愛華網(wǎng)???? 推進(jìn)精益六西格瑪是一場管理變革。在變革初期，必然會(huì)遭遇組織文化不適應(yīng)，基礎(chǔ)條件不成熟等問題，自控所通過領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)，循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式，全體員工的參與，流程為主線的變革基礎(chǔ)，逐步推進(jìn)著這場變革 2000年，高速發(fā)展中的中航工業(yè)自控所面臨著產(chǎn)品按時(shí)交付率低、外場暴露問題較多、研發(fā)速度跟不上、新產(chǎn)品批量上不去等一系列日益突出的問題。自控所管理層在尋找解決辦法時(shí)，積極導(dǎo)入了精益六西格瑪管理——通過流程和數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，減小流程的變異，消除不增值環(huán)節(jié)這一先進(jìn)的管理工具。 2003年2月，原所長、現(xiàn)中航工業(yè)集團(tuán)公司副總經(jīng)理張新國在職代會(huì)上提出了“以流程管理為主線，務(wù)實(shí)推進(jìn)精益六西格瑪，提高綜合管理水平”的策略。從2003年以來，自控所持續(xù)不斷進(jìn)行精益六西格瑪管理推進(jìn)，培養(yǎng)了一大批掌握工程技術(shù)、講方法、用工具的“流程管理專家”，現(xiàn)有六西格瑪培訓(xùn)教員1名、黑帶21名、綠帶226名、黃帶219名。這些分布在流程各個(gè)環(huán)節(jié)的“流程管理專家”，持續(xù)應(yīng)用精益六西格瑪先進(jìn)的方法工具梳理流程，改善流程，累計(jì)完成了500多個(gè)項(xiàng)目，取得了非常可觀的經(jīng)濟(jì)效益。 回顧中航工業(yè)自控所推進(jìn)精益六西格瑪管理所經(jīng)歷的歷程：2003-2004年為導(dǎo)入期：導(dǎo)入理念、培養(yǎng)種子、示范引路。在導(dǎo)入初期，自控所在科研生產(chǎn)任務(wù)繁重的情況下，把工作最忙、層次最高的技術(shù)骨干送去接受精益六西格瑪培訓(xùn)，表示了真干實(shí)干的決心；2005-2006年為加速期：加大培訓(xùn)、項(xiàng)目推動(dòng)、總結(jié)提升，并逐步建立機(jī)制；2007-2008年為成長期：鞏固成果、拓展應(yīng)用、完善基礎(chǔ)；2009年向成熟期邁進(jìn)，管理整合、形成文化。推進(jìn)精益六西格瑪是一場管理變革。在變革初期，必然會(huì)遭遇組織文化不適應(yīng)，基礎(chǔ)條件不成熟等問題，自控所通過領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)，循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式，全體員工的參與，流程為主線的變革基礎(chǔ)，逐步推進(jìn)這場變革走向成功。以上這些都是成功實(shí)施精益六西格瑪管理不可或缺的因素。 領(lǐng)導(dǎo)者的支持 自控所高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行，積極學(xué)習(xí)應(yīng)用精益六西格瑪，親自講課以提高全體員工的認(rèn)識(shí)，整合人力、物質(zhì)資源，有力推進(jìn)了精益六西格瑪管理。中層管理者也親歷親為地參與進(jìn)去，使精益六西格瑪管理理念和方法得到落地。 在推進(jìn)精益六西格瑪管理過程中，首先將部門主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)成為綠帶或者黑帶，由他們牽頭梳理項(xiàng)目，并承擔(dān)其中關(guān)鍵項(xiàng)目的實(shí)施。部門領(lǐng)導(dǎo)親自抓的黑帶項(xiàng)目簇，成效更為顯著，有效地發(fā)現(xiàn)和解決深層次問題。例如，某研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的縮短某伺服作動(dòng)器裝調(diào)周期的黑帶項(xiàng)目，裝調(diào)周期從198小時(shí)縮短到117小時(shí)以下，在未增加資源的情況下，使這一項(xiàng)占全所總產(chǎn)值24%的產(chǎn)品，在任務(wù)量陡增26%的情況下，順利完成交付任務(wù)。再如，另一研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的提高某慣導(dǎo)系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)交付率的黑帶項(xiàng)目，交付準(zhǔn)時(shí)率從9.5%提高到82%，確保了占全所總產(chǎn)值的23%的某慣導(dǎo)系統(tǒng)，在年增長30%的情況下完成全年任務(wù)。 循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式 國內(nèi)外成功實(shí)施精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)（如歐洲空客、日本東芝、韓國三星等），都將精益六西格瑪推進(jìn)視作一個(gè)過程。自控所在實(shí)踐中不斷分析、探索，采取了循序漸進(jìn)的精益六西格瑪推進(jìn)方式。 自控所采取了三種做法：一是工作思路從關(guān)注局部最優(yōu)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注全局最優(yōu)，工作方式從解決單一問題的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵到y(tǒng)產(chǎn)品為主線的多個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)的共同協(xié)作；二是不但關(guān)注精益六西格瑪項(xiàng)目，而且關(guān)注文化的建設(shè)。通過文化氛圍的影響，使基層員工和管理者認(rèn)識(shí)到精益六西格瑪?shù)膬r(jià)值，由被動(dòng)執(zhí)行到能夠創(chuàng)造性地運(yùn)用這一工具解決問題；三是鼓勵(lì)各部門采用多種形式推進(jìn)精益六西格瑪管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的行動(dòng)者，樹為標(biāo)桿，激勵(lì)大家比學(xué)趕超。 全體員工的參與 員工的創(chuàng)造性賦予了精益六西格瑪鮮活的生命，全體參與、團(tuán)隊(duì)工作則是激發(fā)這種創(chuàng)造性的有效途徑，主控閥攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)很好的實(shí)例。主控閥是某飛控系統(tǒng)的核心部件，零件精度高、數(shù)量大，面臨年初加工任務(wù)又增長了26.4%的挑戰(zhàn)，自控所組建了由設(shè)計(jì)、工藝、計(jì)劃、加工、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)參加的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)利用每周的例會(huì)，面對(duì)面地進(jìn)行溝通交流，討論上下工序如何交接，如何方便對(duì)方以提高全流程效率。團(tuán)隊(duì)成員集思廣益實(shí)施了主控閥套方孔加工，閥芯閥套組件電火花精密加工等十多項(xiàng)六西格瑪項(xiàng)目，使主控閥零件的不合格品大幅下降，提前完成了全年加工任務(wù)。
此外，對(duì)團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地進(jìn)行精益六西格瑪培訓(xùn)，也是提高效率的有效途徑。2005年伊始，檢驗(yàn)部門根據(jù)自身特點(diǎn)開展與自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的針對(duì)性培訓(xùn)。檢驗(yàn)人員帶著工作中遇到的測量系統(tǒng)方面的問題邊學(xué)習(xí)邊分析改進(jìn)，完成了關(guān)鍵測量系統(tǒng)改進(jìn)26項(xiàng)，找出了問題的真正原因，解決了測量系統(tǒng)不穩(wěn)定的問題，改進(jìn)后測量精度顯著提高，提高了檢測工效，在檢驗(yàn)任務(wù)陡增40%的情況下，順利完成了任務(wù)。專項(xiàng)培訓(xùn)讓檢驗(yàn)人員認(rèn)識(shí)到測量（檢驗(yàn)）本身也是流程，包含人、機(jī)、料、法、環(huán)等多種可變因素，也需要被檢測和評(píng)價(jià)。通過培訓(xùn)和訓(xùn)練，使檢驗(yàn)人員能夠運(yùn)用工具，評(píng)價(jià)并改進(jìn)測量系統(tǒng)，合格的測量系統(tǒng)是保證項(xiàng)目準(zhǔn)確實(shí)施的基礎(chǔ)。同時(shí)也使檢驗(yàn)人員從傳統(tǒng)的關(guān)注產(chǎn)品本身逐步進(jìn)入到關(guān)注測量過程、監(jiān)控波動(dòng)，對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)施主動(dòng)控制的工作模式上來。 流程為主線的變革基礎(chǔ) 部門職能對(duì)業(yè)務(wù)流程的分割，使員工往往只能看到流程的片斷，給分析問題、解決問題帶來很大障礙。在精益六西格瑪思想啟發(fā)下，員工創(chuàng)新提出“流程行”的工作方式?！傲鞒绦小笔菆F(tuán)隊(duì)成員沿著業(yè)務(wù)流程，邊察看、邊交流，并記錄真實(shí)流程和問題。通過多種形式的“流程行”活動(dòng)，員工們提出了一系列衡量自身工作效果的新標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化發(fā)生了悄然的變化。當(dāng)遇到棘手問題時(shí)，不同部門的員工可以很快自發(fā)地組織起團(tuán)隊(duì)，沒有人因?yàn)槎嘧鍪虑槎г?，而是積極參與，豐富了知識(shí)，開拓了視野，提升了能力。這種自組織行為正是現(xiàn)代管理所追求的境界?！傲鞒绦小被顒?dòng)使員工跳出部門框框，了解流程，增強(qiáng)流程意識(shí)，改進(jìn)了職能性組織邊界的“滲透性”、“靈活性”，營造無邊界組織文化和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍。 自控所自2001年啟動(dòng)變革，系統(tǒng)思維、過程思考、應(yīng)變管理的理念已被所內(nèi)員工接受，團(tuán)隊(duì)工作、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的模式也已初步形成。流程管理使所內(nèi)核心流程和各部門業(yè)務(wù)流程逐步顯形化、標(biāo)準(zhǔn)化、文件規(guī)范化。6S管理為精益六西格瑪提供了整潔、有序、規(guī)范的環(huán)境基礎(chǔ)；長期業(yè)務(wù)訓(xùn)練養(yǎng)成的人員技術(shù)水平和業(yè)務(wù)素養(yǎng)提供了人才基礎(chǔ)；科研生產(chǎn)條件的技術(shù)改造則提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)保障。 持續(xù)十余年精益六西格瑪推進(jìn)，顯著提升了自控所產(chǎn)品質(zhì)量和過程效率，實(shí)現(xiàn)了與其它管理方法的有效協(xié)同。但是認(rèn)真審視流程和產(chǎn)品，自控所清醒地認(rèn)識(shí)到，目前仍存在很大改進(jìn)空間，比如，精益六西格瑪管理如何更好的聚焦于運(yùn)營，如何與信息化深度融合等。只有堅(jiān)持不懈地推進(jìn)精益六西格瑪管理，才能使其進(jìn)一步為達(dá)到顧客完全滿意，為增強(qiáng)企業(yè)競爭力提供全流程的支持。
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