愛華網(wǎng)???? 海爾車間里有一個“1%工作法”，就是每個人今天的工作能不能比昨天提高1%……1%聽起來很小，貴在堅持，每天都提高，其效果就會非常大，產(chǎn)生質(zhì)變。 ——張瑞敏 1998年，改革開放20周年。歷經(jīng)20年風(fēng)雨，本土企業(yè)管理也悄然行至一個新的節(jié)點。 伴隨著生產(chǎn)方式的革新，商業(yè)進程的加深，本土企業(yè)管理呈現(xiàn)由粗放到精細的進化。經(jīng)過“生產(chǎn)管理”的普及，進入1990年代，本土企業(yè)開始面臨產(chǎn)能過剩的突出問題，因之出現(xiàn)了“價格戰(zhàn)”、“標(biāo)王”等現(xiàn)象，當(dāng)這種以市場擴張為導(dǎo)向的企業(yè)行為在日益挑剔的消費者面前逐漸喪失效用的時候，企業(yè)管理的主題便開始向品牌、服務(wù)、附加值等縱深層次切換。
1998年正處于新舊交割的分水嶺。舊有危機尚未退潮，新的思潮已經(jīng)涌來。 一方面，1997年的企業(yè)大潰敗還沒有剎住陣腳，鄭百文、中原制藥廠、永豐辣醬等大批明星公司、重點企業(yè)、百年老字號紛紛折戟，飽受產(chǎn)品滯銷困擾的長虹庫存沖高至77億元，被“價格戰(zhàn)”透支的彩電行業(yè)滿目蕭條，而“計劃主導(dǎo)”的膠卷行業(yè)更是全線崩潰，被柯達公司傾囊收入。種種殘酷的現(xiàn)實進一步彰顯了混沌初開的市場中粗放擴張與管理滯后的矛盾；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)曙光照耀下，知識經(jīng)濟不期而至，國家與行業(yè)的界限正在消弭，市場變得挑剔起來，對服務(wù)、附加值的要求超越產(chǎn)品本身，企業(yè)管理面臨全新的挑戰(zhàn)。 英國《金融時報》撰文指出：“為使各自的公司能蓬勃發(fā)展，管理人員必須懂得如何利用知識經(jīng)濟的不尋常特性，懂得如何有效地管理知識”。計算機管理成為知識經(jīng)濟時代的時髦。越來越多的中國企業(yè)舍得花錢引入諸如ERP之類的管理系統(tǒng)，加入信息化管理行列，商用軟件市場急劇膨脹。 互聯(lián)網(wǎng)“拓荒時代” 王文京口中的“新管理時代”，以電腦化、系統(tǒng)化、信息化、風(fēng)險投資、現(xiàn)代企業(yè)制度等形式表現(xiàn)出來。噴薄而出的互聯(lián)網(wǎng)公司，正是奏響“新管理時代”號角的前沿地帶。 由于新浪、網(wǎng)易、搜狐三大傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站集體發(fā)軔于1997年，人們通常習(xí)慣于把這一年稱為“中國互聯(lián)網(wǎng)元年”。然而，隨后的1998年的重要性，絲毫不亞于三大門戶誕生的1997年。 網(wǎng)易是在1997年6月注冊成立的，網(wǎng)易免費郵箱的推出卻是半年之后。1998年元月，網(wǎng)易開通國內(nèi)首家免費電子郵件系統(tǒng)www.163.net，與此同時推出的還有免費域名系統(tǒng)。 丁磊當(dāng)時并沒有打算通過網(wǎng)站賺錢，而是“一心想著靠寫軟件賺錢”，盡管第一套免費郵箱系統(tǒng)軟件并沒有賺到什么錢。這種看似不夠精明的工程師思維卻使網(wǎng)易誤打誤撞摸入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的門道——“免費”。在免費模式的驅(qū)動下，網(wǎng)易注冊用戶以每天2000人的速度增加，短短半年便達到30萬。1998年5月，成立不足一年的網(wǎng)易已然是排名第一的中文網(wǎng)站。 這時候，許多拒絕過丁磊的公司開始打電話求購免費郵箱系統(tǒng)軟件。到年底，通過銷售免費電子郵箱系統(tǒng)等軟件和后續(xù)升級服務(wù)，網(wǎng)易公司賬戶上有了400萬元的利潤。然而當(dāng)時誰也沒有想到，一樁大生意會從這里衍生出來。5年后，丁磊以75億人民幣身價當(dāng)選胡潤百富榜“中國首富”。 王志東的想法與丁磊如出一轍，也是想靠賣軟件賺錢，但最后卻鬼使神差地走向另一條道路。 1997年，四通利方獲得來自美國的650萬美元風(fēng)險投資，苦于沒有明確的盈利思路，公司總經(jīng)理兼創(chuàng)始人王志東推出了幾個中文論壇，想把四通利方研發(fā)的中文軟件掛上去銷售。出乎王志東意料的是，軟件沒有賣出去多少，論壇反倒火了起來。1998年法國世界杯期間，四通利方的體育論壇日點擊量突破300萬次，還意外收獲了一筆18萬元的廣告收入。以新聞拉動廣告的創(chuàng)收手段顛覆了王志東靠軟件盈利的預(yù)期，他因此決定開拓門戶網(wǎng)站作為發(fā)展方向。這年10月，四通利方與北美最大的中文網(wǎng)站華淵生活資訊網(wǎng)合并，新浪就此誕生了。 1998年，成立一年的愛信特耗盡了前期22.5萬美元投資，以股權(quán)作為擔(dān)保，張朝陽又從海外籌集到一筆10萬美元的貸款，沒幾個月，又燒光了。彈盡糧絕前，張朝陽萌生了一個瘋狂的念頭——推出中文版的Yahoo。當(dāng)時Yahoo的市值攀升到28億美元，它引領(lǐng)的“門戶網(wǎng)站”概念在美國投資界炙手可熱。借著這股東風(fēng)，張朝陽的商業(yè)計劃書打動了國際投機者。1998年4月，英特爾、道瓊斯、IDG等機構(gòu)聯(lián)合注資220萬美元，隨著這一輪融資的完成，愛特信更名為搜狐。張朝陽開始刻意打造個人形象，希望人們通過他去了解還沒什么名氣的搜狐。他還四處兜售尚屬新鮮的網(wǎng)絡(luò)廣告，北京牛欄山酒廠成了搜狐的第一個廣告客戶。 丁磊、張朝陽、王志東在互聯(lián)網(wǎng)江湖風(fēng)生水起，鼓舞了許多人加入拓荒者的隊伍，馬化騰就是其中之一。 1998年馬化騰聯(lián)合張志東、曾李青、徐晨燁、陳一丹共同創(chuàng)辦騰訊。他們湊了50萬元作為創(chuàng)業(yè)資金。按照出資比例分配股份，馬化騰持股47.5%，張志東持股20%，曾李青持股12.5%，徐晨燁和陳一丹各占10%。馬化騰負責(zé)戰(zhàn)略和產(chǎn)品，張志東負責(zé)技術(shù)、曾李青負責(zé)市場。馬化騰最大的期望，就是讓公司活下去。為了賺錢，什么業(yè)務(wù)都做，做網(wǎng)頁、做系統(tǒng)集成、做程序設(shè)計；還以ICQ為藍本，開發(fā)了一款中文即時通訊軟件OICQ，就是后來的QQ。 日后的互聯(lián)網(wǎng)“顛覆者”周鴻祎也在這一年開始創(chuàng)業(yè)。1998年10月，周鴻祎辭去方正集團研發(fā)部經(jīng)理的職務(wù)，成立了一家名叫“國風(fēng)因特”的軟件公司，員工4人，全是周在方正的同事。他們在北京郊區(qū)一套民宅中推出提供中文上網(wǎng)服務(wù)的3721網(wǎng)站，正如“不管三七二十一”的寓意，用戶只需在地址欄輸入中文就可直達網(wǎng)址，而不必去記憶復(fù)雜繁瑣的網(wǎng)站域名。 實達引入“麥肯錫方案” 互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動了計算機行業(yè)的發(fā)展。1997年，中國大陸個人電腦銷量達到300萬臺，比前一年增長44%。相比之下，美國個人電腦銷量增長率只有19%，日本僅為2%。1998年5月，英特爾CEO安迪 · 格魯夫來華考察，尋求在中國市場兜售更多微處理器的可能性。 一些走在前面的本土IT企業(yè)卻從市場的白熱化競爭中感受到增長乏力的憂慮；實達電腦即為一例。 1998年恰逢實達創(chuàng)業(yè)10周年。10年間，這家由16名年輕人出資25萬人民幣創(chuàng)建的股份公司，以年均100%的增長率，發(fā)展為涉足PC、VCD、軟件系統(tǒng)三大業(yè)務(wù)，總資產(chǎn)16億的綜合性企業(yè)集團，躋身計算機行業(yè)十強，全國電子企業(yè)百強和《亞洲周刊》“中國大陸100家最大上市公司”之列。然而，實達集團“從16個人到16億”的神話背后，面臨著管理水平與市場擴張脫節(jié)的尖銳問題。特別是1996年實達集團上市后，隨著資金的充裕，投資項目驟然增多，管理弊端日益凸顯。突出的問題是，攤子鋪得過長，下屬分公司各自為戰(zhàn)，管理幾乎失控。 為擺脫困境，實達集團在1998年進行了一次深度調(diào)整，但結(jié)果并不理想，VCD業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了數(shù)千萬虧損。這是實達創(chuàng)建以來從未遭遇的挫折。決策層認為，企業(yè)面臨的問題難以通過內(nèi)部調(diào)整消除，而中國企業(yè)界也沒有可供借鑒的先例，于是決定從國際上引入解決方案。1998年8月，實達集團耗資300萬人民幣，聘請麥肯錫對其進行診斷，并設(shè)計新的管理體系。 麥肯錫以國際一線IT巨頭的組織結(jié)構(gòu)為模板，為實達集團設(shè)計了兩套改組方案，一套是一步到位式，一套是循序漸進式。實達集團選擇了前者。1998年10月，實達集團導(dǎo)入新的組織架構(gòu)和管理體系——從分公司制改為事業(yè)部制，設(shè)立銷售、營銷和硬件制造三大事業(yè)部，把原來分散在各級公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售進行統(tǒng)一管理，并建立了一套囊括研發(fā)、定價、廣告促銷、品牌管理、關(guān)鍵客戶、渠道戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃七大程序的流程。 不過，麥肯錫并沒有幫助實達走出危機。1999年，實達集團虧損5000萬，2000年更是爆出2.5億巨虧，連續(xù)兩年貼上“ST”標(biāo)簽。至于被寄予厚望的“麥肯錫方案”，推行僅半年便無以為繼，實達集團又從事業(yè)部制改回分公司制，隨之進行又一輪“千人換崗”，興師動眾的結(jié)構(gòu)調(diào)整造成巨大浪費，進一步加劇了內(nèi)部危機，實達集團不可避免地走向衰敗?！胞溈襄a兵敗實達”也因之成為企業(yè)管理史上一大著名案例，引發(fā)國際經(jīng)驗“本土化”的深思。 柯達席卷中國膠卷產(chǎn)業(yè) 國企改革仍舊困難重重。這一年，中國企業(yè)管理協(xié)會對全國500家國有工業(yè)企業(yè)進行了一次摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有22.5%的企業(yè)開工不足，2.5%停產(chǎn)或半停產(chǎn)，大約75.1%的企業(yè)生產(chǎn)運行基本正常。這一數(shù)據(jù)大體反映了國營企業(yè)在市場經(jīng)濟沖擊下的常態(tài)。機制落后造成的管理問題層出不窮，用兩個字概括就是“散”和“亂”，表現(xiàn)在財務(wù)管理上，費用無定額、支出無標(biāo)準(zhǔn)。 一家連續(xù)6年虧損的國營化工企業(yè)，連續(xù)更換了多名廠長，新廠長上任第一天，就親眼目睹了一起倉庫保管員偷盜企業(yè)鋼材的行為。還有一家國有機器廠，下屬18家分公司，家家享有財務(wù)支配權(quán)，銀行戶頭多達58個，機動車上百輛，僅車輛開支，一年就是數(shù)百萬元。 對于國企來說，虧損成了家常便飯，內(nèi)外勾結(jié)、盜賣財產(chǎn)的現(xiàn)象也并不少見?？梢姽芾碇靵y。這樣的情況下，產(chǎn)品可靠性難以得到保證。德國《商報》用揶揄的口氣寫道：“中國紡織品市場上，有經(jīng)驗的買主知道，衣服買回后要把所有的紐扣再縫一遍，否則幾天之內(nèi)就會掉光?！眹笫⑿蠭SO9000質(zhì)量認證，但那更多作為市場營銷手段，而非內(nèi)部流程管理的提升。 為實現(xiàn)“用三年時間讓國有企業(yè)擺脫困境”的施政承諾，新任國務(wù)院總理朱镕基重申“三改一加強”，用“改革、改組、改造和加強管理”的手段整頓國有企業(yè)。在此背景下，政策尺度前所未有地放寬，開始推動國企進行股份制改造，甚至引入外資對國企進行兼并重組。 膠卷巨頭柯達總裁裴學(xué)德很早開始謀劃“全行業(yè)收購中國膠卷企業(yè)”，現(xiàn)在他意識到時機成熟了?？逻_承諾給中國帶來三件東西：“一個是技術(shù)、一個是世界級的管理、一個是至少10億美元的投資”。唯一的要求是，“不要允許任何國外的競爭對手進入中國”。將整個產(chǎn)業(yè)交給一家跨國公司并不是一件容易的決定，但是國內(nèi)膠卷企業(yè)全數(shù)虧損的事實、上百億元的行業(yè)負債，令中國政府痛下決心。最終，柯達的要求得到了滿足。1998年，中國政府與柯達公司簽署協(xié)議，允許后者對國內(nèi)膠卷工業(yè)發(fā)動全行業(yè)收購，一時世界轟動，史稱“98協(xié)議”。 中國當(dāng)時一共擁有7家膠卷企業(yè)，除保定樂凱，其余6家盡數(shù)被柯達收入囊中。柯達公司關(guān)停了拯救無望的上海感光、天津感光和遼源膠片三家企業(yè)，然后耗資數(shù)億美元，對汕頭公元、廈門福達、無錫阿爾梅進行工藝改造，將它們打造為柯達的全球產(chǎn)業(yè)基地。上述過程耗時5年。在柯達引入的先進技術(shù)和管理方式的洗禮下，中國膠卷業(yè)面貌煥然一新。到2003年，最抗拒合資的保定樂凱也放下姿態(tài)，與柯達簽訂合資協(xié)議——柯達以價值1億美元的現(xiàn)金、技術(shù)和設(shè)備換取20%的樂凱股份，至此，柯達真正實現(xiàn)了對中國膠卷工業(yè)的全行業(yè)收購。 “馮根生難題” 全行業(yè)收購畢竟屬于個例。為了搞活國有企業(yè)，另一條出路是股份制改造。通過產(chǎn)權(quán)重組，將國有股轉(zhuǎn)化為私人股，重新界定和明晰責(zé)權(quán)關(guān)系，解除經(jīng)營管理機制的枷鎖。一場聲勢浩大的國企“私有化運動”由此掀起序幕，職工持股制、管理層收購等改造方案流行一時。 TCL的改制頗具代表性。1997年，惠州市政府與TCL管理層簽訂了一份為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議，雙方約定TCL當(dāng)時所值3億元的資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年凈資產(chǎn)回報率不得低于10%，若多增長10%-25%，管理層可得其中15%；多增長25%-40%，管理層得其中30%；多增長40%以上，管理層可得45%。這一方案的要點在于，通過放權(quán)經(jīng)營和股權(quán)激烈相結(jié)合，將增值資產(chǎn)按一定比例轉(zhuǎn)化為私人股，管理層利益最大化的同時，也有助于國有資產(chǎn)增值。 上述“增值量化”方案成為TCL管理層收購的藍本。1998年，李東生團隊完成年度經(jīng)營目標(biāo)，通過增資等方式獲得8.82%的股份。此后管理層股權(quán)比重不斷擴大，國有股比例隨之減小。2004年TCL上市，李東生個人持股5.59%，已經(jīng)是一筆價值12億元的賬面財富。 私有化的大規(guī)模進行，將在日后引起“國有資產(chǎn)流失”的熱議。而在當(dāng)時，輿論已開始討論，國有股應(yīng)不應(yīng)該受讓給私人，以何種方式、多少定價轉(zhuǎn)讓？“馮根生難題”突出反映了這股思潮。 1997年10月，中泰合資的杭州正大青春寶藥業(yè)有限公司董事會全票通過決議，將國有股權(quán)中的50%作為個人股份賣給員工和經(jīng)營者，公司總裁馮根生以300萬人民幣的總價購買其中10%的股份。消息一經(jīng)推出，隨即引發(fā)激烈爭論——作為公司總裁，馮根生應(yīng)不應(yīng)該持有股份？應(yīng)該持有多少股？是送股給他，還是個人購買？賣價應(yīng)定為多少？ 正大青春寶由泰國正大集團與杭州中藥二廠合資組建，外資股60%，國有股40%。公司1992年成立后，銷售收入以年均遞增32%的高速成長，1997年實現(xiàn)銷售收入3.57億。這一成績離不開馮根生及廣大干部職工的辛勤付出。馮根生14歲進入杭州中藥二廠前身“胡慶余堂”當(dāng)學(xué)徒，1972年當(dāng)選為廠長，以“青春寶”、“雙寶素”作為主打產(chǎn)品，進入尚屬空白的口服液市場，奠定了該廠20多年的發(fā)展基礎(chǔ)，令國有資產(chǎn)獲得接近200倍的增值，可謂功勛卓著。 1998年6月，在杭州市委、市政府支持下，正大青春寶改制方案獲得批準(zhǔn)。改制的主要內(nèi)容為：向全體職工轉(zhuǎn)讓國有股的50%，大約3000萬股，以現(xiàn)金方式收買，總價約合3000多萬元。股權(quán)分配向經(jīng)營者、科技人員、銷售骨干傾斜，總裁可購買價值300萬元的股票。 然而，馮根生卻說：“300萬的股權(quán)我買不起；即使能買，也不敢買”?！疃嘀荒苣贸?3萬元現(xiàn)金。但是，為了不成為改制的“障礙”，馮根生還是從銀行貸款270萬，買下了分配給他的股票?！?70萬元的貸款，一年利息20多萬，我坐在這里，僅利息一天就要支付700多元”。60多歲的馮根生一想到這些就焦慮不已，單憑他的工資，無論如何也無法償還這筆貸款，即便加上獎金和分紅，他還能工作幾年呢？或許，這才是“馮根生難題”的癥結(jié)所在。 海爾入選哈佛案例庫 在西方學(xué)術(shù)界，組織關(guān)系成為研究熱門，赫伯特 · 西蒙《追求組織管理的智慧》、艾爾弗雷德·D·錢德勒《動態(tài)企業(yè)：技術(shù)、戰(zhàn)略、組織的作用和區(qū)域》、彼得·德魯克《德魯克論管理職業(yè)》獲得出版。 不過，這一年的管理明星卻是一位中國企業(yè)家。1998年3月25日，艾爾弗雷德·D·錢德勒任教的哈佛大學(xué)迎來一位特殊的客人，他就是海爾集團總裁張瑞敏。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾扭虧為盈、由小及大的事跡一直令美國工商界著迷不已，1997年11月哈佛大學(xué)派遣學(xué)者到海爾集團深入調(diào)查，4個月后，一篇題為“海爾文化激活休克魚”的調(diào)查報告，載入哈佛商學(xué)院的案例庫。 海爾由此成為第一家入選哈佛教案的中國企業(yè)，而張瑞敏則成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。張瑞敏善于用比喻的方法概括抽象的管理理念，“休克魚”理論正是他這一才能的體現(xiàn)。商業(yè)世界存在“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”、“鯊魚吃鯊魚”的慘烈并購，在張瑞敏看來，最值得兼并的其實是“休克魚”。所謂“休克魚”，是指基礎(chǔ)條件好，但管理跟不上、落在市場后面的企業(yè)，這些企業(yè)受制于管理短板，暫時處于休克狀態(tài)，但底子好，一旦注入先進的管理模式和企業(yè)文化，就可以迅速站起來。張瑞敏用“休克魚療法”成功兼并14家企業(yè)，激活了數(shù)十億資產(chǎn)，令海爾獲得非同凡響的發(fā)展，印證了這一理論的可行性。 入選哈佛案例庫令“休克魚”理論名聲大噪，甚至被奉為企業(yè)兼并的不二法門。然而在撰寫海爾案例的哈佛教授林佩恩看來，企業(yè)文化才是疏通生死的關(guān)鍵，正如“海爾文化”支撐著海爾式并購，“休克魚療法”的精髓在于是否擁有一種消除積弊、令企業(yè)重獲新生的企業(yè)文化。 對于好壞企業(yè)的區(qū)別，彼得·德魯克有一個流傳廣泛的觀點，即只要沒有激動人心的事件發(fā)生就是好企業(yè)。潛臺詞是企業(yè)運轉(zhuǎn)由內(nèi)在文化自發(fā)驅(qū)動而無須興師動眾。張瑞敏解釋了這種內(nèi)驅(qū)力在海爾是如何發(fā)揮作用的，“很多事情都在你的預(yù)料之中，都在策劃之中，提前作了預(yù)測，把它化解掉了，表面上這個企業(yè)很平靜，但每個人都在為自己已確定的量化的目標(biāo)而努力”。 圓融、成熟的管理體系鑄就了一個出類拔萃的海爾。年底，英國《金融時報》發(fā)布“亞太地區(qū)聲譽最佳的公司”名單，海爾集團位居第七名，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。不用說，張瑞敏又一次成了人們爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，海爾集團一年到頭擠滿上門“取經(jīng)”的企業(yè)家。 本土管理學(xué)教育日益注重系統(tǒng)性人才的培養(yǎng)，大張旗鼓地推行管理者在職MBA培訓(xùn)的同時，開始從本科生抓起管理學(xué)教育。這一年，國務(wù)院學(xué)位委員會將管理學(xué)作為一級學(xué)科列入本科專業(yè)目錄。然而起步匆忙的本土管理學(xué)教育，依然趕不上市場的腳步。有人在《中國企業(yè)家》雜志算了一筆賬：中國需要35萬至70萬高級管理人才，而國內(nèi)當(dāng)時每年只能培訓(xùn)2000名MBA學(xué)生，要達到供需平衡，還需要175至350年的時間。管理人才的市場缺口不言而喻。
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