愛(ài)華網(wǎng)系列專題：《包治百病的創(chuàng)新法則：從核心創(chuàng)新》
艾默生電氣公司對(duì)創(chuàng)新需求的管理 艾默生電氣是全球技術(shù)和工程的領(lǐng)先企業(yè)，被認(rèn)為是美國(guó)最為穩(wěn)定的賺錢(qián)機(jī)器之一—艾默生電氣已經(jīng)連續(xù)近50年獲得穩(wěn)定的增長(zhǎng)。查克?奈特在艾默生電氣CEO的位子上已經(jīng)坐了接近30年，他因其為組織的管理流程帶來(lái)的活力和紀(jì)律而受到人們的尊重。在任期將要結(jié)束的時(shí)候，他努力使企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)從冰冷的運(yùn)作效率轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇和創(chuàng)新的增長(zhǎng)。 他非常清楚，生產(chǎn)率可以通過(guò)兩個(gè)不同的方式得到提高：要么使收入保持不變而削減資源消耗和成本，要么維持資源消耗和成本不變而提高收入。這種算數(shù)也許簡(jiǎn)單得讓人難為情，但是它卻對(duì)公司產(chǎn)生了重大的影響，因?yàn)槿藗兞私獾剑恳环N提高生產(chǎn)率的方法都要求不同的技能。削減成本、重組部門(mén)、流程重組以及裁員需要某種管理風(fēng)格，而通過(guò)新創(chuàng)意和活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造增長(zhǎng)則需要另一種極為不同的管理風(fēng)格。 人們并沒(méi)有完全了解到奈特的精明之處。在創(chuàng)新陷入低谷時(shí)，他會(huì)在100多個(gè)高層管理者面前撕毀有著幾十年歷史的“計(jì)劃圣經(jīng)”，從而表明組織需要在管理思維方面做出巨大改變。這個(gè)文檔包括非常詳細(xì)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，艾默生的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者許多年來(lái)都以此為指導(dǎo)。奈特用手將其撕成碎片，并說(shuō)道：“這個(gè)很好，但是還不夠好。” 此時(shí)，許多公司會(huì)將主要精力放在提高創(chuàng)新的供應(yīng)端上—識(shí)別大量組織的潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。艾默生確實(shí)在這一點(diǎn)上也頗費(fèi)精力—很快，來(lái)自十三四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的員工就產(chǎn)生了數(shù)百個(gè)增長(zhǎng)創(chuàng)意。奈特希望公司能夠投入同樣多的精力用于驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的需求端，這意味著對(duì)增長(zhǎng)率提高的期望。他告訴業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，他們不僅對(duì)增長(zhǎng)率負(fù)責(zé)，還要提高增長(zhǎng)率。奈特說(shuō)他對(duì)于自然、正常的市場(chǎng)增長(zhǎng)速率不感興趣，他會(huì)給管理者們一個(gè)目標(biāo)，使得他們不得不努力彌補(bǔ)差距。他是這樣說(shuō)的：“不要跑來(lái)告訴我你的日子很難過(guò)是因?yàn)橥瓴怀蓛H僅3%的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。我要的比3%還要多，所以你們要想辦法去提高增長(zhǎng)率?！边@給了管理者很大的壓力，從而逼迫他們?nèi)ふ倚碌膭?chuàng)意和機(jī)遇。 在這一點(diǎn)上，奈特的偉大成就在于將創(chuàng)新供應(yīng)和創(chuàng)新需求進(jìn)行了很好的平衡。在創(chuàng)新的供應(yīng)端，他組織全部業(yè)務(wù)部門(mén)的人進(jìn)行了創(chuàng)新培訓(xùn)并提供創(chuàng)新工具（而不僅僅是孤立的特殊工作團(tuán)隊(duì)成員）。同時(shí)，他還確保這些部門(mén)將足夠的時(shí)間和空間用于探索工作，并且還創(chuàng)立了鼓勵(lì)將資源投入創(chuàng)新活動(dòng)的一些激勵(lì)機(jī)制。這迅速地提高了創(chuàng)意的數(shù)量和質(zhì)量，并且確保新的增長(zhǎng)機(jī)遇同公司的核心業(yè)務(wù)緊密相連。
在創(chuàng)新的需求端，奈特做的一件事是在自己的辦公室旁邊建立了一個(gè)創(chuàng)新“戰(zhàn)爭(zhēng)室”。他要求業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)每一個(gè)新的增長(zhǎng)機(jī)遇進(jìn)行總結(jié)，并寫(xiě)在一張紙上（紙的顏色根據(jù)部門(mén)進(jìn)行了編碼），而這些紙就被掛在戰(zhàn)爭(zhēng)室的墻上。瀏覽一下這些紙張你就會(huì)大概了解每一個(gè)創(chuàng)意，是哪一個(gè)部門(mén)提出的，確定性和不確定性方面的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)定的時(shí)間框架是什么，有多少人在這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，在接下來(lái)的幾個(gè)月里公司將會(huì)投入多少資源用于這個(gè)項(xiàng)目。紙上也會(huì)顯示出業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的名字。這些紙根據(jù)最終機(jī)遇的大小而在墻上垂直排開(kāi)（比如對(duì)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)產(chǎn)生的影響），并且根據(jù)機(jī)遇在其發(fā)展過(guò)程中所處的位置而在墻上水平排開(kāi)（比如僅僅是一個(gè)想法，還是已經(jīng)是一個(gè)實(shí)驗(yàn)原型，或者將要投放市場(chǎng)？）在任何時(shí)間，戰(zhàn)爭(zhēng)室墻上的紙都多達(dá)200多張。 每當(dāng)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參加季度審核的時(shí)候，奈特就會(huì)找個(gè)時(shí)間把他們拉到旁邊的創(chuàng)新戰(zhàn)爭(zhēng)室去。他會(huì)就每個(gè)部門(mén)的每一個(gè)項(xiàng)目對(duì)他們進(jìn)行詢問(wèn)：項(xiàng)目進(jìn)展得怎么樣了？在最近幾個(gè)月里有沒(méi)有進(jìn)展？某某人還在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目嗎？他們有足夠的資源嗎？這些領(lǐng)導(dǎo)者不得不非常小心地回答這些問(wèn)題；否則，“戰(zhàn)爭(zhēng)室”就會(huì)迅速變成一個(gè)“彈藥庫(kù)”，他們會(huì)被徹底地訓(xùn)斥一番。另外，打個(gè)比方，如果一個(gè)部門(mén)的紙是綠色的，那么他們必須確保當(dāng)自己走進(jìn)戰(zhàn)爭(zhēng)室的時(shí)候墻上不會(huì)掛滿綠色的紙，因?yàn)檫@意味著他們部門(mén)絕大多數(shù)項(xiàng)目都還沒(méi)有完成，這樣奈特還會(huì)找他的麻煩。
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