愛華網??? 系統(tǒng)創(chuàng)新部的自我定位和自我實現(xiàn)也充分體現(xiàn)了寶鋼金屬的企業(yè)精神：“勇于負責、變革創(chuàng)新、誠信協(xié)調”都是為了創(chuàng)造更多更大的價值。“管理部門無法直接創(chuàng)造價值，它僅是創(chuàng)造價值的保證單元，因此善處下位，無功無名最好。我的想法是努力打造供應鏈，打破職能，面向流程，不要太看重職能部門本身?！比魏沃苓叢块T都不覺得系統(tǒng)創(chuàng)新部是一個管理部門?？悼肚宄刂老到y(tǒng)創(chuàng)新部門的價值：“我們部門人員的上升就是把書讀到厚又讀到薄的過程。人數(shù)在一定階段是要上升的，但是長遠看來必須減少?！?p> ??? 另一方面，管理變革和信息化又促進了企業(yè)精神的踐行。范松林表示：“對我們的企業(yè)文化肯定有一個很大的促進作用?！毙畔⒒?，“都是以數(shù)據(jù)說話，要落實創(chuàng)造價值，必須要由數(shù)據(jù)來說話，各家公司做得怎么樣？KPI指標怎么樣？KPI指標的完成情況怎么樣？平衡記分卡的完成情況怎么樣？各種指標完成情況怎么樣？我都可以在這些數(shù)據(jù)里得到?！? ??? 譬如“勇于負責”，清晰的流程、透明的權責體系、及時的數(shù)據(jù)反饋，這讓“勇于負責”內化為一種集體性行動?！霸贠A里我批準了，寫了‘同意’，如果有什么問題肯定找我。所有人的責任都清清楚楚，也都留有痕跡，工號、登陸號都很清楚?！?p> ?? “創(chuàng)造價值”是一個更為常見的口號。但是，寶鋼金屬以平衡記分卡為方法，以信息化為手段，盡可能實現(xiàn)價值可衡量性。 ??? 企業(yè)文化應該體現(xiàn)在每一個流程、每一項工作、每一名員工中，它是精神卻觸手可及；它貌似宏大包羅，實際上并非高不可攀，實際上樸實無華。這就像血液一樣，必須在全身流動，生命體才富有活力。 ?? “創(chuàng)造價值”，永無止境；管理創(chuàng)新，沒有盡頭。 ??? 寶鋼金屬必定繼續(xù)前行，在管理創(chuàng)新的路上，收獲永續(xù)競爭力。 點評 郭毅 華東理工大學商學院教授 成功的集團管控力來源于對管理創(chuàng)新的準求和努力 寶鋼金屬集團化運作成功的事跡非常感人，我認為：他們有著強有力的信念、意志、實戰(zhàn)精神、有效的推進力。 ??? 第一，思路清晰。不難看出，寶鋼金屬對上級領導的戰(zhàn)略意圖和組建要求的理解力和執(zhí)行力很強，他們對新成立的寶鋼金屬的生存目的和任務理解得相當透徹：鋼鐵延伸加工是貫穿和整合寶鋼現(xiàn)有金屬業(yè)務的生命鏈，要做大做強—處于生命鏈的各業(yè)務板塊要根據(jù)整合的需要也要做大做強—同時要對各業(yè)務板塊進行協(xié)同式管控。與現(xiàn)實中的許多人做事的方式不同，寶鋼金屬不是先去考慮這樣做會有哪些障礙和阻力，而是著力將上級領導的意圖和要求理解清楚。在我看來，這是衡量一個優(yōu)秀的管理層的先決條件。如果不是這樣，那么不要說領會，光是討論一大堆的麻煩事足以將領導意圖和要求淹沒。 ??? 第二，制度保證。為了實現(xiàn)上級領導的意圖和要求，寶鋼金屬的管理層能夠高屋建瓴，從打造一個鋼鐵延伸加工產業(yè)鏈的高度著眼，提出了流程、制度和信息化的全面梳理和優(yōu)化來保證產業(yè)鏈一體化的展開。這就意味著，管理層為實現(xiàn)總部的要求，從根本上對組織流程進行再造，以強有力的管理創(chuàng)新體現(xiàn)了制度保證。顯然，這也與現(xiàn)實中那些為人們常常顧慮的“執(zhí)行力差，不能推進戰(zhàn)略意圖啊”的情形不一樣。 ??? 第三，銳氣為先。毫無疑問，寶鋼金屬的管理層由一批“特別能戰(zhàn)斗”的干部所組成。無論是管理層核心，還是業(yè)務運營、人力資源、財務等方面的中堅，大家“人心齊、人氣足”，發(fā)揮干群的智慧，遇到困難及時排除，對各子公司的困難也能予以充分的諒解，并針對厭煩情緒和抵觸意識善于排解。這與人們平時對人際矛盾和傳統(tǒng)習俗的畏懼完全不同，恰如一支“嗷嗷叫”的沖鋒隊伍，始終是從實踐出發(fā)，從實戰(zhàn)出發(fā)，銳氣不可擋。 ??? 第四，價值創(chuàng)造。管理創(chuàng)新的重心是“價值創(chuàng)造”，豐田生產方式之所以成為日本企業(yè)的競爭法寶，是因為豐田汽車等日本公司緊緊咬住世界制造業(yè)和服務業(yè)的標桿，比學趕幫超，揚己之長，克己之短，以系統(tǒng)化的價值創(chuàng)新將對手遠遠甩在后面，從而奠定了日本企業(yè)揚威世界產業(yè)的基礎。寶鋼金屬的管理層深明此大義，始終堅持價值創(chuàng)造是一個系統(tǒng)工程的信念，從而使自己站在了競爭前沿。 ??? 綜上所述，我認為，如果越來越多的中國企業(yè)可以像寶鋼金屬那樣“特別能戰(zhàn)斗”，放眼于未來，著手于眼前，不畏艱險，不畏強手，步步向前，敢于創(chuàng)新，善于行動，那么，終有一天，中國式的“生產方式”將稱霸于世界。 ??? 我們期盼著這一天的到來，我們相信，這一天終究會到來。 ? 徐飛 上海交通大學安泰經濟管理學院教授 整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作 寶鋼金屬案例給我傳遞印象最深的兩個關鍵詞，一是整合，二是協(xié)同。誠然，對一個由多個業(yè)務板塊集結而成的集團公司而言，整合至關重要。由于鋼結構、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車零部件、金屬貿易和汽車貿易這六大業(yè)務板塊形成的歷史背景、人員組成、業(yè)務風格、技術要求、管理文化、財務體制和營銷渠道等諸多方面都存在著較大差異，要充分發(fā)揮集團化公司整體管理的優(yōu)勢，整合勢在必行。寶鋼金屬深諳整合是一項牽一發(fā)而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，因此，在整合方面做得果斷堅決，不遺余力。 ??? 在產業(yè)整合方面，他們注重強化集團管控，優(yōu)化資源配置，特別注意將資源聚焦在最關鍵、最急需的業(yè)務上，以快速形成集成能力。在組織整合上，寶鋼金屬秉承“勇于負責、變革創(chuàng)新、誠信協(xié)同、創(chuàng)造價值”的企業(yè)精神，在“整個鋼鐵產業(yè)價值鏈上做大做強鋼鐵延伸加工”這一戰(zhàn)略定位的牽引下，重塑組織愿景和使命，提升員工的凝聚力和向心力，以“即使再難也要迎難而上”的決然態(tài)度，挑戰(zhàn)自己的“舒適圈”，即時化解變革阻力，克服陣痛，旨在形成一個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機統(tǒng)一的組織體系，使整合后的各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。在制度整合上，他們強調各分子公司在人事、財務、營銷和開發(fā)等方面的優(yōu)勢互補，如通過在兩家內部公司間安排委貸來調劑資金余缺，就是一個極好的例子。 ??? 協(xié)同是寶鋼金屬管理創(chuàng)新的又一特色。寶鋼金屬致力于協(xié)同各業(yè)務板塊的行動，注重將各業(yè)務領域采取的行動協(xié)調統(tǒng)一起來，使作業(yè)鏈、價值鏈乃至供應鏈各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，彼此支持，確保它們相互之間協(xié)調一致。比如，他們在子公司大力推廣ERP、MES，并逐步推動其和財務系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對接，在提升各個業(yè)務單元能力的基礎上，注重推動產供銷的協(xié)同，從而將單元級的優(yōu)勢提升為系統(tǒng)級的優(yōu)勢。不僅如此，寶鋼金屬還十分注意關切資源、能力與業(yè)務之間的動態(tài)匹配以及企業(yè)內部與外部的調和，甚或企業(yè)與競爭者之間的競合。在管理實踐中，寶鋼金屬不僅重塑了集團和分子公司之間的關系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協(xié)同也更加有效，進而還和供應商—用友公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同。 ??? 需要指出的是，協(xié)同不僅包括在一定時期內保持相對穩(wěn)定性的橫向靜態(tài)協(xié)同，還涉及企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進程上的動態(tài)協(xié)同。簡言之，協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同，動態(tài)進程協(xié)同”的特性。動態(tài)進程協(xié)同的終極目標，是使企業(yè)通過持續(xù)的、系統(tǒng)的管理創(chuàng)新而獲得永續(xù)的競爭優(yōu)勢。
萊茵達 夯實基礎，再請東風 本刊記者 鄧中華 相比萬科、綠城，萊茵達的聲望尚難企及，只是一個地區(qū)性企業(yè)。但是，它正以清晰的戰(zhàn)略圖景，低調務實、穩(wěn)扎穩(wěn)打于長三角地區(qū)，并日益引人注目。 ??? 毋庸諱言，房地產企業(yè)至今仍然給人一種印象：它們更多地是靠機會而不是出色的運營能力去“贏”。不過，機會不會長期偏愛某一間企業(yè)，只要它們企圖做得更大，做得更強、更久，它們遲早會迎來自己的管理課。 ??? 在創(chuàng)業(yè)12年后，從2005年起，萊茵達開始了其管理規(guī)范化、產品標準化、集團信息化的建設。 “領跑在于產品” ??? 萊茵達的創(chuàng)始人高繼勝“下海”創(chuàng)業(yè)時，將他新開啟的事業(yè)命名為“萊茵達”，取意為“仰望星空，腳踏大實”（意為理想主義與現(xiàn)實主義的完美結合），“萊茵達”的英文名為“LANDER”，意為土地，這跟萊茵達未來行業(yè)發(fā)展不謀而合。在這十幾年的發(fā)展中，萊茵達一直追隨著這種理想主義而行，故萊茵達早期的產品大多選在依山傍水之地。 ??? 曾經是軍人，18世紀的西方哲學閱讀者，徐志摩的崇拜者，文學愛好者，宏觀經濟大勢的觀察者，“狼文化”的推崇者、“力爭第二”的商業(yè)哲學……這種種元素，“拼合”成一個生動的高繼勝。 ??? “他始終認為應先做事?？赡茉诜康禺a企業(yè)中需要非常多的積累，包括各方面的資源積累，所以他始終認為我們要先做事，在品質上、管理上有臺階了，產品品質能被群眾認可了，才會有一個釋放，他始終是這樣認為的?！?p> ??? 實際上，2000年前的幾年，萊茵達一直在浙江杭州的蕭山發(fā)展。2000年后，萊茵達始涉足沈陽、南京、南通、揚州、儀征、泰州、上海、杭州、嘉興等地域，也正是這種跨地域布局使得管理規(guī)范化的需求越來越強烈。2005年，高繼勝提出“集團化管理”的要求，管理模式重新調整，強調體系化、流程化管理意識，實現(xiàn)集團總部“發(fā)揮組織優(yōu)勢，實施專家治理”的要求。 ??? 萊茵達的戰(zhàn)略定位是立足長三角，爭做二線城市房地產行業(yè)的領跑者。在它看來，領跑者的概念在于產品。提供性價比最高的產品始終是萊茵達的終極價值追求。當然，這已經不僅僅是產品本身的事了，考慮得更最多的就是如何增加萊茵達產品的附加值。萊茵達認為住宅產權的交換不是服務的結束，恰恰相反，這是萊茵達為客戶提供優(yōu)質服務的一個新起點。客戶在感受到住宅本身的品質之外，體會到一種額外的增值，讓客戶以合理的價格享受到性價比最高的住房和服務。在這樣一個價值觀的前提下，所有制度的制訂和經營管理的核心已經非常清楚了—以產品為核心。
