愛華網(wǎng)韓德勝（Frederick A. “Fritz” Henderson）的時間不多了。在聯(lián)邦政府炒掉了他的前任老板里克·瓦格納后，韓德勝受命于美國財政部來執(zhí)掌通用汽車公司。他深知自己的首要任務(wù)是打破該公司僵化的文化，否則他也會很快成為歷史。他說：“我知道我必須重新證明自己?！?/p>
上世紀(jì)80年代加入通用汽車并任職財務(wù)分析師的韓德勝宣布他將整頓公司的官僚作風(fēng)并增強公司的靈活性。但美國政府決意實施監(jiān)管。政府任命AT&T前總裁愛德華·惠特克二世擔(dān)任公司董事長，主要是看中他在AT&T建立的豐功偉業(yè)，而且財政部官員視其為求實的變革代表。政府官員正在敦促韓德勝從外部招攬人才以期讓企業(yè)脫胎換骨。通用汽車公司長期以來一直拒絕變革，盡管前不久通用汽車幾乎到了瀕臨倒閉的破產(chǎn)保護(hù)境地，但公司仍在頑抗。 惠特克拒絕討論他的新職位，但財政部官員表示指望他能幫助韓德勝將通用汽車打造成一家遵循消費者為本這一理念的企業(yè)，正如他在AT&T公司所做的那樣。肯特·克雷薩將在通用汽車走完破產(chǎn)保護(hù)程序和惠特克接任之前擔(dān)當(dāng)過渡期的臨時董事長，他表示這位AT&T的前任老板極其熱衷于參與重振通用汽車工作，甚至主動要求執(zhí)掌帥印?？死姿_表示：“此人會全面評估問題所在、應(yīng)對之策和執(zhí)行方案?！币晃回斦抗賳T表示，擔(dān)任董事長的惠特克將對韓德勝的戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測試，并負(fù)責(zé)幫助這位首席執(zhí)行官組建高效的管理團(tuán)隊。 聯(lián)邦政府希望韓德勝和惠特克能夠招募到幫助通用汽車吸引消費者的人才，一如通用汽車前董事長、傳奇人物阿爾弗雷德·斯隆的做法。他正是如此行事才使公司得以躋身全球最佳汽車企業(yè)之列。政府工作小組的內(nèi)部人員說他們無意左右公司高層人員的去留，但小組成員建議通用汽車找些新人，這些新人應(yīng)該能夠幫助企業(yè)更快體察消費者品味并在此基礎(chǔ)上以最短時間開發(fā)出幾款主打車型。一位政府官員表示：“關(guān)鍵是韓德勝和惠特克如何組建一個優(yōu)秀團(tuán)隊。搜尋人才是必要之舉。” 擺脫瓶頸 與此同時，韓德勝正在應(yīng)對通用汽車?yán)淠┗臎Q策程序。一些長達(dá)4個小時的冗長會議已經(jīng)被叫停，為確定會議正式議程而舉行的預(yù)備會議也被取消。韓德勝說：“我沒有時間浪費在預(yù)備會上?！狈謾?quán)決策歷來都是通用汽車的一個弱項，如今這個問題亟待解決。在4月初受命于財政部接掌帥印后，韓德勝立即同公司的一些高管討論了是否應(yīng)給別克新款車型添加一些造價昂貴的特色裝置。有些高管希望節(jié)省幾塊錢成本，而其他人則認(rèn)為需要添加并向消費者展示這是一個真正的高檔品牌。經(jīng)過一番辯論，韓德勝轉(zhuǎn)向別克-GMC事業(yè)部主管蘇珊·多切蒂。多切蒂回憶起韓德勝當(dāng)時對她說：“身為別克的副總裁，一切由你來決定吧。”她決定添加裝置，并得到了首席執(zhí)行官的首肯。多切蒂認(rèn)為：“韓德勝正在營造一種高效的公司文化。而在以往，我們必須要聽取每個人的意見。” 韓德勝在上個月聘請了博思咨詢公司（Booz & Co.）顧問喬·卡岑巴赫來幫助改變公司中層管理人員不愿承擔(dān)風(fēng)險的狀況，使他們愿意并敢于做出決策。卡岑巴赫和他的團(tuán)隊已經(jīng)開始在公司中挑選那些善于沖破嚴(yán)重官僚主義的重重羈絆而貫徹自己理念的非常人選，他要求每個部門主管提交5名人選。他表示，多數(shù)提名員工在部門內(nèi)并非身居高層或得到快速晉升。他們普遍在通用汽車勤勤懇懇工作了很長時間并深諳如何玩轉(zhuǎn)公司體系?，F(xiàn)在的計劃就是以他們的態(tài)度和工作習(xí)慣為公司標(biāo)準(zhǔn)。 韓德勝可能會沖破一個管理瓶頸，即汽車戰(zhàn)略委員會（Automotive Strategy Board）這一專斷的權(quán)力機(jī)構(gòu)。該委員會的16名成員負(fù)責(zé)決定資金投向、每個業(yè)務(wù)部門應(yīng)采取的戰(zhàn)略和哪些員工能獲得晉升。該委員會通常每月舉行一次例會。因此，投資研發(fā)新車或是減少當(dāng)前產(chǎn)量等重大決策只能拖著等待例會的決策。通用汽車內(nèi)部人士表示，韓德勝可能會以較小規(guī)模的周會取代戰(zhàn)略委員會，并且將決策權(quán)下放。
恐懼文化 韓德勝一直小心謹(jǐn)慎地不對瓦格納進(jìn)行批判。但他已經(jīng)開始廢止瓦格納所倡導(dǎo)的某些原始計劃。瓦格納對數(shù)據(jù)的重視非同一般，他運用近10種矩陣式指標(biāo)來衡量高管人員績效，而且這些指標(biāo)間并無特殊關(guān)聯(lián)。韓德勝表示他已將對每個部門的考核指標(biāo)壓縮為最重要的5種指標(biāo)，而且注重銷售和贏利指標(biāo)。在瓦格納掌權(quán)期間，管理人員只注重會議紀(jì)要中與本部門相關(guān)的重要的細(xì)節(jié)而忽略了公司這一整體。通用汽車中的掌權(quán)人物克里斯·奧斯特說：“我們過于重視這些考核指標(biāo)了?！?p> 到目前為止一切正常。但韓德勝是否愿意采取必要的措施呢？通用汽車新上任的首席重組官艾爾·科赫作為曾服務(wù)于該公司的顧問，有著局外人的視角，他說：“韓德勝比瓦格納更傾力于打造對決策的執(zhí)行力?！钡牵e習(xí)難改。韓德勝在6月1日發(fā)給雇員的博客帖子上征集建議和批評意見。一些員工表示公司職員普遍害怕挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。在一次媒體采訪中韓德勝談到了這種恐懼文化。他表示自己一直受到各方的批評，然后補充說：“我從未遇到過人們不敢暢所欲言的情況?！被蛟S此言不虛，但這并不意味著其下面的經(jīng)理層不會阻撓下屬的新創(chuàng)意。 韓德勝還表示，通用汽車的產(chǎn)品規(guī)劃部門狀況良好。但是該部門經(jīng)常跟不上主流，更別提引領(lǐng)潮流了。例如，通用汽車最暢銷的雪佛蘭事業(yè)部在今年才推出一款像樣的跨界SUV，而其競爭對手的類似車型已經(jīng)叫賣多年了。而且，產(chǎn)品規(guī)劃者的優(yōu)柔寡斷造成了許多新研發(fā)項目的延誤。并非公司的設(shè)計和工程人員的工作不夠高效，而是他們往往要等待公司規(guī)劃人員再三斟酌。通用產(chǎn)品顧問羅伯特·盧茲稱他們?yōu)椤爸豢磾?shù)字的傻瓜”。最終項目獲批時，通用汽車已經(jīng)失去了最佳時間點。 解決這一問題將是韓德勝最重要的一項工作。公司中最不按常理出牌的人要算盧茲了，他計劃于今年年底退休。底特律地區(qū)的2953 Analytics咨詢公司的詹姆斯·霍爾認(rèn)為他最擅長迂回或強行突破官僚主義的重重限制。但是，盧茲一直未能創(chuàng)建一套正規(guī)體系，可以在他退休替代他本人繼續(xù)發(fā)揮其獨特的技能。通用汽車內(nèi)部人士表示，這正是他在12月31日退休日后還將繼續(xù)留任的原因。 無論采取何種方式，韓德勝必須提高產(chǎn)品規(guī)劃部門（這是通用汽車最重要的部門）的運營效率和市場解讀能力。他還必須證明批評人士認(rèn)為應(yīng)由外來人士而非通用內(nèi)部選拔出來的人擔(dān)任首席執(zhí)行官的觀點全然錯誤。福特聘用了局外人士艾倫·穆拉利?？梢哉f韓德勝現(xiàn)在的推進(jìn)速度要比采用漸進(jìn)模式的瓦格納快得多。在可預(yù)見的未來，他的命運將掌控在希望通用汽車的改組速見成效的美國政府監(jiān)管官員手中?！?p> 作者：戴維·韋爾奇（David Welch） 翻譯：陳逸
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/283552.html
