地模仿其中的某一部分（如看板管理），其結(jié)果是，不但準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不能實(shí)現(xiàn)，甚至還會(huì)產(chǎn)生許多麻煩。
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