愛華網(wǎng)薜凌 未來并無太多懸念，現(xiàn)在只是在“程序”之中。 根據(jù)美國聯(lián)邦政府的規(guī)定，通用汽車必須在6月1日的最后期限以前完成業(yè)務(wù)重組計(jì)劃，而取得足夠債券持有人的支持則是重組計(jì)劃的必要內(nèi)容之一，否則不給予通用更多的救助資金，通用只能進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。 據(jù)路透社報(bào)道，通用汽車已經(jīng)向約9萬名員工提前支付了薪水，對(duì)即將到來的命運(yùn)，他們已經(jīng)看得很清楚了。 企業(yè)可以“大到不能死”嗎？通用汽車的故事表明，誰迷信這一點(diǎn)，都將為此付出代價(jià)。美國人正在遠(yuǎn)離他們的“國民車”，而美國政府也打算放棄他。百年老店落魄如此，除了那些眾所周知的原因外，還有哪些潛在的邏輯可循呢？ 1923年，斯隆 通用汽車曾經(jīng)輝煌過，輝煌的來臨離不開一個(gè)人——艾爾佛雷德·P·斯隆(Alfred?P.?Sloan，1875~1966)。 1908年，幾個(gè)瀕臨倒閉的汽車公司合并組成通用汽車公司。在第一次世界大戰(zhàn)中，通用汽車和其他歐美汽車企業(yè)一樣，發(fā)了戰(zhàn)爭財(cái)，但隨著美國經(jīng)濟(jì)的衰退，他失去了活力，到1920年已是負(fù)債累累。 1923年5月，斯隆成為通用汽車公司總裁，此后，歷任總裁、首席執(zhí)行官、董事會(huì)主席，一直到上個(gè)世紀(jì)50年代。
管理大師彼德·德魯克和產(chǎn)業(yè)巨子比爾·蓋茨曾聯(lián)合推薦一本書，名叫《我在通用汽車的歲月》，就是斯隆在1963年出版的自傳，一度被管理界稱為“管理教練”。斯隆都做了什么呢？ 在價(jià)格策略上，斯隆主張消除五個(gè)檔次汽車(雪佛蘭——奧茲莫比爾——龐蒂亞克——?jiǎng)e克——?jiǎng)P迪拉克)之間的價(jià)格差距。他認(rèn)為，當(dāng)顧客的消費(fèi)水平達(dá)到一種檔次的最高價(jià)格時(shí)，更高檔次的車型就能以同樣的價(jià)格爭奪這個(gè)顧客了。這一策略頗為奏效，本來想買雪佛蘭的顧客，如果錢寬裕一些，就被游說買了奧茲莫比爾(2000年退出市場(chǎng))。 他還反對(duì)集團(tuán)保護(hù)主義，規(guī)定公司下屬工廠向總公司出售的產(chǎn)品，價(jià)格不得高于其他廠家，如果在競標(biāo)中敗北，就可能被淘汰。 斯隆還意識(shí)到，在最高層的決策圈子中，存在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)脫軌的潛在危險(xiǎn)。于是他建立了一個(gè)制度：規(guī)定通用汽車公司五巨頭與他的四人行政委員會(huì)之間舉行經(jīng)常性會(huì)議。在這些會(huì)議上，他們并不做出任何決定，會(huì)議的目的就是要讓做長遠(yuǎn)計(jì)劃的人知道目前經(jīng)營者的情緒。 到了1927年，通用汽車超過福特，成為美國汽車工業(yè)的霸主，美國市場(chǎng)占有率接近一半。德魯克在斯隆自傳的序里這樣寫道：“多年來，他(斯隆)最親密的好友就是沃爾特·克萊斯勒，在斯隆說服他另起爐灶之前，克萊斯勒一直擔(dān)任通用汽車公司別克分部的總裁……斯隆清楚地看到，隨著福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考慮，通用汽車公司也需要一個(gè)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手?！?因?yàn)樗孤。巳R斯勒誕生。美國“三大”開始馳騁全球汽車業(yè)。到上世界50年代初期，美國汽車產(chǎn)量占全世界的80%。 1958年，唐納 通用汽車的老人們懷念的歲月，是“唐納以前的時(shí)期”。 1958年，弗雷德·唐納(Frederic?Donner)成為新一任通用汽車主席兼首席執(zhí)行官。 當(dāng)時(shí)，通用汽車在全球汽車業(yè)舉足輕重。有一次，一直做通用汽車生意的摩根士丹利想幫福特基金會(huì)銷售股票，其負(fù)責(zé)人楊格便來請(qǐng)示唐納。唐納表示：“這對(duì)我們不會(huì)是個(gè)問題，但可能會(huì)讓你們碰到問題?！庇谑?，摩根士丹利便遠(yuǎn)離了福特。 “造汽車很重要，但賺錢更重要?！碧萍{這樣認(rèn)為，并決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，也就是各類車型通用零部件來降低成本，各部門的獨(dú)立決策也被剝奪了。 從此，通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，也不再保持和強(qiáng)調(diào)每種品牌的獨(dú)特性，各個(gè)事業(yè)部為了追逐短期的數(shù)字目標(biāo)，開始偏離斯隆苦心制定的品牌政策。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個(gè)事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。 1983年8月，《財(cái)富》發(fā)表封面文章，將雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克的圖片放在一起，稱這些看上去一模一樣的汽車為孿生兄弟。事實(shí)上，他們的價(jià)格也越來越接近。 營銷戰(zhàn)略專家、美國特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特(Jack?Trout)批評(píng)說：“我曾經(jīng)與唐納共進(jìn)午餐。我聽到的整個(gè)是一場(chǎng)關(guān)于通用汽車組織的獨(dú)角戲，還有對(duì)和龐大的董事會(huì)共事之難的抱怨。” 由于唐納是財(cái)務(wù)出身，在通用汽車公司，財(cái)務(wù)人員逐漸掌管了公司的實(shí)權(quán)。注重?cái)?shù)字和成本控制的財(cái)務(wù)人員，經(jīng)常與追求汽車性能的工程人員發(fā)生沖突，公司出現(xiàn)內(nèi)耗，一些質(zhì)量問題也得不到及時(shí)解決。恰在此時(shí)，美國國內(nèi)開始注重汽車的安全問題，并組織了“反對(duì)汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運(yùn)動(dòng)”，矛頭直指通用汽車。 但唐納的改革沒有結(jié)束，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。 特勞特表示，“同一化”戰(zhàn)略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經(jīng)營的品牌差異性。從此，通用汽車從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為相似品牌戰(zhàn)略。 上個(gè)世紀(jì)60年代，通用汽車的發(fā)展停滯不前。70年代，通用汽車開始走下坡路。到70年代的石油禁運(yùn)事件發(fā)生，通用汽車受到沉重打擊，銷量下降35%以上。 外界對(duì)唐納的評(píng)價(jià)不高，說他是：“保守、低姿態(tài)、講究利潤的財(cái)務(wù)人員”。 1981年，史密斯 如果說斯隆是一本書，那史密斯就是一部電影了。 1989年，美國鬼才導(dǎo)演邁克爾·摩爾(Michael?Moore)導(dǎo)演了一部紀(jì)錄片——《羅杰和我》(Roger?&me)，講述1988年，通用汽車總裁宣布關(guān)閉密歇根州福林特市的11個(gè)工廠，這意味著3萬人將失去工作。摩爾就是福林特市人，而羅杰即是羅杰·史密斯(Roger?Smith)，當(dāng)時(shí)通用汽車的總裁。 上個(gè)世紀(jì)70年代，美國關(guān)稅壁壘逐漸放松，加上石油價(jià)格飛漲，使得包括大眾、豐田、日產(chǎn)等國外汽車開始涌入美國市場(chǎng)，但這并沒有引起底特律的恐慌。通用汽車的管理者們認(rèn)為，石油危機(jī)會(huì)過去，汽油價(jià)格會(huì)趨于穩(wěn)定，消費(fèi)者購買小型汽車只是暫時(shí)的，通用汽車公司是強(qiáng)大的。 如此的漠視，讓日本車得以慢慢滲透。本田從1979年在俄亥俄州開設(shè)第一家工廠起，到1984年，產(chǎn)能達(dá)到5萬輛，又投資第二工廠。 1981年，羅杰·史密斯成為通用汽車的總裁。他曾嘲笑說：“日本人在汽車方面發(fā)明了什么？我能想起來的只是那個(gè)小小的盛硬幣的小盒。” 更糟糕的是，底特律在腐敗。15層的通用大廈里，坐在14層的管理者很少下來看看市場(chǎng)到底發(fā)生了什么。大樓的每個(gè)進(jìn)出口都有警衛(wèi)，并建有一些帶頂棚的通道，方便管理層走到他們的私人車庫；14層專門設(shè)置了行政人員餐廳；通用每三個(gè)月贈(zèng)給董事們一輛新車。 由此，官僚主義越來越嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)的董事羅斯·佩羅特(Ross?Perot)說：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會(huì)殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請(qǐng)來一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年。” 作為對(duì)這番話的回應(yīng)，史密斯讓佩羅特走人。史密斯有他遠(yuǎn)大的志向，他預(yù)言：通用在國內(nèi)市場(chǎng)的份額將由1980年的66%上升到70%。通用的經(jīng)理們也醉心于公司未來五十年的規(guī)劃藍(lán)圖。 史密斯在任期間，正如《羅杰與我》中反映的，關(guān)閉了一些工廠，但他也做了一些變革的工作，主要是“土星計(jì)劃”，意圖推出一款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項(xiàng)目主要著眼于長遠(yuǎn)，在上世紀(jì)80年代到90年代，它未能解決通用汽車近期的經(jīng)營困難，后來就不了了之。 1980年，通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損，成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年，虧損額達(dá)到了44.5億美元，比福特公司虧損額多一倍，在美國市場(chǎng)占有率下降到34%。 史密斯因此成為通用汽車CEO中最受爭議的一位?！度A爾街日?qǐng)?bào)》稱其為“80年代的管理庸才”。也有人為其申冤，認(rèn)為他上任時(shí)，通用已經(jīng)是爛攤子，他還是努力做了一些變革。 2000年，瓦格納 千禧年，理查德·瓦格納(Richard?Wagoner)遇到生命中最“幸運(yùn)”的事，他升任通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官。 在他接任的前一年，通用汽車的市場(chǎng)占有率仍然繼續(xù)下降，在美國市場(chǎng)的占有率降到30%以下。面對(duì)這個(gè)爛攤子，瓦格納曾經(jīng)對(duì)外表示，“我們不能單純追求數(shù)量，從上世紀(jì)90年代初至今，我們的汽車日租賃量(銷售數(shù)量的組成部份)從每年80萬輛下降為40萬輛，這等于是我們兩個(gè)工廠的產(chǎn)量，并相當(dāng)于丟失了2.5%的市場(chǎng)份額(以1998年美國汽車銷售量計(jì))，但這有助于提高銷售質(zhì)量，取得高質(zhì)量的份額仍是我們今后工作的重點(diǎn)。” 上任當(dāng)年，他提出的最大戰(zhàn)略調(diào)整是——淘汰奧茲莫比爾品牌。這個(gè)品牌沉寂多年，不利于通用的發(fā)展。2002年，通過現(xiàn)金加發(fā)債的方式，以實(shí)際支出2.5億美元的投入，完成了對(duì)韓國大宇汽車的收購，得到了董事會(huì)的好感。 這一年，他曾帶領(lǐng)通用走出低谷，被《商業(yè)周刊》評(píng)為逆境中的英雄。2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。 他的另一個(gè)重要貢獻(xiàn)就是“復(fù)興計(jì)劃”。2005年9月，通用汽車與300家一級(jí)供應(yīng)商共同制定“20／3計(jì)劃”，要在近3年的時(shí)間里，削減20%的采購成本，幫助通用汽車在北美市場(chǎng)渡過難關(guān)。 該計(jì)劃內(nèi)容還包括開發(fā)新的車型，修訂通用汽車的營銷策略，削減公司的健康保險(xiǎn)費(fèi)用支出以及降低整體的生產(chǎn)成本。但削減福利的做法一直被工會(huì)抵制，直到2007年，瓦格納才與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)達(dá)成協(xié)定，該協(xié)定包括了關(guān)于通用龐大的醫(yī)療保健責(zé)任的突破性重組，提出了一種“買斷”工齡的方法，使通用汽車可以辭退部分工人并以較低工資雇傭新勞動(dòng)力。但是，新條款到2010年才能生效。 到2008年1月，瓦格納表示，通用汽車正在按照2005年制定的北美復(fù)興計(jì)劃開展工作，并且在各方面取得的成績都超出了預(yù)期。 實(shí)際情況是怎么樣的呢？ 從2005年開始，通用汽車幾乎是一直在虧損。到2008年第二季度，通用汽車宣布，由于油價(jià)原因，皮卡和SUV銷售不佳，導(dǎo)致通用汽車季度虧損155億美元，創(chuàng)下企業(yè)季度虧損的世界紀(jì)錄。 瓦格納的壓力越來越大，但他依然表示，通用汽車的流動(dòng)資金比較充足，還不至于破產(chǎn)。但自進(jìn)入2008年以來，通用汽車的股票大跌56%，股價(jià)曾下探至1954年以來的最低點(diǎn)。 瓦格納已經(jīng)無計(jì)可施，反復(fù)說著2010年的遠(yuǎn)大理想，但這不過是向政府要錢的砝碼。 2008年底，瓦格納乘坐私人飛機(jī)去華盛頓“討錢”，遭到了輿論的嘲諷，美國媒體稱他為“從豪華飛機(jī)上走下的乞丐”；兩周后，瓦格納改為駕駛一輛雪佛蘭混合動(dòng)力車前往華盛頓。但為時(shí)已晚，他已經(jīng)授人以柄，12月，奧巴馬政府表示，如果通用接受救援貸款，瓦格納必須離開。 2009年3月31日，瓦格納黯然離職。 2009年4月1日，韓德勝(Fritz?Henderson)上任。 猶如末代皇帝，即使天才已無用武之地。?
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