標桿管理，又稱基準管理、參照管理等，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)進行定量化評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略，并持續(xù)改進，甚至最終實現(xiàn)超越。

標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，當時由施樂公司首開標桿管理先河。目前，標桿管理已經(jīng)被大量著名企業(yè)采用。美國貝恩咨詢公司在全球競爭報告中，對475家大型歐美公司為提高公司業(yè)績的管理技術(shù)進行排名，發(fā)現(xiàn)標桿管理是得到最為廣泛應(yīng)用的技術(shù)。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，HP等行業(yè)領(lǐng)袖。我國也有大量企業(yè)運營標桿管理，比如，中石化集團、中海油、寶鋼、光明乳業(yè)、美的電器… …

然而，標桿管理在應(yīng)用過程中也有存在不少問題亟待解決。前一段時間，跟一位電力行業(yè)的客戶交流，他說他們公司標桿管理開展已經(jīng)好幾年了，但是效果卻不太明顯，感覺是為了對標而對標，整個公司的管理水平卻沒見有什么明顯的特升，不知下一步要怎么辦。

從對標的內(nèi)容及方式上劃分，標桿管理可以劃分為：結(jié)果性對標和流程性對標。結(jié)果性對標是運用量化的指標進行比對，尋找差距，明確企業(yè)所處位置及目標，這是很多企業(yè)常用的方法。這種對標的優(yōu)點是標準明確，便于比較和測量，通常都是量化的指標。但要，不足之處是這種對標最后容易演變成只重數(shù)據(jù)，為了比較而比較，或者與評優(yōu)、評獎混為一談。

為了讓標桿管理發(fā)揮真正作用，實現(xiàn)提升企業(yè)管理水平，標桿管理工作不能僅僅停留在指標對標上。更重要的是要在過程中尋找差距進行彌補。具體做法如下：

首先，通過對標發(fā)現(xiàn)自身的不足。建立對標指標體系，通過對比在一定時間段內(nèi)的指標，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在哪些指標上存在差距和不足。

其次，尋找差距產(chǎn)生的真正原因。根據(jù)對存在差距的指標進行分析，梳理影響這些指標的主要流程。分析各個流程步驟，尋找關(guān)鍵流程步驟和流程步驟瓶頸，明確造成差距的真正原因。

最后，根據(jù)原因，通過流程優(yōu)化、管理提升、規(guī)范工作標準等具體工作，實現(xiàn)彌補短板，提升管理，達成提高最終指標結(jié)果的目標。

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