廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司(下稱格蘭仕集團(tuán))正在進(jìn)行新的公司管理變革：按照產(chǎn)品線劃分，成立產(chǎn)供銷一體化的子公司，來分別負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　整1年之前，這家公司進(jìn)行的變革，與上述思路恰好相反；而在2年之前，這家公司剛剛進(jìn)行了被稱為“格蘭仕新政”的公司架構(gòu)調(diào)整。

　　從一家生產(chǎn)羽絨服的廠商，轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)微波爐，乃至當(dāng)前成為世界級生活家電制造集團(tuán)。而今，格蘭仕集團(tuán)正努力尋找適合于他們自己的管理風(fēng)格。

　　反復(fù)變革

　　2007年9月，格蘭仕集團(tuán)分別成立了空調(diào)公司、微波爐公司和生活家電公司，總經(jīng)理分別由陸耀明、陸驥烈和韓偉擔(dān)任。按照產(chǎn)品線劃分、產(chǎn)供銷一體化的原則，格蘭仕將一類產(chǎn)品的采購制造、內(nèi)外銷售等打包到一個公司內(nèi)，而在每個公司下邊劃分為制造、內(nèi)銷和外銷三大塊。

　　除外銷部分由格蘭仕集團(tuán)副總裁陸榮發(fā)負(fù)責(zé)外，其他的由俞堯昌統(tǒng)管。

　　就在一年前，格蘭仕剛剛進(jìn)行一次相反的變革。2006年11月16日，格蘭仕集團(tuán)取消原有的三個獨(dú)立公司體——微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司，成立了格蘭仕中國市場銷售總公司。此后，在全國成立了52家銷售子公司，并吸引當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商參股。

　　韓偉被任命為中國市場電器銷售有限公司總經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)格蘭仕旗下所有產(chǎn)品業(yè)務(wù)，包括微波爐、生活電器和空調(diào)。擁有上海家樂福家電采購總監(jiān)、上海世紀(jì)聯(lián)華集團(tuán)全國采購部長背景的韓偉自2004年8月空降格蘭仕，直至2006年11月。這被認(rèn)為是格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢委任新人的典型事件。

　　公司架構(gòu)的變革在梁昭賢時代從未停止過。最初，格蘭仕集團(tuán)下轄一個銷售公司，由俞堯昌兼任該公司總經(jīng)理，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個事業(yè)部，地方營銷中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷售業(yè)務(wù)；但自2005年開始，格蘭仕決定施行“格蘭仕新政”。改革內(nèi)容是，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷售公司。生活電器、空調(diào)、微波爐銷售公司相繼從集團(tuán)業(yè)務(wù)中分離出來。上述三個公司完全獨(dú)立核算，辦公地點(diǎn)也隨之分開。

　　價格新政

　　2007年9月俞堯昌重返格蘭仕，距離2006年4月其淡出不到20個月的時間。俞用“處理上海房產(chǎn)問題”來解釋這20個月的缺席，“現(xiàn)在房子問題搞定了，自然就回來了。”而接近格蘭仕的人士稱，此番其復(fù)出，是梁昭賢緊急召回。

　　近日，順德坊間正在流傳格蘭仕要分拆微波爐業(yè)務(wù)上市的說法。梁昭賢對此的解釋是，在準(zhǔn)備中，時間未定。今年9月，時任格蘭仕副總裁兼新聞發(fā)言人的曾和平參與制作了一期中央電視臺《對話》節(jié)目，本打算給資本市場描繪一個好看的故事。

　　“2004年，我到格蘭仕之后，做的第一件事是提價?！痹推皆凇秾υ挕饭?jié)目中指出，“格蘭仕2004年1月份到9月份，格蘭仕的出口出現(xiàn)了過去在它歷史上，從未出現(xiàn)過的虧損，且是小家電、微波爐、空調(diào)全面虧損。在這種情況下，我就決定去打個價格戰(zhàn)，這個價格戰(zhàn)是提價戰(zhàn)?！贝送猓€提到格蘭仕面臨的現(xiàn)金流缺少管理的問題。接近格蘭仕的人稱，“梁老板看到這個節(jié)目很不高興?！贝撕蟛痪茫釄虿胤蹈裉m仕。至2007年9月，新聞發(fā)言人職務(wù)由俞堯昌取代。

　　11月9日，俞堯昌接受本報記者專訪時對曾和平的提價政策不以為然，他說：“我回來要把扭曲的政策挽回回來，格蘭仕將堅持薄利多銷，這是適合格蘭仕的道路。至于現(xiàn)金流，格蘭仕剛剛在順德拿了2400畝地，在中山拿了1200多畝，如果現(xiàn)金流有問題，這如何能辦到？”與曾和平現(xiàn)金流意識不同，俞堯昌認(rèn)為，“什么叫做現(xiàn)金流管理，就是你的賬面上可能沒有一分錢，等到你要有錢的時候，就是要100個億也能拿得出來！

　　同時，俞堯昌回來之后還將曾和平組建的戰(zhàn)略發(fā)展委員會人員來了一次大換血。“把那些年輕人換為企業(yè)副總裁一級的人物?！辈贿^他同時透露，這個由格蘭仕集團(tuán)副總裁組成的負(fù)責(zé)研討戰(zhàn)略布局的機(jī)構(gòu)中，唯獨(dú)沒有副總裁曾和平。

　　人事動蕩

　　頻繁的架構(gòu)調(diào)整伴隨著頻繁的人事更替。

　　“小梁總(梁昭賢)時代開始啟用新人?！鄙鲜鼋咏裉m仕的人士稱，“微波爐代表了老梁(梁慶德)，空調(diào)代表了小梁。”與其父梁慶德打江山時不同，梁昭賢更善于啟用國際化人才。在小梁總時代，曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術(shù)官；原家樂福中國采購總監(jiān)韓偉出任格蘭仕中國銷售公司總經(jīng)理；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷售公司副總經(jīng)理。

　　2001年，格蘭仕開始進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。這個位于中山黃圃鎮(zhèn)占地3000畝的超大規(guī)?？照{(diào)研制基地承載了梁昭賢年產(chǎn)1500萬臺的夢想。而現(xiàn)在位列國內(nèi)空調(diào)前三名的美的年產(chǎn)量也不足1500萬臺。按照最初的想法，格蘭仕本打算復(fù)制微波爐的打法，靠大規(guī)模低價格來打市場。6年過去了，這個空調(diào)業(yè)的后起之秀，產(chǎn)量仍然在數(shù)百萬臺級上停滯。俞堯昌對此并不否認(rèn)，“連續(xù)幾年格蘭仕空調(diào)出口都名列前茅，國內(nèi)業(yè)務(wù)的確慚愧。”

　　而人事更迭在空調(diào)部門表現(xiàn)最為頻繁?！袄习逡獑⒂眯氯?，我就問新人是否懂這個行業(yè)，老板說，你太厲害了，把新人都嚇住了，空調(diào)你就不要去管了。”俞堯昌回憶當(dāng)初梁昭賢啟用新人來管理空調(diào)的情形說，彼時開始，俞堯昌負(fù)責(zé)小家電和微波爐，空調(diào)業(yè)務(wù)則從外界招兵買馬，“老板對空調(diào)新人充分的放權(quán)，核心層的每個人給買了一輛寶馬?！庇釄虿f。

　　與梁昭賢的殷殷期望并不相稱，空調(diào)業(yè)務(wù)難見起色的同時，格蘭仕空調(diào)部門的核心高層不斷波動。曾擔(dān)任格力空調(diào)湖北銷售公司總經(jīng)理的郎青，在上任不足半年之后離職，為格蘭仕空調(diào)不利戰(zhàn)績埋單。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等高層人員?！袄汕嗥鋵?shí)也是受害者?！庇釄虿龑τ浾哒f。

　　往何處去？

　　對于一個外貿(mào)依存度高達(dá)70%，以O(shè)EM為主要方式的民營企業(yè)來說，出口政策的每一次調(diào)整都可能對其產(chǎn)生重大影響。從2004年開始，首先是國家的退稅率，從17%降到了13%；其次是原材料開始暴漲；再有人民幣升值給出口企業(yè)帶來的壓力。

　　一位順德家電界人士說，2004年，原本在國外休假的67歲的格蘭仕總裁梁慶德，面對國內(nèi)驟然變化的形勢，立即回國救火，他發(fā)現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展所積累下來的管理弊端，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化情況下的總爆發(fā)，這才是問題的癥結(jié)所在！”

　　至2006年，格蘭仕連續(xù)12年占有中國微波爐市場占有率第一的位置。但是，市場份額高達(dá)70%的盛況卻一去不返，等待格蘭仕的是競爭對手的節(jié)節(jié)跟進(jìn)。記者拿到的一份中怡康調(diào)查顯示的中國國內(nèi)市場微波爐零售渠道的數(shù)據(jù)顯示，格蘭仕今年1月份市場占有率為53%，到今年9月是47%，而排名第二的美的，今年1月的相關(guān)數(shù)字是29%，至今年9月市場份額飆升至40%。

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