愛華網(wǎng)【營商環(huán)境】企業(yè)競爭力系列報道之二
解構(gòu)華為
技術(shù)篇
高投入借外力
●本報記者??谷慧? 深圳? 廣州報道
??
??? 作為后入者的華為，給自己在技術(shù)層面的定位是實用主義的研究之路，因而一直強調(diào)針對市場做研發(fā)，開發(fā)新技術(shù)，并輔以低價策略和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，搶奪全球市場份額。
技術(shù)投入最多 在華為人眼中，有三個部門對公司貢獻最大：市場、研發(fā)和人力資源。雖然公司總裁任正非現(xiàn)在只抓大戰(zhàn)略的確定，但公司三個大部門中的研發(fā)部仍由任正非主管。 一位華為內(nèi)部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對技術(shù)投入有要求。華為創(chuàng)立初期，任正非就要求公司把代理銷售國外產(chǎn)品所獲得的利潤，都投入到小型交換機的技術(shù)開發(fā)上。隨著利潤空間的擴大。公司又把利潤投向升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，周而復(fù)始，逐漸壯大。 根據(jù)華為品牌中心提供的數(shù)據(jù)，華為每年投入研發(fā)的費用不低于銷售收入的10%，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。 這與第三方統(tǒng)計的數(shù)據(jù)相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強企業(yè)名單中，華為在中國企業(yè)研發(fā)投入金額排名中為第一。2008年華為研發(fā)投入達100億元，占其營業(yè)收入的比例超過8%。至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，連續(xù)3年占據(jù)中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。盡管華為的競爭對手中興通訊研發(fā)投入比例高達營業(yè)收入的9.8%，但總金額依然低于華為。 華為極為重視以知識產(chǎn)權(quán)保護技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)華為官方數(shù)據(jù)，截至2008年年底，華為累計申請專利35773件，包括中國專利申請26005件、國際專利申請5446件、國外專利申請4322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本核心專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。 一位深圳通訊制造商認為，華為早期對研發(fā)的大手筆投入是出于任正非自身對公司上升的內(nèi)在要求。此后，思科對華為的知識產(chǎn)權(quán)的起訴讓任正非更加堅信對技術(shù)研發(fā)投入的必要性。 華為堅持43%的員工投入研究開發(fā)。華為曾連續(xù)幾年以每年三四千人的幅度招聘國內(nèi)著名高校的畢業(yè)生，現(xiàn)在仍以每年數(shù)千人的幅度招聘海內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)人才。華為公司近年研發(fā)人員達到4萬人。借力補齊 與其他通訊巨頭相比，華為沒有長期技術(shù)積累。但是華為還是在技術(shù)研發(fā)方面找到了適合自己的路。 華為選擇了做非核心專用芯片開發(fā)和板級開發(fā)兩個應(yīng)用技術(shù)aihuau.com發(fā)展方向。華為基礎(chǔ)研發(fā)部就是做專用芯片的開發(fā)。專用芯片技術(shù)難度小，數(shù)量大。專用芯片的技術(shù)開發(fā)對公司降低成本很有作用。其主要的開發(fā)模式是，由華為自己設(shè)計幾款芯片，然后找中國臺灣、中國香港或是美國的專業(yè)芯片廠商加工。加工后的芯片可以用來替代直接購買現(xiàn)成芯片，節(jié)約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設(shè)計部門從華為公司獨立出來，成立名為“海思半導(dǎo)體”的新公司。海思半導(dǎo)體是一家專業(yè)設(shè)計公司，向包括華為在內(nèi)的外部公司提供芯片設(shè)計。華為在板級開發(fā)的研發(fā)思路是，利用國內(nèi)研發(fā)勞動力廉價，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例如，華為曾經(jīng)花十幾個人去研究降低交換機用戶板成本。 華為在技術(shù)上另一個與國內(nèi)企業(yè)不相同的地方是借助外力來做技術(shù)開發(fā)。任正非在華為發(fā)展的前期一度認為，自主開發(fā)是企業(yè)研發(fā)應(yīng)該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造后，IBM的顧問發(fā)現(xiàn)一個問題，華為研發(fā)中什么事情都自己做，這樣的結(jié)果是導(dǎo)致公司效率低下，因此建議華為縮短其產(chǎn)品上市的時間。 任正非在總結(jié)競爭對手經(jīng)驗后，讓華為技術(shù)研發(fā)走這樣一條道路：主要核心技術(shù)自己開發(fā)，但相關(guān)和前瞻的一些技術(shù)研究找國內(nèi)高?；蚴菍嶒炇襾碜?。這樣既保證了華為掌握核心的技術(shù)，也保障了其研發(fā)的效率。華為與清華大學(xué)無線電系、中國科技大學(xué)、電子科技大學(xué)、東南大學(xué)等高校都建立了長期技術(shù)合作關(guān)系。這種大規(guī)模的與國內(nèi)高校合作，不僅解決了華為在前端技術(shù)方面的難題，也為華為培養(yǎng)了大批高端技術(shù)人才。 而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工成立的實驗室。 海外研究所對于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立了全球24小時不間斷研發(fā)體系。?
競爭篇
三分天下華為一席
●本報記者??段鑄??廣州? 深圳報道
??
??? “每次經(jīng)濟危機都會產(chǎn)生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會?！?008年，正值全球金融危機，華為內(nèi)部的一份資料如是說。
也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設(shè)備供應(yīng)商?！?008年，愛立信業(yè)績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設(shè)備市場，已經(jīng)形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局?！睆V州一位電信行業(yè)研究員如此評述。鶴立雞群2008 1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情?！?p> 就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席?！?p> 2008年，全球金融危機導(dǎo)致幾乎所有企業(yè)盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內(nèi)會計準則，實現(xiàn)營業(yè)收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。 同一年，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%。 華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業(yè)務(wù)的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%。終端業(yè)務(wù)80%以上的收入也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內(nèi)的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。 這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續(xù)6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設(shè)備第三的寶座，取而代之的正是華為。 著名咨詢機構(gòu)Informa在近期的《Global Mobile》中發(fā)表專題文章稱，全球移動設(shè)備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領(lǐng)先優(yōu)勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復(fù)蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預(yù)計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。 另一家著名咨詢公司Ovum則發(fā)布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經(jīng)從一個“Chinese Vendor”(中國供應(yīng)商)成長為“Global Giant”(全球巨人)。下一個對手 在外界質(zhì)疑華為連續(xù)40%的高增長是否可持續(xù)之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業(yè)界最高增長。 在最重要的無線通信領(lǐng)域，2009年上半年，華為在UMTS市場發(fā)貨超過40萬載頻，而2008年全年其發(fā)貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發(fā)貨量接近28萬載頻，2008年其全年發(fā)貨量為22萬載頻。 美國市場調(diào)查公司Dell Oro最新數(shù)據(jù)顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上繼續(xù)保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續(xù)排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業(yè)界最高增長。 《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經(jīng)驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發(fā)揮的作用已經(jīng)超過了低成本優(yōu)勢，華為已經(jīng)成為真正意義上的國際化公司。 2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設(shè)覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。這成為華為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內(nèi)華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。華為正式進入北美市場。 “下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而最新數(shù)據(jù)顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%。按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商?！睆V州一位電信行業(yè)研究員表示。|!---page split---|
財務(wù)篇
“土狼”學(xué)算賬
“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內(nèi)部會議上說。
如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現(xiàn)象的華為再次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學(xué)習(xí)的是“算好自己的賬”。二次師從IBM 如何有效進行財務(wù)管理，降低成本？這可以說是華為創(chuàng)辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業(yè)收入無法變?yōu)榕c之相符合的凈利潤。 郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務(wù)集成管理在內(nèi)的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。 2007年，任正非已經(jīng)意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰(zhàn)術(shù)搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務(wù)成本控制最為重要。 2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財務(wù)咨詢顧問，IBM公司自己的財務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。 2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務(wù)相關(guān)人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為就正式啟動了IFS（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務(wù)。該團隊在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報。 很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，此項轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的人。 John F Bould就是其中之一，現(xiàn)在是華為IFS（集成財務(wù)系統(tǒng)）項目的主要負責(zé)人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務(wù)團隊的能力。 根據(jù)華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業(yè)盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內(nèi)會計準則，實現(xiàn)營業(yè)收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。 同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應(yīng)用國際金融管理的標準，嚴格控管財務(wù)風(fēng)險，令其銷售收入增長高于貿(mào)易性應(yīng)收賬款增長，確?；乜顮顩r的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿(mào)易性應(yīng)收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿(mào)易性應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現(xiàn)金流已達30.8億美元。財務(wù)主導(dǎo)放權(quán) 隨著財務(wù)逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程?，F(xiàn)在，整個華為公司都在強調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場，而是更強調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責(zé)。華為財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標的考核更容易實現(xiàn)。 在新的財務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構(gòu)進行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。它強調(diào)資源共享—— 一個客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個客戶，其好處是對客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內(nèi)部溝通復(fù)雜，這給內(nèi)部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。 此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……” 華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機構(gòu)臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權(quán)力的下放?！叭绻麤]有配套財務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的?！比A為的一位財務(wù)咨詢顧問說。棄粗放 求集約 和其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。 盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。 此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。 盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運營流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。?
華為：均衡發(fā)展模式的成功
?
??? 最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標桿，有的甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數(shù)量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業(yè)。
筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營管理的哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。 華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條。可以講，任正非的經(jīng)營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營管理哲學(xué)。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。 “均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。 華為20年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營管理能力，進而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。 2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營（第一條），又關(guān)注管理（第二條）；既關(guān)注企業(yè)外部（第一條與第四條），同時也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（第二條與第三條）?？梢哉f基于其經(jīng)營管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。 在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時的服務(wù)作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境?！?p> 同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內(nèi)部價值導(dǎo)向（艱苦奮斗）與外部價值導(dǎo)向（客戶）有機地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效有機地結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。 可以說，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實質(zhì)是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。 華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位于經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點，強化內(nèi)部的管理，通過引進世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進經(jīng)營效益的提高。 對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。 真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功都很難。 對于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領(lǐng)導(dǎo)下，華為以均衡為其經(jīng)營管理理念，并經(jīng)過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。 這是一種可怕的均衡的力量！?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/294732.html
