??? 會議從不間斷。當(dāng)他最終結(jié)束上一個會議，一臉疲倦地走出來時，已經(jīng)接近晚飯時間。在中國雅虎辦公室墻上的液晶屏中，循環(huán)播放著中國雅虎的活動片斷，曾鳴的頭像出現(xiàn)時，屏幕下方的字幕顯示，他是阿里巴巴集團的總參謀長。

??? 在他接受馬云的邀請、成為阿里巴巴負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的資深副總裁之前，他的身份是長江商學(xué)院的教授，中國最好的戰(zhàn)略學(xué)者。在他簡單的履歷上寫著：他于 1998年獲得美國伊利諾伊大學(xué)國際商務(wù)及戰(zhàn)略學(xué)博士學(xué)位；隨后開始在歐洲工商管理學(xué)院任教；當(dāng)2002年李嘉誠先生出資興辦的長江商學(xué)院成立時，他回到國內(nèi)，加入這所雄心勃勃的商學(xué)院，擔(dān)任戰(zhàn)略學(xué)教授。隨后，他接到了馬云的邀請，從阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問變成為這家公司服務(wù)的全職員工，盡管在外表上人們看不到這種轉(zhuǎn)變的明顯痕跡——他仍然習(xí)慣把頭發(fā)向后梳理，露出寬闊的前額；他在做教授時期也已經(jīng)習(xí)慣了西裝革履；他的笑也仍然是自信冷峻的?！榜R云說過，如果失敗了，那就做一個商學(xué)院的案例”，他對記者說他毫不擔(dān)心這種轉(zhuǎn)變會失敗：盡管歷史上充滿了慷慨激昂的清流知識分子從軍之后一敗涂地的情節(jié)，但也有不少例外，比如王陽明。

??? 他身份的每一次轉(zhuǎn)變都顯得自然和輕而易舉。他聲稱自己在復(fù)旦讀書時并沒有太多想法，只是覺得大家都出國，于是他也選擇出國讀書。2002年決定回國參與創(chuàng)辦長江商學(xué)院，是他在一頓飯的工夫內(nèi)做的決定。“我們一拍即合”，他說。

??? “我從2000年開始就經(jīng)常往國內(nèi)跑，包括北大、中歐我都去看過。而我自己一直希望能夠有一個真正推動中國管理教育的平臺。當(dāng)時項兵講的理念，包括中西貫通、學(xué)以致用，都是我們大家共同的想法?！?/p>

??? 回國之后，曾鳴與如今的長江商學(xué)院院長項兵以及經(jīng)濟學(xué)家郎咸平成為長江商學(xué)院的“三駕馬車”，“我們當(dāng)時出去做路演——這是我們首創(chuàng)的，教授作為學(xué)院的形象代言人去傳播我們在知識上的洞見和創(chuàng)新，基本就是我們?nèi)齻€人去講。正好三個人有三個不同的角度，項兵從更宏觀的角度切入，郎咸平更多偏向財務(wù)，而我講的更多的是公司戰(zhàn)略。我們搭配組合，三個人的演講風(fēng)格也完全不一樣，前面兩年效果很好，慢慢形成了‘三駕馬車’的說法。這是我們?nèi)齻€人一起出去打市場時形成的組合。”

??? 長江商學(xué)院初創(chuàng)時，只有七個教授，不到十名員工。這些人整天聚在一起，討論如何把長江商學(xué)院做起來，“從戰(zhàn)略到執(zhí)行。我自己還做了整個EMBA和EDP（高層管理培訓(xùn)課程）的執(zhí)行主任，每天要處理各種各樣的事務(wù)”，在回憶這段經(jīng)歷時，曾鳴說，參與創(chuàng)辦長江商學(xué)院的經(jīng)歷，為他積累了很多創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

??? 2006年春節(jié)前夕，正在倫敦寫自己新書的曾鳴，突然接到了馬云的電話，電話中，馬云問他，是否能夠在2006年到阿里巴巴全職工作。下了回國的飛機，曾鳴就給馬云打電話，說沒問題。就這樣，一個教人如何去做生意的人自己開始做生意，“到阿里巴巴后我意識到，我的風(fēng)格更像阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)風(fēng)格。因為在長江時我們要做的也是差異化，做別人沒做過的事情。那種創(chuàng)業(yè)精神和敢于冒險的精神同阿里巴巴的文化非常吻合”。

??? 他用“過癮”來形容自己在阿里巴巴的工作，“阿里巴巴做的全都是創(chuàng)新的東西，創(chuàng)新意味著過去的經(jīng)驗沒法用。這個時候理論是具有價值的，理論是對過去經(jīng)驗的一個升華，然后你把過去的經(jīng)驗做一個體系，再想方設(shè)法用這個框架預(yù)測未來。如果阿里巴巴做的是一個成熟行業(yè)的話，像我這樣的人根本沒什么價值，因為經(jīng)驗就能解決一切問題，只要挖一個現(xiàn)成的人過來，兩三下就做完了。”

??? 盡管他的身份已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，但是人們?nèi)匀涣?xí)慣于他作為一名杰出的戰(zhàn)略學(xué)者的身份。復(fù)星集團的副總裁梁信軍開玩笑說，曾鳴去做公司可惜了，因為中國并不缺少職業(yè)經(jīng)理人，但卻缺乏能夠教導(dǎo)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商學(xué)院教授?！八麄兛偸钦f，我到阿里巴巴是服務(wù)一家公司，而在商學(xué)院是服務(wù)很多公司”，曾鳴開始笑。

??? 作為一名戰(zhàn)略學(xué)者，他的上一本書備受歡迎。在那本名叫《略勝一籌》的書中，他試圖論述中國企業(yè)持續(xù)增長需要做出的戰(zhàn)略抉擇。他將過往的中國企業(yè)分成兩種類型，一種他稱之為“機會經(jīng)營者”，另一種則是“產(chǎn)品經(jīng)營者”。機會經(jīng)營者指那些“以機會為先導(dǎo)，什么掙錢做什么，往往成長為大型的多元化企業(yè)集團”的公司；產(chǎn)品經(jīng)營者的起點是一個明確的產(chǎn)品和行業(yè)，利用市場中大量出現(xiàn)的缺少競爭的空白點，迅速成為行業(yè)領(lǐng)先公司。但是隨著跨國公司的大量涌入、競爭對手的增多和市場規(guī)則的一步步完善，這兩類公司都面臨著新的生存環(huán)境和競爭環(huán)境。在這種情況下，如何避免“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的尷尬情景，真正締造出一家基業(yè)常青的公司呢？曾鳴提出的對策是，明確核心業(yè)務(wù)，放棄看似誘人的機會，砍掉可能仍在盈利的旁支業(yè)務(wù)，大舍大得；在明確公司戰(zhàn)略之后，投入大量資源，大賭然后才能大贏；建立起和公司戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力，大拙才能大巧。[next]

??? “在企業(yè)里面能夠?qū)W到很多以前不知道的東西，像大舍大得，以前講起來蠻輕松，現(xiàn)在也覺得很對，但是現(xiàn)在更加體會到，其實要做到大舍的確很難。簡單的真理都是最難的，大舍大得，取舍的要害在哪兒；大賭大贏，什么時候是好的時機，賭到什么份兒上。原來可能純粹是對概念的把握，現(xiàn)在對于戰(zhàn)略執(zhí)行層面的體會要比以前豐富”，曾鳴為自己辯解時，總會提到商業(yè)經(jīng)歷讓他對自己從前的觀點有更切實的感受。

??? 在他2007年出版的中文版《龍行天下——中國制造未來十年新格局》中，曾鳴聲稱自己寫作的目的是為了解決下列問題：

??? “中國制造的出路在哪里？中國制造的未來發(fā)展路徑如何？中國能不能真正產(chǎn)生出世界級的企業(yè)？在什么行業(yè)，什么時候？”

??? 在這本新著中，曾鳴提出：“中國制造未來十年的核心是本書提出的成本創(chuàng)新的概念。成本創(chuàng)新有兩個層次的含義：一、企業(yè)通過創(chuàng)新，而不是簡單的低要素成本，進一步降低成本；二、企業(yè)創(chuàng)造性地應(yīng)用種種方法以低成本的方式實現(xiàn) （主要是應(yīng)用型）創(chuàng)新，從而帶來性價比的大幅提升，創(chuàng)造全球競爭優(yōu)勢”：“中國未來十年創(chuàng)新的基本指導(dǎo)思路應(yīng)該是 ‘成本創(chuàng)新’，因為這是窮人的創(chuàng)新之道?！?/p>

??? 他認(rèn)為中國公司的崛起路徑，將不同于上世紀(jì)崛起的兩個亞洲國家韓國和日本，“日本、韓國企業(yè)的發(fā)展路徑主要是在少數(shù)產(chǎn)業(yè)的集中突破，而中國企業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造環(huán)節(jié)的大規(guī)模全面突破?！?/p>

??? 這種全面突破的不斷升級仰仗于他所說的成本創(chuàng)新。因為有托馬斯。弗里德曼所言的“技術(shù)民主化”，這讓后發(fā)的國家可以 “把力量聚焦在某一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，而不用不斷地做整體的系統(tǒng)創(chuàng)新”。

??? 由于實力的欠缺，“中國企業(yè)未來十年的主要目標(biāo)還不是發(fā)展成以美國為代表的研發(fā)型的大投入、大產(chǎn)出的企業(yè)，像微軟、思科那樣”。但是，利用成本創(chuàng)新，中國公司可以在全球競爭中尋找到自己的新路?！爸袊髽I(yè)未來十年最大的發(fā)展機會在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本的細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具備以下特點：中等技術(shù)難度，相對技術(shù)比較密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動力（往往是熟練技工）密集，中等資金要求?！痹Q在《龍行天下》中說。

??? 他總結(jié)的中國制造的完整路徑是：從良性的低成本制造或者研發(fā)開始，逐漸形成規(guī)模，逐步突破技術(shù)壁壘，并且在更高的層面，循環(huán)利用低成本和技術(shù)突破能力，最后達(dá)到參與并勝出國際競爭。

??? 同時為“行動人”（ManOfAction）和“觀念人”（ManOfOpinion）的曾鳴，目前看來，并未放棄他的任何一種角色。當(dāng)他是“行動人”時，他是一名領(lǐng)導(dǎo)者，而當(dāng)他作為“觀念人”出現(xiàn)時，他成為領(lǐng)導(dǎo)者的教導(dǎo)者

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