愛華網(wǎng)???? 經(jīng)濟(jì)大蕭條過后，許多供應(yīng)商仍未能恢復(fù)元?dú)?，因而選擇盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。那么制造商們?cè)撊绾握f服供應(yīng)商增加產(chǎn)能，從而滿足自身需求呢？答案是降低風(fēng)險(xiǎn)、共享回報(bào)。 全球化和差異化的機(jī)遇 20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初，全球大多數(shù)行業(yè)呈現(xiàn)出盲目樂觀的態(tài)勢(shì)。隨著需求的不斷增長，原始設(shè)備制造商及供應(yīng)商提前投資，增加產(chǎn)能，以便保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雄心勃勃的增長計(jì)劃以及便利的資金獲取渠道加劇了大多數(shù)行業(yè)供應(yīng)鏈嚴(yán)重的過度投資。 然而，全球經(jīng)濟(jì)衰退顛覆了這一盛世，悲觀主義處處彌漫。各行業(yè)需求急劇下降，迫使制造商縮減產(chǎn)量，取消給供應(yīng)商的訂單。投資周期較長的周期性行業(yè)遭受的打擊最為嚴(yán)重——主要原因在于這些行業(yè)難以撤回其大型產(chǎn)能投資。這些影響波及全球，使銷售量大幅降低，進(jìn)而導(dǎo)致供應(yīng)商幾乎撤銷了所有訂單。面臨產(chǎn)能閑置以及無力償還貸款等問題，許多供應(yīng)商或宣告破產(chǎn)，或減少勞工力，抑或縮減生產(chǎn)設(shè)施。由于成千上萬的小型供應(yīng)商紛紛歇業(yè)，主要制造商不得不精簡(jiǎn)供應(yīng)商，注重保留其較大型的一級(jí)集成供應(yīng)商，即那些最能經(jīng)得起未來動(dòng)蕩的供應(yīng)商。 盡管過去兩年內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)短暫反彈，但未來前景仍不明朗。雖然需求不斷回升，制造行業(yè)也正逐步從深度危機(jī)中復(fù)蘇，但許多供應(yīng)商對(duì)增加產(chǎn)能仍然躊躇不定。組件制造商的投資增速明顯低于原始設(shè)備制造商。 這些規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商使得制造商遭受銷售損失。通用汽車將印度市場(chǎng)的銷售損失歸咎于主要零部件短缺，而波音和空客的首席執(zhí)行官也已公開表示擔(dān)心其供應(yīng)商無力跟上他們的增長計(jì)劃。在過去兩年內(nèi)，由于供應(yīng)商拒絕增加產(chǎn)能，半導(dǎo)體供應(yīng)的交付周期已延長至原來的三倍之多。思科宏大的增長計(jì)劃也由于缺乏動(dòng)態(tài)隨機(jī)儲(chǔ)存器（DRAM）供應(yīng)商的合作而受到限制，而這些供應(yīng)商在2009—2010年遭受的損失估計(jì)高達(dá)130億美元。 供應(yīng)商對(duì)于增加產(chǎn)能持謹(jǐn)慎態(tài)度，其中一個(gè)重要的原因是他們需要承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)——經(jīng)濟(jì)蕭條期間尤其如此——而利益卻大多歸制造商所有。目前由于缺乏合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，供應(yīng)商缺乏提前增加產(chǎn)能的動(dòng)力，特別是如果增加產(chǎn)能需要大量的資本性支出時(shí)。因而，制造商——尤其是周期性行業(yè)的制造商——迫切需要激勵(lì)供應(yīng)商增加產(chǎn)能。現(xiàn)在的問題是：如何激勵(lì)呢？ 共享回報(bào)，降低風(fēng)險(xiǎn) 任何一個(gè)制造商都想要盡可能地降低產(chǎn)能過?；蜻^低帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而隨著市場(chǎng)反彈，管理風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法即是與供應(yīng)商共同分擔(dān)。以下四個(gè)步驟能夠確保增加充足的產(chǎn)能。 ·生成準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)。采用綜合性的、分析性的、以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的，以及基于情境的預(yù)測(cè)工具，從而創(chuàng)建最佳需求預(yù)測(cè)。 ·合作與溝通。與供應(yīng)商合作，提供透明的需求預(yù)測(cè)與產(chǎn)能利用率數(shù)據(jù)，進(jìn)而明確所有主要供應(yīng)商需要提供的產(chǎn)能。 ·就新增產(chǎn)能計(jì)劃達(dá)成一致。與供應(yīng)商就如何解決產(chǎn)能缺口的問題達(dá)成一致意見。 ·建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)合約。設(shè)計(jì)出包含合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)合約的增產(chǎn)策略，從而減少風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)不成比例的情況。 需求預(yù)測(cè) 鼓勵(lì)供應(yīng)商增加產(chǎn)能的第一步即是提供準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)。倘若需求預(yù)測(cè)屢次失準(zhǔn)，不但會(huì)引起價(jià)格波動(dòng)，甚至?xí)B透到供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)商造成影響。倘若制造商一直錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)需求，漸漸地，供應(yīng)商會(huì)自然而然地為不準(zhǔn)確的預(yù)估做好準(zhǔn)備，從而造成產(chǎn)能投資不足。 在需求預(yù)測(cè)過程中，我們建議實(shí)行五步法：確定需求動(dòng)力，進(jìn)行相關(guān)分析，采用“一刀切”的需求預(yù)測(cè)法粗略預(yù)測(cè)，利用外部信息源對(duì)結(jié)果進(jìn)行三角驗(yàn)證，最后基于情境進(jìn)行建模。需求預(yù)測(cè)過程中最重要的因素是預(yù)測(cè)頻率和時(shí)間跨度，兩者都取決于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（周期性產(chǎn)業(yè)或穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)）和公司運(yùn)營模式（精益型生產(chǎn)或按庫存生產(chǎn)）。
大多數(shù)制造商利用“一刀切”的粗略預(yù)測(cè)方法，憑借管理者的判斷和歷史市場(chǎng)趨勢(shì)來預(yù)測(cè)需求。然而最佳做法是使用更加復(fù)雜的、實(shí)時(shí)的、全企業(yè)層面的信息技術(shù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)，以便提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。例如，汽車制造商福特和馬魯?shù)伲ㄓ《龋┎捎枚唐诘摹⒏l繁的追蹤及再校準(zhǔn)的預(yù)測(cè)方法。他們反復(fù)審核自己的生產(chǎn)預(yù)測(cè)、供應(yīng)商的獨(dú)立預(yù)測(cè)，以及經(jīng)銷商們?cè)u(píng)估消費(fèi)需求的主要指標(biāo)，從而對(duì)其需求預(yù)測(cè)進(jìn)行三角驗(yàn)證。 提高預(yù)測(cè)的精準(zhǔn)度要求徹底了解潛在的需求波動(dòng)性。這需要采用情境分析來識(shí)別所有可能的情況；通過與銷售團(tuán)隊(duì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)劃師共同討論，確定每個(gè)情境發(fā)生的概率；計(jì)算每個(gè)情境的銷售預(yù)測(cè)；同時(shí)如上所述，與生產(chǎn)商、供應(yīng)商和經(jīng)銷商共同進(jìn)行三角驗(yàn)證。 對(duì)于每一種情境，確定損失的銷售量與積壓庫存的成本。這些成本可共同用于計(jì)算最佳生產(chǎn)水平，然后將其反映到所有組件類別和供應(yīng)商，從而了解需要增加產(chǎn)能的具體領(lǐng)域。但是考慮到很難預(yù)測(cè)到所有可能的情境，即使需求預(yù)測(cè)的精確性值得商榷，仍然需要設(shè)立供應(yīng)商產(chǎn)能增加機(jī)制。 合作與溝通 通過合作和透明的溝通，不斷補(bǔ)充需求預(yù)測(cè)和情境規(guī)劃，供應(yīng)商才能清楚地了解預(yù)測(cè)情況，制造商也才能清楚地了解供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率。那些擁有一流需求管理實(shí)踐的公司，總是不斷與供應(yīng)商分享關(guān)于增加產(chǎn)能的重要信息。 制造商經(jīng)常使用一種日常管理系統(tǒng)，根據(jù)交付周期訂購零部件。這一系統(tǒng)最大限度地減少了臨時(shí)訂單（緩解了許多難以控制的問題），使供應(yīng)商能夠更加清晰地了解需求預(yù)測(cè)。例如，福特公司設(shè)有在線供應(yīng)商主頁，可以方便供應(yīng)商查詢并了解其實(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)度。 預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確，越透明，就越能得到供應(yīng)商的信任與合作，尤其在需要及時(shí)增加產(chǎn)能的時(shí)候。
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