“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們?nèi)绻龀鲞@些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門負責(zé)人生產(chǎn)了他們計劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標(biāo)，就會理所當(dāng)然地認為公司運轉(zhuǎn)良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過?！?/p>

　　在開始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個發(fā)號施令的“空降首席執(zhí)行官”，他付出了很多努力。在開始的幾次會議中，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學(xué)院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

　　菲爾德在任銷售和市場經(jīng)理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話。“當(dāng)時我很無奈，因為在開始的一些高層會議中，我坐在那兒竟沒有人對我的話做出任何評論。現(xiàn)在我知道了，我個人得不到的答案，作為一個組織卻可以得到。因此，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言，要做到這一點在日本這樣的環(huán)境下更加有挑戰(zhàn)性?！?/p>

　　開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當(dāng)著大家的面把這些意見說出來?！拔腋嬖V他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案?！?/p>

　　為了克服下屬們不愿意在會議說話的問題，在開會時，他把他們分成三四個人的小組。

　　“在我們確定將要討論的議題后，這些小組要花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案。之后我們重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，我們開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現(xiàn)了。對我來說這標(biāo)志著進步正在發(fā)生。”

　　在這個過程中，管理團隊表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中，加以貫徹執(zhí)行。

　　回顧過去，菲爾德估計自己至少有1/3的時間都用在團隊建設(shè)上，但在這期間只換掉了一個人。菲爾德建立的這個團隊中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏得了他們的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問題，直到團隊中的每一個成員都完全理解財務(wù)等業(yè)務(wù)的各個方面，引導(dǎo)他們做出正確的決策。

　　當(dāng)所有人都能齊心協(xié)力做好一件事，管理團隊就開始成形了。此時團隊的每個成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場、市場細分、顧客群、購買行為、競爭狀況、促進或阻礙盈利的因素等。簡而言之，你知道的東西整個團隊也必須知道。這看起來好像是理所當(dāng)然的，但在傳統(tǒng)的高層管理者關(guān)系中，不管是不是有意識的，領(lǐng)導(dǎo)者通常都不會將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團隊分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復(fù)，才能讓所有成員達成一致。開始的時候，團隊成員可能只會聽取你關(guān)于他的部門和專業(yè)的講話，挑選他們認為適合自己的部分加以實施。學(xué)習(xí)曲線是有差別的，有些人要花比別人更長的時間來逐漸加快速度。

　　關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰(zhàn)、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協(xié)力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當(dāng)出現(xiàn)分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當(dāng)團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協(xié)作而搭建的平臺。（來源：中國證券報）

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