作為“后PPG時(shí)代”的領(lǐng)軍者，陳年的凡客誠品公司無疑是網(wǎng)絡(luò)服裝直銷行業(yè)一個(gè)鮮明的坐標(biāo)。不過，這也意味著陳年的麻煩總是一茬一茬的——PPG之后的老大不好當(dāng)。

　　□文/本刊記者 唐 亮

　　陳年最近有點(diǎn)煩，有人指責(zé)他“燒錢搏命”。

　　這確實(shí)有些無奈。凡客誠品(VANCL)最大的競(jìng)爭對(duì)手PPG淡出人們視線后，很多人都認(rèn)為凡客誠品在整個(gè)服裝網(wǎng)絡(luò)直銷行業(yè)中將一馬平川，所向披靡。然而事實(shí)上，VANCL與PPG既是競(jìng)爭對(duì)手，也是模式搭檔，PPG有難，陳年的日子也并非一帆風(fēng)順。

　　這便是“后PPG時(shí)代”的殘酷現(xiàn)實(shí)。PPG盛極而衰，使一個(gè)被各界看好的明星行業(yè)、未來行業(yè)，轉(zhuǎn)眼間淪為一個(gè)風(fēng)雨飄搖、殺機(jī)四伏的大熔爐——一定有人化為灰燼，卻不一定有人生還。

　　陳年和VANCL，這個(gè)大熔爐中新的“帶頭大哥”，它的日子還很長。

　　VANCL的縫隙與案底

　　2007年夏，北京，四個(gè)男人的手握在了一起：天使投資人雷軍、IDG合伙人林棟梁、聯(lián)合策源合伙人馮波，以及創(chuàng)業(yè)失敗、賦閑在家的陳年。

　　當(dāng)時(shí)，如果讓他們分辨高支紗綿、緞紋面料、牛津紡這些服裝面料，按照排列組合學(xué)計(jì)算，4個(gè)人中每人都完全可能給出6種答案。然而，這4個(gè)外行決定成立凡客誠品，挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)服裝直銷行業(yè)里如日中天的PPG的決心卻驚人地一致。

　　陳年和他的伙伴看中的，是PPG模式的簡單。完全省略服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)與物流銷售環(huán)節(jié)，通過互聯(lián)網(wǎng)與呼叫中心搭建的B2C平臺(tái)，處理訂單并將襯衫郵寄給客戶——沒有比這更“輕”的模式了。而先行者PPG提供了一個(gè)可供臨摹的開篇腳本，他們只需按圖索驥。

　　具體到細(xì)節(jié)上，便是“調(diào)調(diào)”要一致，讓消費(fèi)者感覺仿佛穿上貴族氣質(zhì)的衣服，卻只花不到100元錢；“味口”要一致，PPG前15大媒體廣告投放對(duì)象，也是VANCL的必爭陣地；“骨架”要一致，熟悉的供料商、相近的加工廠、雷同的呼叫中心，甚至是服務(wù)人員一笑一顰的標(biāo)準(zhǔn)化……這就是VANCL最初的“辯護(hù)人資料”，與PPG捆綁在一處，卻在搶PPG的生意。

　　類似這樣的揭竿而起、生存之道，在商業(yè)史中不乏先例。不過，與大多數(shù)學(xué)步者不同的是，陳年信奉“縫隙”原理：一旦原有規(guī)則出現(xiàn)縫隙，他將義無反顧地將它撕開、擴(kuò)大，繼而搬出自己的規(guī)則。

　　于是，在PPG剛剛露出疲態(tài)之時(shí)，陳年便覺察出潛在的“縫隙”。PPG完全依靠自有資金，依托傳統(tǒng)媒體大規(guī)模廣告轟炸，讓李亮白白啟蒙互聯(lián)網(wǎng)服裝消費(fèi)，卻讓自己陷入了資金鏈困境，“燒錢”難以為繼的局面，這也間接加劇了PPG產(chǎn)品的“低質(zhì)濫造”，使其開始?jí)櫲氩荒芑仡^的深淵。

　　怎樣才能規(guī)避李亮的錯(cuò)誤？所有PPG模式的膜拜者第一次陷入深思。

　　電子商務(wù)出身、樂于以文人自居的陳年，在“帶頭大哥”有難的當(dāng)頭，更是一個(gè)富有冒險(xiǎn)精神，卻又理智清醒的商人。他暗地里找來自己的得力干將、VANCL副總裁鐘愷欣，只撥給她20萬元——以訂單額15%～20%作為提成，抵充廣告費(fèi)，謀求在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟中大范圍建立合作多贏的搭檔關(guān)系。

　　這便是陳年思索的結(jié)果。以極低甚至完全為零的現(xiàn)金流支出，將VANCL品牌形象“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”一般擴(kuò)散到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。各合作網(wǎng)站嘗到VANCL訂單提成的甜頭之后，也會(huì)主動(dòng)為VANCL吶喊助威。

　　于是大家看到，2008年2月26日之后的每一天，都將PPG推向一個(gè)更黑暗的深淵，將VANCL抬到一個(gè)更光明的高度：

　　2008年2月27日上午9點(diǎn)，VANCL網(wǎng)絡(luò)廣告鏈接開始像病毒一樣出現(xiàn)在各大門戶網(wǎng)站，到10點(diǎn)，VANCL呼叫中心開始收到潮水般的訂單電話。當(dāng)日VANCL收到訂單1982單，來自互聯(lián)網(wǎng)的“親切問候”多達(dá)1211單。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的“吆喝”幾乎在一夜之間便已像興奮劑一樣注入VANCL體內(nèi)。

　　到2008年3月11日，VANCL單日訂單突破3000單……

　　陳年欣喜若狂，他終于找到了第一道縫隙：與傳統(tǒng)媒體相比，相對(duì)廉價(jià)、直觀、方便的互聯(lián)網(wǎng)，將幫助VANCL確立自己的地位，將PPG的氣勢(shì)完全壓倒。

　　陳年與PPG的李亮在電子商務(wù)方面的造詣差異、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵的理解深淺，決定了二人不同的命運(yùn)。

　　然而，陳年在突飛猛進(jìn)之中卻犯下了錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)VANCL的全棉襯衫未作免燙處理，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)VANCL的衣服一洗就皺，意見頗大，VANCL官網(wǎng)惡評(píng)如潮；同時(shí)，訂單潮水般涌入，超越了VANCL當(dāng)時(shí)的物流處理能力，本來時(shí)限24小時(shí)的同城配送，竟然也出現(xiàn)了延遲一周的、讓人難以容忍的情況。

　　第一道縫隙，也給VANCL留下了第一道“案底”。2008年3月19日，陳年的致歉信在網(wǎng)上流傳。他寫道：

　　“在業(yè)務(wù)快速增長的階段里，必須保障整體服務(wù)的完善，才能為用戶提供進(jìn)一步的服務(wù)，否則，用戶只能拋棄VANCL而去?！?/p>

　　陳年的辯護(hù)，中肯、飽含深意。此時(shí)的VANCL，還只是一個(gè)尚有機(jī)會(huì)辯護(hù)的“PPG2.0”。

　　陳年“洗白術(shù)”

　　每個(gè)時(shí)代都有一個(gè)主人公，好評(píng)與惡評(píng)針鋒相對(duì)，“后PPG時(shí)代”同樣如此。已站在輿論漩渦中的主人公陳年，在起初表現(xiàn)得極為聰明：

　　2008年6月，VANCL宣布實(shí)現(xiàn)單月盈利！

　　“六月勝利”虛虛實(shí)實(shí)，但是無論如何，它都促使陳年在一個(gè)月后拿到了總計(jì)3000萬美元的第三輪風(fēng)投。再晚半個(gè)月就是威懾全球的金融危機(jī)，那就慘了！

　　值得慶幸的是，陳年并未被“有奶就是娘”擊昏，表面的風(fēng)光并不是VANCL聲譽(yù)的全部內(nèi)容，也無法證明其生存實(shí)力，陳年需要趁著火候正旺，洗白“案底”。

　　于是，陳年頻繁見諸報(bào)端，現(xiàn)身閃光燈下，極力與“名聲欠佳”的李亮區(qū)別開來；同時(shí)，VANCL頻頻拉扯PPG留下的那道縫隙，漸與“低質(zhì)”聞名的PPG拉開距離。

　　同時(shí)，這家本來可以“輕得猶如鴻毛”的公司，建立起了質(zhì)量監(jiān)控部門。鐘愷欣面對(duì)媒體時(shí)，也最樂于介紹VANCL繁雜的質(zhì)檢流程，彰顯VANCL與PPG的不同：

　　VANCL安排了專門人員負(fù)責(zé)跟單，吃住都在加工企業(yè)；產(chǎn)品出廠后，凡客誠品的跟單員又會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行批量抽檢，同時(shí)會(huì)有第三方進(jìn)行化驗(yàn)；倉庫環(huán)節(jié)同樣安排了全檢員，他們會(huì)把所有的貨都拆開，從中抽檢5～6箱，并打分判斷其是否合格；即便到了最終的用戶下單環(huán)節(jié)，倉庫全檢員也會(huì)在發(fā)貨前再檢查一遍。

　　至于在物流環(huán)節(jié)留下的“案底”，陳年索性在北京、廣州、上海成立了自己的物流中心，在依托其他快遞公司的基礎(chǔ)上，VANCL可自己解決30%～40%的訂單量。一個(gè)細(xì)節(jié)是，如果消費(fèi)者在VANCL單次消費(fèi)不足200元，他將負(fù)擔(dān)15元郵寄費(fèi)，VANCL物流中心收支基本平衡。

　　很明顯，陳年已不是“服裝的搬運(yùn)工”那么簡單，而且富有“善意的心機(jī)”。

　　凡客每一位高層的郵箱都與公司網(wǎng)站“投訴與建議”終端相鏈接，一次，鐘愷欣收到反饋，聲稱有3名顧客購買的褲子在大腿處發(fā)生了開線，眾多高層碰面后，立即決定向外界高調(diào)宣布將這批產(chǎn)品下線，連夜把加工廠家從江蘇找來，依次將褲子加固……

　　這其實(shí)可以理解為一種“故意姿態(tài)”，一是讓消費(fèi)者對(duì)VANCL產(chǎn)生很“?！钡母杏X，二是威懾部分加工企業(yè)的“賊心”，同時(shí)宣揚(yáng)強(qiáng)調(diào)山東魯泰、廣東溢達(dá)等國內(nèi)一線加工企業(yè)在凡客誠品的供貨份額。

　　事實(shí)上，陳年在“致歉信”事件之后，確實(shí)是“賊心漸泯”。有時(shí)他會(huì)叫十幾個(gè)手下拿著訂閱手冊(cè)與實(shí)衣，堆在自己那并不寬敞的辦公室，依次對(duì)比色差，以防止造成消費(fèi)者的顏色認(rèn)知錯(cuò)覺。

　　不過，這些“洗白術(shù)”似乎難以抵御競(jìng)爭對(duì)手或是惡意造謠者的網(wǎng)絡(luò)誹謗。陳年自然明白這個(gè)道理，VANCL也需要網(wǎng)絡(luò)炒作，需要一些主動(dòng)辯護(hù)或是“呵護(hù)”。當(dāng)然，這也是最隱蔽的“洗白術(shù)”。

　　“××”是如何超越VANCL的

　　陳年的幾板斧，使VANCL質(zhì)量與服務(wù)投訴數(shù)量自2008年下半年直線下降，網(wǎng)絡(luò)輿論環(huán)境趨于“和平”。

　　更何況，沒有人跟“便宜”過不去?！癙OLO衫3件199元”，最早的“68元體驗(yàn)”衍生出“168元體驗(yàn)”、“228元體驗(yàn)”……陳年的低價(jià)“體驗(yàn)”似乎永無止境，“體驗(yàn)著體驗(yàn)著”就成了“價(jià)格戰(zhàn)”，還硬是被陳年辯護(hù)為“先進(jìn)生產(chǎn)力”。

　　憑借各類“體驗(yàn)”拉動(dòng)，VANCL單日訂單量逐漸進(jìn)入萬位計(jì)數(shù)。陳年的財(cái)務(wù)官最先覺察到VANCL的“好日子”，這位謹(jǐn)小慎微的財(cái)務(wù)，在掂量了6天之后才確信地走進(jìn)陳年的辦公室，反復(fù)嘀咕著：2008年9～11月實(shí)現(xiàn)連續(xù)月度盈利。

　　這的確是一個(gè)奇跡，陳年僅用了1年時(shí)間，便遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了李亮3年的折騰。一場(chǎng)“VANCL是如何超越PPG”的輿論熱潮風(fēng)生水起。

　　不過一個(gè)新的輪回也啟動(dòng)了：“××”是如何超越VANCL的。

　　欲成為××的人不在少數(shù)，他們包括當(dāng)年P(guān)PG的供貨商，自立山頭并奉行EM2C(工廠網(wǎng)絡(luò)直銷)模式的艾夫爾；包括聲勢(shì)浩大，以8000萬元啟動(dòng)資金高調(diào)亮相的報(bào)喜鳥BONO電子商務(wù)平臺(tái)；以及包括數(shù)不清的，自有資金數(shù)百萬元、模式形形色色的襯衫直銷公司。

　　具有諷刺意味的是，陳年最大的麻煩卻有些似曾相識(shí)。一個(gè)本質(zhì)上與VANCL模式相近、名為Outlets365的網(wǎng)站，從2009年起公開叫囂要挑戰(zhàn)VANCL，而挑戰(zhàn)旗號(hào)竟然是“喚起消費(fèi)者對(duì)服裝網(wǎng)購市場(chǎng)品牌與品質(zhì)的關(guān)注”。

　　而Outlets365深知如何抓住媒體的心思，如何效仿陳年的“洗白術(shù)”。他們帶有挑釁性地從模式出發(fā)，與VANCL“保持距離”，主要攻擊點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　一是批評(píng)陳年的VANCL并非品牌服飾。Outlets365聲稱自己上線的產(chǎn)品如Vskonne、Baniss、Sartore、Bogeaseni都是國內(nèi)一線男裝品牌，品牌歷史、品牌影響力都遠(yuǎn)非成立不足兩年的VANCL所能比擬。

　　很明顯，細(xì)分模式類別，Outlets365屬于一個(gè)單純的直銷商，其模式是較有實(shí)力的服裝企業(yè)提供直接的產(chǎn)品支持；VANCL更像一個(gè)品牌運(yùn)營商，其模式是優(yōu)質(zhì)服裝加工企業(yè)提供剩余生產(chǎn)力為其貼牌代工。這是一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)服裝大賣場(chǎng)與網(wǎng)絡(luò)服裝專賣店的PK。

　　二是從價(jià)格分析認(rèn)為VANCL質(zhì)量無法保障。Outlets365聲稱自己服裝的生產(chǎn)及面料成本都在百元以上。而VANCL那些“體驗(yàn)品”僅僅在30元左右，其品質(zhì)無法保障。

　　為了證明“VANCL價(jià)低質(zhì)差”，網(wǎng)上開始流傳從VANCL模式基礎(chǔ)上倒推的成本解析：

　　原價(jià)99元的VANCL全棉短袖襯衫，買兩件168元，成本解析為運(yùn)費(fèi)及代收貨款手續(xù)費(fèi)15元、包裝材料及輔料費(fèi)4元、營業(yè)稅8.4元、庫存損失6元、倉儲(chǔ)與辦公室租金8.4元、人工管理費(fèi)16.8元，廣告費(fèi)50.4元，因此管理及運(yùn)營成本為109元。簡言之，如果想實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，單件VANCL襯衫生產(chǎn)及面料成本不能高于29.5元。

　　言下之意，VANCL如果生產(chǎn)及面料成本高于29.5元，那么陳年亦有李亮當(dāng)年“燒錢——搏命”的嫌疑，凡客“錢途”有限。Outlets365這一招足夠兇狠。

　　事實(shí)上，Outlets365頗有些“殺人一千，自傷九百”的意味。陳年尚有“PPG的事，我很難過”之感傷，本是“同門”的Outlets365怎能如此落井下石？

　　陳年自然心中敞亮，Outlets365等競(jìng)爭對(duì)手采用如此非常手段，無非是希望與VANCL捆綁在一起，并借VANCL上位，得到消費(fèi)者的關(guān)注。

　　雖然Outlets365并不算是與VANCL比稱的對(duì)手，但是它提出的質(zhì)疑卻引發(fā)VANCL新一輪生死辯護(hù)。陳年需要用實(shí)際行動(dòng)，為VANCL做一次結(jié)案呈辭。

　　結(jié)案呈辭

　　“狗搖動(dòng)尾巴，還是尾巴搖動(dòng)狗？”如果狗代表需求，尾巴代表欲望，那么VANCL的“體驗(yàn)”就是欲望的尾巴，如果要實(shí)現(xiàn)在沒有“體驗(yàn)”的狀態(tài)下，狗的尾巴依然在搖動(dòng)，陳年需要讓需求的狗主動(dòng)去使勁。

　　這就是陳年2009年的思索重點(diǎn)，通過在互聯(lián)網(wǎng)上打造VANCL品牌，提升二次購買率，讓尾巴聽狗的指揮，這也正是陳年對(duì)Outlets365品牌與品質(zhì)質(zhì)疑的辯護(hù)。

　　為此，陳年很快便有了學(xué)習(xí)韓語的必要。2009年4月，陳年的團(tuán)隊(duì)增加了3位韓國人：韓裔服飾設(shè)計(jì)師金美淵和她的助手，品牌時(shí)尚化轉(zhuǎn)型意圖明顯。在金美淵入駐一個(gè)月后，陳年的最新表演就讓所有人大吃一驚：VANCL推出了一款夏季女士吊帶服裝“BRA-T”，最初體驗(yàn)價(jià)僅為39元，立即招致一陣瘋搶，短短幾個(gè)小時(shí)后便已斷貨。兩天后，BRA-T重新上線，價(jià)格被調(diào)整為59元。

　　需要提醒一句，這款服飾不需要穿內(nèi)衣。

　　很明顯，VANCL服飾的類別、款式，乃至?xí)r尚覆蓋要素都在陳年的思索中獲得了極大的突破。鐘愷欣，已經(jīng)非常驚喜于VANCL 近期的突飛猛進(jìn)：每日穩(wěn)定的3萬件訂單、60%的二次購買率、低于傳統(tǒng)服裝企業(yè)的劣質(zhì)率，使她深信VANCL已經(jīng)培養(yǎng)了一群“粉絲”，這些正是一個(gè)品牌崛起道路上的各類現(xiàn)象。

　　如今，鐘愷欣需要進(jìn)一步對(duì)“29.5元成本價(jià)”的問題為VANCL辯護(hù)。

　　事實(shí)上，在PPG沉寂了一年之后，陳年團(tuán)隊(duì)的心態(tài)發(fā)生了變化。如今VANCL在整個(gè)B2C江湖中僅次于京東商城、卓越和當(dāng)當(dāng)，年銷售額高達(dá)5億元，已經(jīng)不存在像PPG那樣強(qiáng)大的對(duì)手。

　　這樣的環(huán)境作用在李亮身上，便是18輛頂級(jí)豪車，1艘豪華游艇的逍遙自在，對(duì)于陳年卻是一間并不寬敞的辦公室和越來越低調(diào)的作風(fēng)。進(jìn)入2009年，陳年多次表示，要減少個(gè)人曝光，他要留出時(shí)間好好思考“狗與尾巴”的問題。

　　這無疑是風(fēng)投“投資就是投人”的最佳解讀，陳年正試圖成為那個(gè)“應(yīng)該被投資的人”。因此，他和他的團(tuán)隊(duì)為VANCL設(shè)定了一個(gè)期限保密的“多年計(jì)劃”，而在這一階段，VANCL的任務(wù)就是通過“體驗(yàn)式消費(fèi)”為形式的價(jià)格戰(zhàn)，通過與山東魯泰、廣東溢達(dá)等國內(nèi)一線加工企業(yè)的聯(lián)合，通過多物流中心的規(guī)?；\(yùn)作，通過VANCL品牌的打造，盡最大可能地?fù)屨际袌?chǎng)份額。為此，陳年不惜將VANCL拖回到盈虧相抵甚至是微虧的狀態(tài)之下。

　　言下之意，VANCL現(xiàn)階段不是一家以盈利為首要目標(biāo)的公司，盡管這是最終存活下來的必要條件。你也可以認(rèn)為，VANCL超越PPG之后，正在超越生死，而這是PPG當(dāng)年未完成的任務(wù)。

　　在這樣的基礎(chǔ)上，你就無法將29.5元列為VANCL盈虧平衡點(diǎn)下的生產(chǎn)及面料成本，也不能從此基礎(chǔ)上質(zhì)疑VANCL的品質(zhì)，因?yàn)殛惸戡F(xiàn)在賣襯衫本來就甘愿不賺錢！

　　但是，你又不能因此質(zhì)疑陳年在“燒錢”。優(yōu)秀的B2C電子商務(wù)掌控團(tuán)隊(duì)，為VANCL帶來了很具競(jìng)爭力的低廉運(yùn)營成本，使陳年在“0度”以下也能支撐很長時(shí)間。

　　的確，陳年尚有時(shí)間。至于“后PPG時(shí)代”最終是衍生為“VANCL時(shí)代”或是“群雄逐鹿時(shí)代”，或者還是對(duì)于陳年來說最不幸的“后VANCL時(shí)代“，這就好像那道分辨高支紗綿、緞紋面料、牛津紡的題目，只要你心中有數(shù)，那么就一定只有一種回答。

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