愛華網(wǎng)???? 近萬億的市場(chǎng)，虎視眈眈者眾。 數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)零擔(dān)市場(chǎng)額為9000億元，而專線占領(lǐng)了中國公路90%以上的貨量，多數(shù)專線是小公司甚至是個(gè)體戶，但利潤微薄，難以為繼者亦不少。 提高市場(chǎng)集中度是市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，而現(xiàn)在正是誰主沉浮較量的關(guān)鍵期。爭(zhēng)奪零擔(dān)市場(chǎng)霸主地位的有三股力量：一是已具規(guī)模的零擔(dān)企業(yè)如德邦；二是新成長的平臺(tái)公司如卡行天下；三是二三線快遞公司未來用快遞的方式做零擔(dān)。 王振華的華馳物流想走的路徑是第一種，即先成為規(guī)模型的零擔(dān)企業(yè)，進(jìn)而搶占市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。筆者認(rèn)為，這條路已不適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境，快速變革的時(shí)代不會(huì)給你足夠多的時(shí)間去滾雪球式的自我成長。更不用說，已具規(guī)模的通成物流也陷入了倒閉困境，另一已具規(guī)模的德邦，也面臨著轉(zhuǎn)型壓力。 如果找一個(gè)對(duì)標(biāo)的話，可以看看美國的羅賓遜的模式。2012年羅賓遜公司114億美元的收入里，80%來自于公路運(yùn)輸，卻沒有一輛卡車。通過簽約5萬家合作的卡車運(yùn)輸公司（以中小型卡車運(yùn)輸企業(yè)為主），羅賓遜整合的運(yùn)力超過100萬輛卡車，成為全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。 羅賓遜玩的是輕資產(chǎn)模式，而王振華卻選擇了一條重資產(chǎn)模式。國內(nèi)并非沒有羅賓遜的追隨者。安能和卡行天下等就是通過技術(shù)和管理手段使原來分散的專線形成一個(gè)統(tǒng)一有標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)平臺(tái)。事實(shí)上，這種模式不僅集合了專線的客戶資源也使專線卡車物盡其用（空載率減少），也滿足了客戶需求的準(zhǔn)快穩(wěn)。
短短兩三年，安能已有1000家網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全國20個(gè)省份、800個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)覆蓋。而這種規(guī)模如果自營的話，速度肯定沒有這么快。 可以說，華馳物流的失敗癥結(jié)在于其模式，其商業(yè)模式已不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境。德魯克早說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，并不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)格局發(fā)生巨變的時(shí)候，依然用著以往的成功經(jīng)驗(yàn)未必能夠再創(chuàng)一次奇跡。
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