愛華網(wǎng)系列專題：《包治百病的創(chuàng)新法則：從核心創(chuàng)新》
要想建立一個(gè)對(duì)手難以效仿的突破性商業(yè)模式，你需要集成一系列互補(bǔ)的、創(chuàng)造價(jià)值的組件，從而使效果累積。 一個(gè)經(jīng)典的例子就是西南航空。本質(zhì)上講，西南航空為消費(fèi)者提供了一個(gè)轎車、客車或者火車的替代品，即不提供多余服務(wù)的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活動(dòng)中獲得享受。最重要的是西南航空的商業(yè)模式同美國(guó)其他主要航空公司的商業(yè)模式在許多維度上存在差異。這并不僅僅是低費(fèi)用、端到端聯(lián)系以及使用標(biāo)準(zhǔn)化的飛機(jī)（都是波音737系列）。另一個(gè)維度是西南航空對(duì)待員工的方式—在分紅和授權(quán)時(shí)將員工排在首要位置。還有就是西南航空在飛機(jī)上以及候機(jī)樓里創(chuàng)造出的有趣體驗(yàn)，包括客艙組員和地勤人員的笑話、幽默以及搞笑的行為。再就是西南航空在服務(wù)過程中有名的對(duì)顧客的關(guān)懷和照顧。所有這些因素混合在一起創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)模式，正如作者凱文和杰克?弗賴伯格說的：“在運(yùn)航過程中，愛起到了重要作用?！保ㄆ髽I(yè)甚至使用LUV這三個(gè)字母作為期貨報(bào)價(jià)的標(biāo)志。）①除了愛，西南航空成功的商業(yè)模式已經(jīng)引來了全世界范圍內(nèi)大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美國(guó)捷藍(lán)航空以及亞洲航空公司。 兩個(gè)明顯不同的目標(biāo) 商業(yè)模式層面的創(chuàng)新有兩個(gè)目標(biāo)。 一個(gè)目標(biāo)是通過創(chuàng)造全新的商業(yè)模式來尋求突破式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而這種新模式在特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)從來沒出現(xiàn)過。例如，當(dāng)鳳凰城大學(xué)打算用成人在職教育代替18到20歲學(xué)生的在校教育時(shí)，或者在全美商業(yè)園內(nèi)建立校區(qū)而不是僅僅在亞利桑那州的鳳凰城有校區(qū)時(shí)，或者用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)代替水泥和磚塊建成的教室教學(xué)時(shí)，它正在創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，這種模式在很多方面重新定義了成人教育產(chǎn)業(yè)。 另外一個(gè)目標(biāo)就是通過發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式從而推動(dòng)增長(zhǎng)?；荻止镜慕嵌肥科噹飚a(chǎn)品系列就是一個(gè)例子：這是惠而浦新的基于車庫裝備的商業(yè)模式。這個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)充分利用了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅在新產(chǎn)品方面（用于組織一個(gè)車庫的模塊化存儲(chǔ)單元和配件），還有需求未被滿足的顧客群體（男性DIY群體），以及被一直關(guān)注廚房和洗衣房的家電制造商所忽略的家庭內(nèi)部的“新”空間（比如車庫）。 許多企業(yè)做錯(cuò)的地方就在于它們?cè)谂ψ非笠粋€(gè)目標(biāo)時(shí)（比如設(shè)法創(chuàng)立一個(gè)全新的商業(yè)模式），卻忘記了另外一個(gè)目標(biāo)（比如不斷地發(fā)展現(xiàn)有的商業(yè)模式）。
例如，英特爾公司開展各種其他產(chǎn)業(yè)的新業(yè)務(wù)時(shí)受到了猛烈的抨擊，因?yàn)樗鼘?duì)微處理器業(yè)務(wù)缺乏重視并且將優(yōu)勢(shì)讓給了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如AMD。①有一點(diǎn)很重要，即英特爾并不是在運(yùn)作層面上忽視其核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致了失敗，而是它忘記了足夠快地去創(chuàng)新和發(fā)展核心業(yè)務(wù)以保持競(jìng)爭(zhēng)力。 相反，我們有時(shí)看到企業(yè)—甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)—花費(fèi)了很多力氣去發(fā)展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，卻沒有充分利用核心業(yè)務(wù)外的某些更加根本性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。 考慮一下電信行業(yè)。許多年以前，大部分電信企業(yè)都著重思考產(chǎn)品和價(jià)格方面的創(chuàng)新（由此帶來了“朋友和家庭”套裝等業(yè)務(wù)），但是這些企業(yè)中又有多少曾考慮過將通話服務(wù)轉(zhuǎn)換到一種完全不同的網(wǎng)絡(luò)—比如網(wǎng)絡(luò)電話（VoIP）？ 與此類似的是，幾年以前大多數(shù)航空公司主要考慮怎樣在諸如忠誠(chéng)計(jì)劃、餐飲服務(wù)或者頭等艙這樣的事務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，但是有多少航空公司考慮過創(chuàng)立一個(gè)全新的航空業(yè)務(wù)的低成本商業(yè)模式？ 我們認(rèn)為，企業(yè)需要不斷地做這兩件事情—它們需要用飛快的速度發(fā)展核心業(yè)務(wù)，同時(shí)還要尋找核心業(yè)務(wù)之外的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。 整體思考 不論你的目標(biāo)是創(chuàng)立一個(gè)變革整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全新商業(yè)模式，還是不斷地發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)將商業(yè)模式中的每一個(gè)構(gòu)成部分都系統(tǒng)地看做改變行業(yè)面貌的創(chuàng)新機(jī)會(huì)可以顯著增強(qiáng)你的構(gòu)思成果。 我們用上面提到過的兩個(gè)相同的例子來說明這一點(diǎn)。鳳凰城大學(xué)改變規(guī)則的創(chuàng)新來自明確關(guān)注那些傳統(tǒng)大學(xué)不予重視的商業(yè)模式的組成部分，即誰是我們的客戶，我們?yōu)槟膫€(gè)地域服務(wù)，怎樣交付我們的服務(wù)，這件事情可不可以用完全不同的方式完成?；荻止就ㄟ^挑戰(zhàn)現(xiàn)有商業(yè)模式的核心維度而創(chuàng)立了角斗士汽車庫產(chǎn)品系列，即誰是我們的客戶，我們?nèi)绾谓桓独妫覀內(nèi)绾芜M(jìn)入市場(chǎng)—然后顛覆每個(gè)維度的陳規(guī)。整體地思考商業(yè)模式的每一個(gè)組件（要么是企業(yè)現(xiàn)有的模式，要么是產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)模式），并且在盡可能多的方面進(jìn)行創(chuàng)新不是一件容易的事，在這兩個(gè)例子中都是如此。但這會(huì)確保你獲得的創(chuàng)新成果是全面的，它促使你去系統(tǒng)地探索商業(yè)模式創(chuàng)新的所有潛在路徑。
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