關閉盈利不佳的門店，建立與供貨商共贏的工商關系，推動賣場中的布局革新，陳曉充分表現(xiàn)出一個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的能力

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鏡片背后那雙稅利如鷹的眼睛，好像有了一絲笑意。

這不知是陳曉第幾次來大中電器北京中塔店巡視了。自從這座位于北京市西三環(huán)中央電視塔下的店面接受“改造”以來，他就成了這里的常客。

“陳總很重視中塔店的改造，也很滿意這次改造。”大中電器的一名管理者這樣認為。

中塔店的改造是陳曉經(jīng)營思路的集中反映。簡單而言，零售就是零售，賣貨就要遵循賣貨的商業(yè)規(guī)則。“改造”始于2009年2月底，歷時1個半月。新中塔店的定位已不再是傳統(tǒng)的家電專賣店，而是類“商業(yè)MALL”的綜合型家電賣場。令陳曉滿意的，首先是改造之后的中塔店所呈現(xiàn)出來的感覺與設想中的一樣：很有“逛”的味道。

2008年年末，國美電器原董事局主席黃光裕被拘。2009年1月16日，陳曉正式出任國美電器董事局主席兼總裁。此后，國美電器便不斷推出新的政策。在4月28日的年報中，國美電器明確了2009年的經(jīng)營思路：國美即將進入優(yōu)化轉(zhuǎn)型期，其目的就是實現(xiàn)從規(guī)模擴張到精細化管理的轉(zhuǎn)型，從開店增長到提升單店經(jīng)營質(zhì)量的轉(zhuǎn)型，從銷售主導到利潤為先的轉(zhuǎn)型。

這是陳曉執(zhí)掌國美電器的帥印后，所要進行的經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變——這顯然與其野心勃勃，在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴張店面的前任迥然相異。

“大中的改造就是國美優(yōu)化轉(zhuǎn)型的開始?！标悤缘恼Z氣平靜而柔和，一如他的性格。

大中中塔店也確實給了陳曉以足夠的面子。開業(yè)三天，大中中塔店就獲得了1億元的銷售額。該店2008年的總收入是10億元，停業(yè)1個半月改造相當于損失1億元左右的銷售額，也就是說，新的中塔店僅用了3天便彌補了所有的損失?！拔逡弧碑斎珍N售環(huán)比上周開業(yè)當日又有1.5倍的增長。按照這樣的速度，該店改造后實現(xiàn)所預期的每年20億元的銷售額，指日可待。

此時，陳曉應該為自己新戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷而感到欣喜。

國美里面的潛變

“國美變了，變得可以跟你坐下來談了。”2009年初陳曉就任國美董事局主席兼總裁后，一個外資家電品牌的市場課長驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來咄咄逼人的國美正在潛變。另外一個國產(chǎn)家電品牌的市場部長也有同樣的感覺：“以前我們也談，但都是聽國美談，現(xiàn)在國美也能接受我們的意見了?！备腥舜蛄诉@樣的比方：“以前大家也吃飯，吃的是干飯，現(xiàn)在有魚有肉了?！?/p>

國美變得更像是陳曉的性格——平和、穩(wěn)重，不再咄咄逼人。

優(yōu)化廠商關系是陳曉2009年經(jīng)營思路的重點之一。對于廠商關系，陳曉的定義是，國美將由單一的關注本集團利益向優(yōu)化供應鏈轉(zhuǎn)變。家電連鎖的通行規(guī)則是，在結(jié)算的時候廠商被迫要支付給家電連鎖很多合同里并不包括的費用。陳曉要做的，就是改變這種局面，和供應商一起創(chuàng)造可持續(xù)的盈利空間。

除供應商關系之外，陳曉所一直強調(diào)的“單店效益”，此時也變成了國美的頭等大事，而這才是回歸“商業(yè)本質(zhì)”的重點。提高“單店效益”有兩個途徑：一個是進行新店運營模式的創(chuàng)新，目前國美已成立了一個編制有五六十人的門店再造中心，負責研究門店如何效益最大化，包括門店形態(tài)和布局、商品的擺設、產(chǎn)品的引進、各種流程、消費者對產(chǎn)品的需要和購物體驗等；

另一個是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高3C產(chǎn)品的銷售，增加配件銷售，推出自有品牌產(chǎn)品及提高“健康生活”家電比例等。國美目前已經(jīng)對業(yè)務經(jīng)營部門進行了改革，成立了三大獨立類別，包括傳統(tǒng)業(yè)務中心，主要為冰箱、洗衣機、電視機等;3C中心，主要為電腦、手機類產(chǎn)品;生活家電中心，主要為小家電、廚衛(wèi)家電等。

同時，與此前國美四處攻城略地風格完全不同的是，陳曉開始自己的“關店”計劃，國美將在2009年關閉100家左右效益不好的門店，同時開出部分大的旗艦店和優(yōu)質(zhì)門店，總量仍保持目前的1300家左右。

大中中塔店的改造，也就是在這樣的背景下孕育而出。陳曉希望，中塔店的新生是國美優(yōu)化轉(zhuǎn)型的標志。

國美電器副總裁、新聞發(fā)言人何陽青說：“國美已確立以陳曉為核心的專業(yè)化、職業(yè)化的管理隊伍，同時在陳總的帶領下，國美將更加職業(yè)化、專業(yè)化?！边@意味著，這些決策都帶有深深的陳曉烙印。

2006年底，永樂電器被國美收購，其創(chuàng)始人陳曉隨之進入了國美的管理層。黃光裕曾興致勃勃地說：“我最高興的，不是獲得了永樂，而是終于找到了最合心意的職業(yè)經(jīng)理人?！痹趤淼絿乐蟮牡谝淮握矫襟w見面會上，陳曉便展示了他對于家電連鎖的獨到理解。他希望回歸商業(yè)本質(zhì)。這個本質(zhì)不是以采銷為中心，而是以消費者服務為中心。

如果將已經(jīng)遠離家電圈的大中電器創(chuàng)始人張大中算上，在蘇寧創(chuàng)始人張近東、國美黃光裕、張大中中間，陳曉是最早涉足家電零售業(yè)的。在其輝煌的2005年，如果你說永樂是家電零售業(yè)老三，陳曉會立即反問：“何以見得？”那時的陳曉底氣十足：“沒有誰說發(fā)力早就一定會贏！”

陳曉在圈內(nèi)有個公開的綽號，叫“鐵算盤”。他曾不斷地告訴別人：“這么多年的經(jīng)驗告訴我，零售真諦就是精打細算?！痹诮?jīng)營永樂時，陳曉就一直強調(diào)“單店效益”、“門店布局”和“品類結(jié)構(gòu)”，這樣的經(jīng)營思路讓規(guī)?！袄先钡挠罉烦蔀樽钯嶅X的家電連鎖店。他曾不斷尋求家電連鎖零售業(yè)在商業(yè)模式上的突破，比如第一次采用話費與手機捆綁銷售的模式，僅此項模式創(chuàng)新就使永樂當年獲得了1億元的純利。

上海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長韓建華曾這樣評價陳曉：“他給人的感覺穩(wěn)重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新?！?/p>

最終，陳曉“敗了”，“敗”的原因不是因為他不會做商業(yè)，而是他不擅長資本運作，過于樂觀地與摩根士丹利簽署了“對賭協(xié)議”。他又沒有黃光裕玩資本市場于掌上的霸氣。但黃光裕知道，他絕對是個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他想要的就是陳曉獨到的商業(yè)運作理念。

黃光裕也很清楚，在國美規(guī)模擴張之后還需要提升的地方就是“網(wǎng)絡優(yōu)化”及提升單店效益，而這一點恰恰是陳曉所擅長的。為此，黃光裕視陳曉如“寶貝”，曾親自吩咐自家的廚師給他送飯。不過，可惜的是，來國美之后，陳曉在上有黃光裕下有國美嫡系決策層團隊的夾擊下，很多措施的實施變得有些走樣，也許是被過于強勢的國美聲音所淹沒，外界看到的仍然是黃光裕式的國美，沒有一點陳曉的氣質(zhì)。

為什么是大中

北京大學經(jīng)濟社會學博士姜汝祥曾如此評價國美和沃爾瑪?shù)膮^(qū)別：沃爾瑪?shù)某晒δＪ绞恰俺掷m(xù)競爭型”，而國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，是把握機會的勝利。

一直以來，以國美為代表的中國家電連鎖零售業(yè)都過于注重以采銷為中心。這個模式就是，通過規(guī)模的擴張，獲得較低的采購價格，然后通過返利獲得自己的利潤。如此一來，采購價格和返利的多少，就成為家電連鎖企業(yè)錙銖必較的關鍵。一個家電廠家的老總說：“他們要的返利一年比一年高，2002年才6個百分點，2008年變?yōu)?5個點，2009年將可能變成19個點。”

家電連鎖能夠獲得成功，最大的原因恰恰也是因為比傳統(tǒng)百貨低很多的返利點，同時商品價格又低，所以家電連鎖既贏得了廠家的支持，也贏得了消費者的錢包。但現(xiàn)在，廠家從家電連鎖那里已經(jīng)得不到大利了，甚至還賠錢，它們當然不干。春節(jié)期間，某家電連鎖跟一彩電廠家提出采購3000萬元的貨，并強調(diào)用現(xiàn)款支付，但該廠家沒有答應，因為它算了算這是賠錢的，還不如給自己的渠道銷售。

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現(xiàn)在，家電廠家自建渠道的比例越來越大，比如格力、美的空調(diào)都是銷售公司制，海爾的日日順也完成了對農(nóng)村市場的布局，創(chuàng)維的分公司改制實際上也是在走銷售公司制。此外，其他銷售模式也對家電連鎖形成了不大不小的沖擊，比如電話、電視直銷和網(wǎng)上購物等。創(chuàng)維集團副總裁楊東文說：“創(chuàng)維2008年直銷模式的銷售額達到了5億元，真是不敢相信?！彼扔鬟@種模式的改變是“悄悄來臨，突然發(fā)生”。

家電連鎖正受到越來越大的壓力，正如姜汝祥所言，家電連鎖應該尋找到屬于自己的核心競爭力，那就是要從采銷為中心轉(zhuǎn)向以消費者服務為中心，加強差異化的競爭優(yōu)勢。

因此，陳曉所推動的國美轉(zhuǎn)型，回歸商業(yè)本質(zhì)，與其說是陳曉的睿智所動，不如說是大勢所趨。

大中電器正好具備這樣的特質(zhì)。2007年國美收購大中的時候，陳曉就說到，大中的銷售能力在北京很強，但獲取供應商的能力比較弱。陳曉如此評價大中：“大中一直注重前臺建設，后臺共享資源少，導致管理成本比較高，無法進行攤薄?！?/p>

所謂前臺建設，就是門店布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及門店選址。原大中電器副總經(jīng)理史明曾得意洋洋地說：“大中的產(chǎn)品擺放都是有道理的，這些是國美、蘇寧學不去的?！笨梢哉f，大中電器更多的是靠差異化的門店經(jīng)營獲得利潤，而從廠家那里得到的實惠很少。

國美接手大中之后，中高層管理人員幾乎全部換完，但大中在北京的門店店長幾乎一個未動，足見其在門店管理上的優(yōu)勢。從門店效益上來講，大中具備更好的改造基礎。而且大中中塔店尤其具備這樣的條件。

雖然永樂和大中都被并購入國美，但大中一直保持獨立的運營體系。如此來看，大中作為一個“特區(qū)”，改造可能更容易一些。一位家電廠家的老板作出了一個大膽設想：“國美將大中單獨拿出來嘗試新模式，甚至將其做成中國的BESTBUY，也未嘗不可?！笔聦嵣?，大中中塔店的模式正在向此靠近。

大中式“標桿”

陳曉在梳理2009年的經(jīng)營思路時重點說道，要借鑒國際零售企業(yè)的先進經(jīng)驗。家樂福即使將店開在偏遠的郊區(qū)，同樣火的不行，還能帶動周圍的商圈，為什么？這就要在門店管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者服務上下功夫。

大中中塔店的改造，完全按照這一思路進行。店內(nèi)使用國際標準化商品陳列布局，包括照明系統(tǒng)、地面、商品擺放出樣以及服務維修專區(qū)等。商品布局兼顧品類陳列和品牌陳列，設立各種消費區(qū)，消費者可以直接根據(jù)使用需求選擇定向的展示廳進行相關商品的選購。

在商品品類上，進行了新的細分，共確定243個小類別、94個中類別、9大類，共新增品牌266個，新增型號13084個。將3C產(chǎn)品（手機、數(shù)碼、電腦等）從原有30%的比例提升至45%，并且增加了家居飾品、禮品、進口商品，GE這些在其他賣場見不到的進口品牌，在大中中塔店內(nèi)均開辟出了十多平米的展示區(qū)。同時，該店還展開了異業(yè)聯(lián)盟，增設餐飲、健身、娛樂等，比如按摩椅的出現(xiàn)，還有專門的音響視聽間等。

更加關鍵的是，該店不僅在前臺方面做了優(yōu)化，在后臺服務系統(tǒng)上也作了改造，比如物流系統(tǒng)采用新的OTA技術(shù),可實現(xiàn)在配送和安裝過程中對貨單派送和司機配送情況作定點、定時的監(jiān)控。

從目前的經(jīng)營情況來看，滿意的已不只是消費者，創(chuàng)維北京分公司總經(jīng)理潘志峰作為廠家的代表如此評價：“中塔店改造效果非常好，短短幾天時間我們一家店的銷售額就已經(jīng)超過了400萬元?！迸酥痉迨终J可這種改造方式，他將創(chuàng)維酷開電視的粉紅色廣告畫貼滿了中塔店的門楣和墻柱。

按照國美的規(guī)劃，在經(jīng)過3個月的運營之后，將決定是否把大中中塔店的模式復制到大中或其他國美系門店。那時，大中中塔店將是國美系的“標桿”。不過，剛剛在2月底才上任的大中家用電器連鎖銷售有限公司總經(jīng)理趙瑞杰很排斥記者在跟他談話中提到的國美.他說，大中就是大中。大中將有大中的特色，這個特色不可復制。

趙瑞杰原先在國美總部家電業(yè)務中心任總監(jiān)，是在陳曉主政后進行首輪高官洗牌中脫穎而出的。與他及他的前任毛曉軍均有過接觸的廠家負責人說：“毛曉軍適合整合初期，大刀闊斧、雷厲風行，而趙瑞杰為人謙和、行事穩(wěn)健，適合現(xiàn)在發(fā)展期的大中?！?/p>

在趙瑞杰身上，多少能看見陳曉的風格。而這種風格不僅適合大中，同樣也適合現(xiàn)在的國美。在經(jīng)歷了前期的規(guī)模擴張之后，國美應回歸商業(yè)本質(zhì)，陳曉主政無疑將加速這個轉(zhuǎn)化過程。在陳曉的理想中，家電連鎖應擁有定價權(quán)，廠家賣給商家產(chǎn)品后就無權(quán)再干涉。理想的前提是，連鎖本身的強大。

黃光裕先前構(gòu)建起來的完善的管理體系，在一定程度上將幫助陳曉完成自己的商業(yè)理想。黃就像一個搭建舞臺的人，最后真正在舞臺上跳舞的人是陳曉。

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