愛華網(wǎng)??? 這正是邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中的差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略的分別。萊茵達的slogan是“詮釋品質(zhì)生活”。這是萊茵達的目標，盡管萊茵達的產(chǎn)品就這個目標而言還差那么點精神氣。高繼勝作為一個追求“有詩意的企業(yè)”的企業(yè)家，有完美主義情結(jié)再合理不過了。實際上，萊茵達目前產(chǎn)品所面臨的“差距”與其定位是一脈相承的，在發(fā)達地區(qū)的二線城市開發(fā)“相對”完美的產(chǎn)品與一線城市開發(fā)“絕對”完美的產(chǎn)品是不同的，是公司的戰(zhàn)略，更是區(qū)域市場需求所導致。 夯實基礎 ??? 當然，萊茵達面臨的“集團化管理”課題并不是一個讓人陌生的問題。但是，萊茵達卻走了一條具有自己特色的道路，即“夯實基礎，再請東風”。也即，先將管理規(guī)范化、標準化，把流程梳理清楚，再加載信息化管理軟件。 ??? “萊茵達和別的公司不一樣，在上信息化之前，已經(jīng)有扎實的內(nèi)部管理基礎。”除了公司高層的高度重視，外部的經(jīng)濟危機和房地產(chǎn)業(yè)對于宏觀環(huán)境的緊密相關性也一定程度上推動了其管理上的變革。 “我們的基礎比較好。”這也是萊茵達敢于一次性齊上全套管理軟件的原因。2008年下半年開始選型、談判，年底正式選定合作伙伴用友，實施用友NC房地產(chǎn)一體化管理解決方案，2009年7月，已經(jīng)完成靜態(tài)錄入，正式上線。 ??? “用友NC進入的時候，萊茵達的內(nèi)部經(jīng)營管理體系已經(jīng)比較成熟了，包括萊茵達制度的推行，流程的推行。他們只是將萊茵達已經(jīng)在實施的東西進行語言化，進行操作?！北热?，在拿地評估上，其內(nèi)部評估不是戰(zhàn)略部一個部門的評估，而是由運營管理中心和銷售中心集成起來的綜合評估。土地價格、物業(yè)類型、容積率，再配合當?shù)卣{(diào)研，市場價格，將來產(chǎn)品的價格預期，一步一步，井然有序。 ??? 盡管在2005年初的時候，萊茵達也嘗試尋找外部資源的支持和服務，但是內(nèi)部核心管理的規(guī)范化工作仍然是由萊茵達人獨立完成的。在如今，萊茵達已經(jīng)形成并完善在經(jīng)營管理各方面正在運行的管理規(guī)范，并通過規(guī)范化管理而逐步完善。 ??? 不過，萊茵達人更強調(diào)“我們的管理體系是自己沉淀下來的。” 萊茵達的員工流失率一直比較低?！皢T工能夠沉淀下來，管理模式和管理思路基本上也沉淀下來了?！崩蠁T工是個寶，對于知識管理尚未單獨立項、獨立推進的企業(yè)，留住老員工、保持穩(wěn)定性就是最有成效的知識管理了。如是提煉出的管理規(guī)范無疑是量身打造的，它既融匯了公司的歷史，又充分體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖。 ??? 制度成冊，只是開始；制度成行，才是目的。 在方法上，萊茵達通過季度檢查，逐步樹立大家規(guī)范化操作意識；通過信息化建設，將管理的流程和制度在信息平臺上固化下來，日常工作中以“固化了的流程”促進各部門辦事的效率及效益。 ??? 另一方面，就是學習與考試。通過要求員工自主出題、互換考試卷的方式，將與自己工作密切相關的制度及流程，熟記并融合于日常工作。 請東風 ??? 流程已清晰，權責已明確，近“萬事俱備，只欠東風”。 ??? 在信息化管理制度和流程建立的過程中，有一個特殊的角色：兼職信息員。 ??? 其實早在沒上信息化之前，萊茵達就好像下象棋一樣，行軍打仗的棋子都已經(jīng)布好了。舉個簡單的例子，每個下屬公司都安排了一個信息員，他們基本上都是工程、成本專業(yè)剛畢業(yè)的大學生，有專業(yè)知識，又熟練掌握電腦的技能，最關鍵是他們的學習能力很強。從整個信息化推進過程中，這些兼職信息員起到了非常非常重要的作用。 ??? 這些信息員的重要職責是培訓、再培訓，如果系統(tǒng)運行發(fā)生的問題，他們還要先行嘗試解決。通過一線信息員工解決一線實施中的問題及培訓工作，使得萊茵達信息化進程穩(wěn)步推進。 ??? 除了信息員前期的培訓和后續(xù)的服務，萊茵達在09年推行問責制，確保信息化的快速推進。 ??? 目前支撐公司運營的三大計劃體系是與業(yè)務部門相關的工程總控計劃、銷售總控計劃及全面預算計劃，結(jié)合績效考核體系。在2009年，萊茵達在績效考核體系內(nèi)推行問責制?！斑@個問責制正是得益于杭州市委王書記所說的‘回頭看’機制?！?p> ??? 問責制取代了以往的打分制。“打分制對我們來說很難評估，包括我們職能部門更是非常難以衡量?！庇谑侨R茵達通過重新梳理每一個人的崗位說明書、建立中層干部的績效合同，明確了崗位所賦予的職責及義務并以此作為問責制的責任界定的基礎。 ??? 對于房地產(chǎn)業(yè)而言，其外部數(shù)據(jù)的搜集和及時傳達是一個非常重要的因素。決策者不僅要看到內(nèi)部的經(jīng)營狀況，還要不時地了解外部信息，比如宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)。當然，微觀層面是，目標土地附近的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，如類似樓盤的價格、消費指數(shù)，以及發(fā)展規(guī)劃等等。 ??? 今年，萊茵達已下達實現(xiàn)標準化建設目標，即實現(xiàn)管理模式標準化、戰(zhàn)略模式標準化、產(chǎn)品模式標準化。管理體系的理順已在一定程度上為推行信息化管理打下了良好的基礎，但全面的標準化實現(xiàn)仍任重道遠。 ??? 目前，萊茵達實施用友NC一體化管理信息化系統(tǒng)為核心的一期項目應用效果符合預期。 從一體化角度來講，其一體化系統(tǒng)中財務和業(yè)務系統(tǒng)之間實現(xiàn)了賬實相符，保證了數(shù)據(jù)口徑一致性。同時OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)以及其他第三方產(chǎn)品的集成更大大提高了系統(tǒng)應用的便利性。 ??? 從業(yè)務的整合角度來講，該系統(tǒng)也優(yōu)化了其業(yè)務管理。比如，在房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本中，除了工程成本，還有前期成本、設計成本以及材料成本等，過去基本上都是各自為政的?，F(xiàn)在，集團運營管理中心擔負起了監(jiān)管一個項目的全部開發(fā)成本的責任，通過全開發(fā)成本科目對各項已發(fā)生成本進行分攤，結(jié)合待發(fā)生成本的預測實現(xiàn)了動態(tài)成本的有效管理。 ??? 從標準化角度來講，過去各下屬公司制度執(zhí)行在監(jiān)控力度上缺乏有效性，現(xiàn)在全集團各類流程及各種報表、表單均通過系統(tǒng)實現(xiàn)了集團上下統(tǒng)一的標準化運行，保障制度的強制執(zhí)行。 ??? 從協(xié)同共享性上來講，系統(tǒng)的協(xié)同辦公模式規(guī)避了過去管理上很多的漏洞，同時一體化統(tǒng)一的資源庫在權限下更得到了有效的信息共享。比如，材料庫相關信息、供方信息等在各子公司之間得到了充分利用。 “解放”創(chuàng)業(yè)者 ??? 高繼勝在一次談話中表示：“當代中國企業(yè)家不缺乏思想、不缺乏文化、哲學以及經(jīng)驗。但是，這些是不是適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，是個很大的問號。也許‘成也蕭何敗也蕭何’，創(chuàng)業(yè)是自己，葬送企業(yè)的可能還是他自己。所以說，明智的創(chuàng)業(yè)者逐步地要遠離這個企業(yè)，才是有遠見的戰(zhàn)略選擇?！?p> ??? 他一直力圖使自己越來越少地影響上市的萊茵置業(yè)。“只有這樣才沒有框框，才能給管理團隊一個更好的發(fā)揮空間。（授權）當初怕出現(xiàn)管理上暫時的紊亂。但是，實踐證明這樣的擔心只是杞人憂天。如果總是不放心，總要指手劃腳。那么，這個企業(yè)的壽命一定比企業(yè)家的壽命還要短?！?p> ??? 在萊茵達剛剛閉幕的半年度會議上，高繼勝把中國的經(jīng)濟走向、全國房地產(chǎn)的走勢、格局變化以及它的波浪性，都能非常清晰地進行分析。萊茵達的發(fā)展得益于他的優(yōu)先于人的戰(zhàn)略眼光及藝術家的遠略，指導著萊茵達領導團隊，每一步都穩(wěn)所穩(wěn)打地走向既定目標。 正如高繼勝所言，他正逐步遠離萊茵達的具體事務。將萊茵置業(yè)個運營管理重任交付給經(jīng)營團隊來管理，并以旁觀者的角度提醒管理團隊，讓管理團隊反思，提煉新的東西?！斑@是他非常高明的一個手段。” ??? 也許正是管理的規(guī)范化和標準化，以及信息化的逐步推進，才讓高繼勝能放心授權。當然，作為一個富有見地的企業(yè)家的自我約束和自我境界提升更讓人敬佩—在思維方式上訓練管理團隊；厘清大勢，讓其目明，這既解放了創(chuàng)業(yè)者自己，又為企業(yè)的進一步發(fā)展釋放了更多的空間。風箏飛到看不見，才說明它飛得夠高。 點評 李東紅 清華大學經(jīng)濟管理學院副教授 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理升級的關鍵點 時勢造英雄。過去十數(shù)年間中國眾多房地企業(yè)普遍高成長、高盈利，首先是時代的產(chǎn)物。盡管如此，在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，不同企業(yè)的成長速度、獲利水平、品牌影響力等存在著很大的差異。這種差異是由企業(yè)的經(jīng)營管理水平所決定的，戰(zhàn)略方向正確、管理到位的房地產(chǎn)企業(yè)脫穎而出，成為行業(yè)中的佼佼者。萊茵達的成功，除了正確的戰(zhàn)略定位（選擇了一個行業(yè)吸引力很高的行業(yè)、并在行業(yè)中選擇了適宜的位置）之外，非常重要的一點在于把握住了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長的關鍵點，適時推進管理升級。 ??? 起步階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常常因為敏銳地把握住了市場商機而得以在產(chǎn)業(yè)市場中立足。然而，初創(chuàng)企業(yè)在管理者與員工的拼搏與奉獻精神、決策與執(zhí)行的靈活性方面等非常出色，但在管理的規(guī)范性方面較差。在生存問題得以解決之后，能否獲得穩(wěn)步、持續(xù)的成長，企業(yè)管理水平能否及時獲得提高至關重要。萊茵達的高繼勝董事長的高明之處在于清醒地看到了這一點，在企業(yè)成長中努力推進管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“粗放”向“精細”、“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，確保了以先進的管理理念和手段促進企業(yè)發(fā)展。 ??? 初創(chuàng)的企業(yè)往往沒有統(tǒng)一的規(guī)范、標準，無章可循，有的只是創(chuàng)業(yè)者以及全體員工心中的創(chuàng)業(yè)激情和所形成的默契，企業(yè)中存在著很多管理漏洞，管理中出現(xiàn)的沖突也主要依賴個人的協(xié)調(diào)和平衡來解決。在制度、流程、標準、定額等管理基礎方面所做的努力，體現(xiàn)了企業(yè)成長對管理的要求，有效推進了萊茵達向“精細化”、“規(guī)范化”的邁進。而在信息化時代，管理的精細化、規(guī)范化和高效運作必須依賴于先進的手段，即及時引入先進的管理軟件設施，借助ERP等實現(xiàn)企業(yè)各項管理工作的無縫連接，最大限度地堵塞管理漏洞、提高管理效率和各項決策的科學性與及時性。 ??? 初創(chuàng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者往往直接管理企業(yè)的各種事務。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，受制于時間、精力及專業(yè)能力等，創(chuàng)業(yè)者不可能繼續(xù)關注繁雜的日常管理工作，事無巨細一一過問只會阻礙企業(yè)發(fā)展。此時，高明的創(chuàng)業(yè)者在于努力推進企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者個人主導一切的“人治”走向由制度、程序和管理團隊主導的“法治”，即在創(chuàng)業(yè)者主導下建立企業(yè)的各種規(guī)章制度和決策與工作程序，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者管制度和程序，由制度和程序來管理整個企業(yè)的運作；創(chuàng)業(yè)者放權，把企業(yè)經(jīng)營管理中的諸多重要事項交由優(yōu)秀的管理團隊。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變之后，創(chuàng)業(yè)者的主要精力放在戰(zhàn)略方向思考、制度與程序完善、關鍵人才選拔等方面。因此所謂的“解放”創(chuàng)業(yè)者，實際上是在領導層實現(xiàn)更加有效的專業(yè)化分工。 華旗資訊 信息化助力品牌國際化 本刊記者 郭建航 從220元起家的華旗資訊，到如今已經(jīng)是聲名在外的“中國數(shù)碼第一品牌”。 ??? 從“小太陽”的品牌懵懂到如今結(jié)緣F1、攜手豪門曼聯(lián)，“愛國者”已然從“土”品牌躋身國際品牌行列。 ??? 1992年，清華大學的畢業(yè)生馮軍，拋棄體面的北京建筑總公司的職業(yè)，毅然決然“下海”，從“中關村學歷最高的搬運工”做起，一步一個腳印，實現(xiàn)了從代理商到品牌公司的華麗轉(zhuǎn)身；感悟從經(jīng)驗到理念：綽號也從“馮五塊”到“馮六贏”，前者是在1990年代，一個無背景、無雄厚資金、跨專業(yè)創(chuàng)業(yè)的學生創(chuàng)業(yè)企業(yè)在中關村的生存之道；后者則是對中國“硅谷”—中關村“剩者為王”的現(xiàn)實的最佳注腳，這種理念與現(xiàn)代的利益相關者理論不謀而合。 ??? 處在微笑曲線兩端的愛國者，以何種非常規(guī)的營銷策略，實現(xiàn)種種讓人津津樂道的非常之功？ 以代理品牌起家 ?? 鄧小平南巡講話之后的1993年，當時就兩個人，一個2平米柜臺，220元啟動資金的華旗公司在中關村成立—公司名稱定為“華旗”便是取“中華的旗幟”之意，承載了報國情懷。 ??? 從1993年到1996年，華旗一直是在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端打拼，在中關村電子市場做著地地道道的“搬箱子”生意，代理鍵盤、機箱、顯示器。當時華旗主要業(yè)務是代理小太陽外設產(chǎn)品。 ??? 華旗角力中關村的第一役，從推銷“小太陽”鍵盤打響。
??? 在商品泛濫的時代，縱然酒香也怕巷子深。沒有宣傳，沒有價格優(yōu)勢，沒有銷售策略，再好的產(chǎn)品也未必能在市場上勢如破竹。華旗做的，是賦予品牌能量，并使它具備攻城略地的能力。 ??? 當時華旗發(fā)現(xiàn)所有的鍵盤，不僅是“小太陽”，商標標識都刻在鍵盤背后。每次都要翻起鍵盤才知道是什么品牌。所以，華旗找到“小太陽”的生產(chǎn)廠家，要求把“小太陽”標識從鍵盤背后提到鍵盤正面的左上角。這招立竿見影，“小太陽”鍵盤的銷量一路看漲。
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