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???? 2012年的5月到7月間，GE一口氣在中國成立了兩個創(chuàng)新中心，分別設在兩個二線城市——西安和成都。但GE的動作不算是大躍進，之前，他們已經(jīng)提出過“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，把“大公司規(guī)模、小公司運作”當做組織戰(zhàn)略調整的方向。對這個一向以快速調整而著稱的巨頭來說，在全球設立三個創(chuàng)新中心，是對貼近客戶、貼近市場的最新版組織優(yōu)化路線的嘗試，而中國城市又在首選的三個目標中占據(jù)其二。 養(yǎng)魚實驗：得到資源，避開干擾 GE(中國)副總裁、西北區(qū)總經(jīng)理許正，是GE西安創(chuàng)新中心名義上的當家人。他很清楚GE這樣一個跨國企業(yè)巨頭，在今天客戶的多樣化需求面前，遇到何種巨大的挑戰(zhàn)，而要在傳統(tǒng)行業(yè)內實現(xiàn)組織的徹底變革，又會是多么艱難。 2012年7月18號正式開業(yè)的西安創(chuàng)新中心，首先肩負著一個使命：探索怎樣在總部管控比較嚴格的情況下，還能夠在各個區(qū)域市場獲得更多靈活性。要在傳統(tǒng)組織中真正做到面向客戶的創(chuàng)新，實踐起來難上加難。GE的很多創(chuàng)新項目都由總部拍板決定，他們對項目的選擇有自己的看法，跟最接地氣的本地員工未必相同。要避開原來環(huán)境的沖擊和干擾，不如另辟一個養(yǎng)魚池來養(yǎng)新的魚，在相對自主的情況下做一些創(chuàng)新項目。 西安創(chuàng)新中心，就這樣被GE寄予厚望。 一個創(chuàng)新中心要建立起來，先期投入主要有三方面的成本：一是人的成本，西安創(chuàng)新中心目前有將近300名員工，其中150人是新招的，這在西安當?shù)厮闶莻€招聘的大手筆;二是基礎設施，包括房屋的租賃和建設;三是實驗設備。三部分加起來的資金總量是很大的，這筆巨資從哪里來?集團公司決定當這個“天使投資人”，負責所有成本的投入，而且在近幾年內沒有具體的財務指標要求。這也是許正出任創(chuàng)新中心總經(jīng)理的一個主要原因。組織要進行真正的創(chuàng)新時，業(yè)務部門在一開始肯定會被市場對財務指標的短視所束縛，如果短期內不能有回報，那么就不愿意做過多投入。于是GE做了一個組織模式的創(chuàng)新嘗試：集團公司拿錢出來，替業(yè)務部門招人、養(yǎng)人，等他們發(fā)展成熟了，再把編制轉回到業(yè)務部門去，真正變成業(yè)務部門自己的人。其他的成本也由集團公司來擔負，業(yè)務部門有了好的創(chuàng)新計劃，那么“我?guī)湍汩_發(fā)，你來管理”，就能在很大程度上減少業(yè)務部門的壓力?！?p> 在組織匯報的結構上，西安創(chuàng)新中心存在著實線和虛線兩種關系。許正是總經(jīng)理，業(yè)務部門在原則上是他的下屬，但二者實際上是虛線關系。創(chuàng)新中心的實線關系是跟事業(yè)部連結的。因為GE是非常強的事業(yè)部式管理模式，把每個業(yè)務部門的業(yè)務規(guī)劃掛在不同的事業(yè)部下面。這樣的結構，好處是事業(yè)部會有很多業(yè)務的精確洞察，包括將來的資源投放以及人員的協(xié)調方面;壞處是事業(yè)部會對業(yè)務部門原有的項目有干擾。如果創(chuàng)新中心的業(yè)務部門完全掛在許正之下，可能就不會有更多的總部資源支援到西安來。許正感慨說，其實在任何一個機構里，矩陣性組織的發(fā)展都是一個困境，都跟過去的積淀和歷史傳統(tǒng)有關系。GE能夠在內部做這樣的突破嘗試，已經(jīng)很不容易。 主動進行“破壞式創(chuàng)新” GE之所以下決心在成都和西安做這樣的創(chuàng)新組織，源于大時代給傳統(tǒng)企業(yè)造成的挑戰(zhàn)。 挑戰(zhàn)之一，中國作為一個新興市場，很多客戶的需求是本土化的，而且可能跟全球市場的情況非常不一樣。既然大趨勢要求GE更加貼近客戶，那么只能從技術轉化到人員配比都往客戶方靠攏，把已有的技術和產品更好地做工程化轉化，轉化為客戶真正需要的解決方案。 比如， LED照明產品的研發(fā)過去都在總部，研發(fā)人員要先對市場進行預測，然后設計產品，最后一步步推向市場。這個周期通常都會很長，而且強調的是產品質量、可靠性、無故障時間。GE曾有一款產品原來設計壽命是10年，而中國用戶一般3年就想要換新的產品，原有的設計方式顯然不符合當?shù)厥袌鲂枨蟆?p> 挑戰(zhàn)之二，來自破壞性創(chuàng)新帶來的巨大挑戰(zhàn)，其實這也是GE求變的深層原因。哈佛大學的克里斯滕森教授有個很有名的破壞創(chuàng)新理論，他認為越是成功的大型企業(yè)，就越會沿用持續(xù)性創(chuàng)新的老路，而不能進行破壞式創(chuàng)新。破壞式創(chuàng)新指的是對原有產品和產業(yè)格局進行再造和重塑，這些創(chuàng)新往往出現(xiàn)在比較邊緣化的市場、小企業(yè)、非主流的產品中。它們的崛起往往因為貼近客戶，用靈活、低成本、快速的方式滿足了客戶需求，在將來勢必成為創(chuàng)新的主流。 由大企業(yè)所主導的持續(xù)性創(chuàng)新會越來越被小企業(yè)發(fā)起的破壞式創(chuàng)新所挑戰(zhàn)，這股勢頭愈演愈烈，大企業(yè)如果不改變自己的創(chuàng)新模式，肯定會落伍和被淘汰。在大企業(yè)里要真正實現(xiàn)創(chuàng)新突破，第一要貼近客戶，第二可以在組織邊緣懸掛像西安創(chuàng)新中心這樣一個體系。 當然，現(xiàn)在還遠遠不是最理想的情況。西安創(chuàng)新中心并不是從原有的組織里單獨拉出來的一個全新的業(yè)務實體。目前的做法還只是在集團公司投資的前提下，創(chuàng)新中心的人員由集團公司來招募，人事權歸業(yè)務部門管理?，F(xiàn)在雖然是一個折中方式，但對業(yè)務部門來說，的確減輕了很多先期投入和前期績效考核的壓力，無疑會為新項目的孵化提供動力。 許正樂觀地認為，創(chuàng)新中心是個持續(xù)改善的過程。一方面他跟同事們會盡力爭取GE(中國)對創(chuàng)新項目的專項投資，另一方面也更積極地去尋找本地的合作機會。 一個組織設計是否成功，應該從新組織的適應程度和發(fā)展程度去檢驗。許正認為，西安創(chuàng)新中心已經(jīng)度過了“適應期”，得到了內部和外界的認可。“任何一個組織，即便事先做了再多規(guī)劃，都不會是沒有缺點的。就當前的階段來說，我認為創(chuàng)新中心的發(fā)展是合格的?！?p> 有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的組織 除去GE的角色，許正還是一位研究企業(yè)轉型戰(zhàn)略的專家，這使得他可以用旁觀者的眼光來審視GE所做的一切。 許正在探討IBM轉型策略的著作《與大象共舞》中提出：所謂企業(yè)的轉型，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新與運營模式的優(yōu)化。運營模式優(yōu)化包括四個要素：流程、人才、績效考核和組織。因此，要評估組織結構調整的效用，也必須放進這個大背景里——新的組織形態(tài)是否增加了績效、優(yōu)化了流程?是否吸引和留住了人才?單獨看某些因素兩兩之間的關聯(lián)，比如組織與創(chuàng)新，組織與“人”，并不足以做出組織好或壞的結論。說到底，組織架構要對公司戰(zhàn)略給予支撐，有什么樣的戰(zhàn)略舉措，就應該有什么樣的組織結構。組織結構跟業(yè)務流程、相應的人才狀況、管理系統(tǒng)是匹配的。實際上，GE一直在進行一個大的戰(zhàn)略思考，它認為每個組織都要根據(jù)市場變化快速調整自身，所以努力使自己充滿變革文化和變革動力。GE變化的速度和頻率雖然比IT公司慢，但在工業(yè)企業(yè)里算是很快的。它近幾年所貫徹的“大公司、小運作”模式，把業(yè)務的發(fā)展權、決策權都放給下面的業(yè)務公司，著力培養(yǎng)每一個子公司領導者的創(chuàng)業(yè)精神和領導力，讓他們有更強的自主性。集團公司更多地做好后臺支撐和服務工作，以促進企業(yè)生機勃勃的創(chuàng)新精神。 在當今互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時代，話語權越來越偏向市場和消費者。產業(yè)越來越成熟，競爭越來越充分，信息越來越透明，消費者走向成熟。過去組織的金字塔層級結構變得不合時宜了。許正觀察和接觸過的諸多企業(yè)及管理者，現(xiàn)在都接受了一個觀點——企業(yè)的層級結構應該更加扁平化，更加市場導向，而不是以自身決策為導向。他認為這是組織結構最大的一個變化方向。 當一個組織能盡量的市場導向、客戶導向，扁平化的時候，就會加快決策流程，提高響應速度，在市場上保持靈活性，互聯(lián)網(wǎng)正好帶來了莫大的便利。 GE希望通過互聯(lián)網(wǎng)來重塑自身，把一些產品和服務方式通過跟互聯(lián)網(wǎng)融合，以達成新的技術和新的服務模式，所以在2012年提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的口號，這也是GE未來的方向。
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