愛華網(wǎng)系列專題：《推進(jìn)生產(chǎn)新思維：活學(xué)活用豐田生產(chǎn)方式》
自動(dòng)化所追求的目標(biāo) 幫助更多的人提高發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，當(dāng)然不是一件容易的事情。因此就需要換一種方式，具體描述出理想狀態(tài)，也就是推進(jìn)自働化的努力要追求什么樣的目標(biāo)。 自働化要追求什么樣的目標(biāo)？很多人從不同的角度給出過很多的描述。大野耐一所羅列的主要內(nèi)容有："明確問題"、"為問題得到順利的解決創(chuàng)造條件"、"確保產(chǎn)品和工作的品質(zhì)"、"提高對(duì)改善必要性的理解"、"持續(xù)挑戰(zhàn)更高標(biāo)準(zhǔn)"、"圍繞‘異?！畬?shí)施有效管理"……等。 推進(jìn)自働化需要考慮的問題 與推進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的過程一樣，推進(jìn)自働化也是一個(gè)非常艱苦的過程。 大野耐一認(rèn)為，在這個(gè)過程中至少需要考慮下列問題：何時(shí)以何種方式停止生產(chǎn)線、目視管理、實(shí)現(xiàn)自働化的工作邏輯（也就是推導(dǎo)責(zé)任的順序）、定義問題的標(biāo)準(zhǔn)、消除故障的方法、從根本上解決問題的方法、返修不良品的方法……等。 如果說，準(zhǔn)時(shí)化可以讓問題變得更加明確的話，那么自働化則就是：可以讓解決問題的努力更富效果。
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維 舉一個(gè)相關(guān)書籍中最常使用的案例吧，在幾十年前的美國和現(xiàn)在的中國，如果你走進(jìn)某一個(gè)企業(yè)的加工車間里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們是按照設(shè)備的種類來布局整個(gè)車間的。比如說，這片廠房中都是車床，那一個(gè)車間里都是磨床。這是一種傳統(tǒng)的管理思維：在一種操作完成之后，將半成品移送到另一個(gè)工序，隨之完成另外一種操作。這樣做的結(jié)果是：在當(dāng)前一種操作生產(chǎn)出來的100或1000個(gè)半成品轉(zhuǎn)移到后一道工序的時(shí)候，如果發(fā)生問題，那么影響就將是非常巨大的。很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全報(bào)廢。 幾十年前的豐田公司提出的口號(hào)，就是要讓這樣的傳統(tǒng)思維改變成"一個(gè)一個(gè)地加工"的思維。換句話說，他讓原本只會(huì)操作車床的工人，還要去操作磨床、刨床，甚至是承擔(dān)焊接工作。通過幾年的努力，豐田公司的操作者已經(jīng)可以一個(gè)人操作多臺(tái)設(shè)備。最早，他們是把設(shè)備"一字"排開，后來因?yàn)檫^長，為了壓縮人們走動(dòng)的時(shí)間就變成了"等號(hào)型"，也就是一個(gè)工人在自己身體的兩側(cè)都有設(shè)備；再后來是"U"字型，直至發(fā)展到"口"字型。
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