扭虧、換CEO的背后，聯(lián)想集團(tuán)正在把自己的基因向全球拷貝，聯(lián)想的一大核心競爭力是“真正有主人的公司”，主人意識就是“說到做到、盡心盡力”

　　“轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是人。”11月11日下午，聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志接受《中國企業(yè)家》等媒體采訪時，如此回應(yīng)聯(lián)想扭虧為盈的轉(zhuǎn)折點(diǎn)意義。

　　“人”的變革，表面上是阿梅里奧的離職，楊元慶重新?lián)蜟EO，從更深層次的角度上看，是柳傳志對“搭班子”戰(zhàn)略的調(diào)整，這個調(diào)整的關(guān)鍵是“聯(lián)想是個真正有主人的公司”。前幾年，聯(lián)想海外的“主人”有點(diǎn)缺位或者不清晰，換人之后，聯(lián)想系的“主人翁”地位正在逐步確立。柳傳志說，“我、楊元慶還有中國同事以后會發(fā)展到國際同事”。

　　更根本的變革是企業(yè)文化上的，柳傳志希望把聯(lián)想的基因向海外拷貝，今年以來，聯(lián)想在全球統(tǒng)一、強(qiáng)化基本價值觀——說到做到，盡心盡力，柳傳志說，未來想加上“創(chuàng)新進(jìn)取”。這是一種內(nèi)部的變化，從并購初期的保守穩(wěn)健開始轉(zhuǎn)向積極進(jìn)取，一個例子是早期融合時有個“妥協(xié)”的關(guān)鍵詞，現(xiàn)在已經(jīng)不提了。

　　以下為訪談?wù)洠?/p>

　　《中國企業(yè)家》：這次聯(lián)想扭虧講得最多的詞是“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”，其實(shí)這個詞對中國聯(lián)想是個非常普通的詞，但對聯(lián)想海外而言并不普通，這次扭虧的轉(zhuǎn)折點(diǎn)意義到底在哪？

　　柳傳志：在聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想控股直屬的企業(yè)其實(shí)都是把“求實(shí)”作為公司文化的重要一點(diǎn)，這就包括了“說到做到”，說到做到的意思就是把想要做的事提出來有了目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略，到底怎么樣執(zhí)行目標(biāo)，然后再分步驟執(zhí)行這是一個完整的過程。這是怎么樣形成的呢？用我們的話是管理三要素形成的，戰(zhàn)略制定的時候都是一般人，它能夠把內(nèi)外的信息都掌握全，內(nèi)部信息是說管理權(quán)限都夠，不能說把CFO漏了。對外信息掌握全就是要有靈敏的觸角了解外面的形勢，另外還有一套比較好的制定戰(zhàn)略的方法，重大的事情先務(wù)虛后務(wù)實(shí)。拿風(fēng)險投資公司來說在一年前我們就提出了“冬天到來”的概念，原因就是從股市和匯市上看，所以現(xiàn)務(wù)虛，等到來的時候錢我們也籌好了。

　　制定戰(zhàn)略里面還有一個非常重要的，由于有了說到做到文化的要求，既然這些人都是參與了集團(tuán)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略制定的過程中把如何執(zhí)行考慮進(jìn)去，哪個環(huán)節(jié)缺少了就不敢把它當(dāng)做一個戰(zhàn)略指標(biāo)提出來。執(zhí)行包括把路線分步驟，具體每個人所管轄的誰來負(fù)責(zé)、用什么樣的組織架構(gòu)、怎么檢查都想好，然后合攏，做的時候最上面的人不斷觀察調(diào)整，這都是以前老的聯(lián)想方法。

　　到了國際上以后國際團(tuán)隊CEO的工作方式不是這樣，比如CEO本人和主管領(lǐng)導(dǎo)兩個人基本就把這個事定了，其他的人知道，但是就是很但的討論YES OR NO，執(zhí)行的時候做不到。比較起來非常明顯，我們的這種工作方式是值得推廣的。

　　元慶上來之后這套東西會不會受到歡迎，結(jié)論是肯定的，剛出去的時候還不知道這么干，后來知道這么干肯定是受歡迎的。元慶剛上來國際的董事們關(guān)心兩個問題，一個重大問題就是這些國際的管理層和骨干會不會留下，第二個問題是服不服。事實(shí)證明全留下了而且工作上神采飛揚(yáng)，這不僅僅是我自己觀察，我參加了他們的會，也通過外國人了解了他們，確實(shí)積極性很高。每個人有職有權(quán)。過去主要權(quán)利還是在CEO手里，現(xiàn)在一個班子里大家各自有各自的權(quán)利，所以從這個角度講他們秉承著在說到做到過程當(dāng)中如果完不成哪些是誰的責(zé)任，分析的比較清楚。從這個角度來看應(yīng)該是非常成功的。

　　《中國企業(yè)家》：您覺得元慶這半年來的進(jìn)步都有哪些？

　　柳傳志：這些年來有幾方面的進(jìn)步，第一對怎么樣用人、培養(yǎng)人這方面，過去元慶自己本人對業(yè)務(wù)的感覺非常好，更容易自己做決定。當(dāng)業(yè)務(wù)面寬了以后就會遇到一些挫折，后來知道怎么樣調(diào)動全方位人的積極性和給予激勵，人的威信高低不是光打勝仗而是要充分調(diào)查人的積極性，這是在工作當(dāng)中練出來的。

　　第二條在工作中對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行的密切關(guān)系更加透徹?，F(xiàn)在到的國際上以后注意到了不但要調(diào)動員工的積極性，而且對中西方文化以及工作方式不同，可以站在比較遠(yuǎn)的角度去考慮，我覺得這些都是非常大的進(jìn)步。當(dāng)然還有英語的進(jìn)步。在他的帶領(lǐng)下聯(lián)想集團(tuán)的盈利水平很讓人吃驚。前天開董事會戰(zhàn)略匯報的時候我非常自豪，昨天是講新興市場的情況。

　　《中國企業(yè)家》：您是一個方向感非常強(qiáng)的人，這幾年發(fā)生了很大的變化，大家都在關(guān)心按過去的路子走，在新的格局下您怎么樣判斷未來的方向感。有沒有可能利用投資的積累繼續(xù)采取并購的方式。

　　柳傳志：我預(yù)感這個行業(yè)又要到了發(fā)生大變化的時候了，可能是因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上精彩的內(nèi)容僅僅限于筆記本表達(dá)還不夠方便，由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)又會使操作系統(tǒng)和CPU都會打破過去的壟斷，我們時刻要準(zhǔn)備在這個時候顯身手。我在1984年剛開始辦聯(lián)想的時候我在計算組，80年代初的時候用得都是大機(jī)器，有若干家公司堅持認(rèn)為個人電腦成不了氣侯，堅持的結(jié)果就是這些公司都垮了，一個很著名的公司王安，當(dāng)時王安是中國人的驕傲。還有DEC也是做大機(jī)器的。做PC的公司像HP改了，跟著像Compaq.在變化這么快的行業(yè)里如果戰(zhàn)略方向不能看得比較明白及時進(jìn)行調(diào)整的話就容易出事，剛才講先務(wù)虛后務(wù)實(shí)。經(jīng)常說十年磨一劍我們聯(lián)想二十年磨一劍，這個企業(yè)是國家非計劃的企業(yè)，先天就不足資金又少，另外經(jīng)驗(yàn)積累的過程還有出去學(xué)習(xí)的過程，過程中我們遇到了很大的難題，我們自己已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來也意味著要創(chuàng)新了，希望元慶他們能在這方面有所突破。不僅僅是在電腦行業(yè)里的位置要往上提，而且還要有突破性的舉動、突破性的產(chǎn)品，在電腦行業(yè)里的位置沒有經(jīng)過董事會的討論，這是我自己提出來的。

　　《中國企業(yè)家》：如何看待人的變化，以及人的因素？

　　柳傳志：聯(lián)想是個真正有主人的公司，我、楊元慶還有中國同事以后會發(fā)展到國際同事。大部分國際公司都是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家，這些公司有一個特點(diǎn)就是董事都是獨(dú)立董事，CEO是從外面請的職業(yè)經(jīng)理人，這種情況下，誰還替公司設(shè)立長遠(yuǎn)的愿景，這樣公司就會做出很多短期行為。聯(lián)想恰恰是一個有主人的公司，所以我們會為了達(dá)到長期的目標(biāo)分任務(wù)階段，會堅韌不拔一步步的實(shí)現(xiàn)，希望投資人對我們的業(yè)務(wù)有充分的理解。

　　《中國企業(yè)家》：您覺得有主人應(yīng)該成為聯(lián)想競爭力的核心嗎？

　　柳傳志：有主人和沒有主人是不一樣的。

　　《中國企業(yè)家》：可不可以這樣理解，中國員工可以先承擔(dān)主人的角色。

　　柳傳志：國際員工慢慢也會，需要一個過程。所以現(xiàn)在提出兩個口號一個是“說到做到”第二個是“盡心盡力”，聯(lián)想從2005年以后變成了國際公司，現(xiàn)在正是國際公司創(chuàng)業(yè)的階段，這些國際員工正處于創(chuàng)業(yè)階段。

　　問：現(xiàn)在在企業(yè)文化改造方面怎么樣？

　　柳傳志：非常好，負(fù)責(zé)企業(yè)文化是一個美國人叫KEN從微軟出來的，文化工作做得讓我非常滿意，我覺得簡直是咱們的人應(yīng)該做的工作，這個人很聰明。比如LEC最高會議把說到做到貫徹，除此以外還要在人力資源角度從招募人、培訓(xùn)人兩條路分別怎么做，還要組織各種各樣的活動，沒有形式的推動也是不行的，做了很多事情，現(xiàn)在開會心里舒服多了，過去開會有不少大牌，聯(lián)想是他很小的一塊業(yè)務(wù)，重視中國人家才來開這個會，能來參加會議就不簡單了。

　　《中國企業(yè)家》：這一年來哪些事是您最擔(dān)心的？

　　柳傳志：當(dāng)時第一擔(dān)心的是班子能不能配合好，人留不住班子就不行，留住以后積極性要得到充分調(diào)動。搭班子以后互相能不能很好溝通和磨合，這個事順利以后其他的都順多了。這個班子建好以后戰(zhàn)略、文化都能很好的得到實(shí)施，現(xiàn)在比較大的事就是迎接變革的時期是不是能對的上口徑。

　　誠然，從年初阿梅里奧的黯然離去，到柳傳志老將出馬、楊元慶重歸CEO職位，再到八個人的領(lǐng)導(dǎo)班子共作戰(zhàn)略決策，5308萬美元凈利潤的扭虧絕非單純的數(shù)字回歸，柳傳志對這份成績單“表示滿意”也絕非單純來源于“符合預(yù)定要求”。

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行的轉(zhuǎn)折，主人的回歸，聯(lián)想找回了自己的“北”。事實(shí)上，柳傳志始終沒有從聯(lián)想集團(tuán)真正退去，與其說此次與楊元慶“柳楊配”打出一記漂亮的“左右拳”，不如說專注于戰(zhàn)略與執(zhí)行背后“由誰發(fā)拳”的層面。

　　作為聯(lián)想控股董事長兼總裁的柳傳志，始終希望將聯(lián)想控股的思想注入聯(lián)想集團(tuán)，那就是成為“一個沒有家族的家族企業(yè)”?！按蟛糠謬H公司都是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家，這些公司有一個特點(diǎn)就是董事都是獨(dú)立董事，CEO是從外面請的，誰還替公司設(shè)立長遠(yuǎn)的愿景，這樣公司就會做出很多短期行為?！倍?lián)想恰恰是“一個有主人的公司”，在此基礎(chǔ)上搭建的“班子”才會為聯(lián)想成為“偉大的國際化公司”的長期的目標(biāo)而“分任務(wù)階段”，“并堅韌不拔一步步的實(shí)現(xiàn)”。

　　其中的難度恰恰在于聯(lián)想集團(tuán)本身是一個國際公司，國際董事會的其他董事們的思維方式是一個制約因素。“相對于聯(lián)想控股其他的子公司來說，在操作上可能要困難一些。但是在中國做就是合適，我們也不完全拘泥于國際的模式。”柳傳志說。

　　因此，讓楊元慶“發(fā)拳”是遲早的事情?！奥?lián)想系”基因鑄造了聯(lián)想集團(tuán)中國PC巨頭的地位，柳傳志將其歸結(jié)為“說到做到”、“盡心盡力”，但其收購IBM PC后，在國際市場重新進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段，面對商業(yè)環(huán)境的巨大差異及公司治理結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，“聯(lián)想系”基因尚水土不服。柳傳志當(dāng)時明確提出，“偉大道路”的第一階段一定要依靠國外的CEO，但是幾年以后還是希望中國人出來擔(dān)任CEO.

　　當(dāng)時他向楊元慶預(yù)估的時限是五年，如今不過是提前了一年。

　　“我從比較早就不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定了，2000年分拆以后我的主要工作是把人選對，考察他們做得合適不合適？如果合適就堅決支持，不合適就略加調(diào)整，以扶植他們?yōu)橹鳌＿@不單是在聯(lián)想集團(tuán)?！绷鴤髦菊f。

　　阿梅里奧的離職原因除三年任期已滿之外，更關(guān)鍵的，恰恰在其基因“不合適”。相較“聯(lián)想系”基因來說，阿梅里奧攜帶的“戴爾系”過于勇猛與獨(dú)斷，而留守的“IBM系”基因則被柳傳志喻為“紳士”，言外之意一方面員工對于領(lǐng)導(dǎo)指派言聽計從，另一方面員工完不成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也不怪罪。這與“聯(lián)想系”的基因格格不入，反映在執(zhí)行力上則是與戰(zhàn)略的脫鉤。

　　“在制定戰(zhàn)略的時候一邊制定戰(zhàn)略一邊把怎么樣去執(zhí)行想透徹再做決定，這樣不僅戰(zhàn)略措施每一步都經(jīng)過了慎重的思考，執(zhí)行的時候也會更方便、更堅決。”對此，柳傳志認(rèn)為“聯(lián)想系”基因最為恰當(dāng)。

　　“聯(lián)想系”基因在不斷滲透聯(lián)想集團(tuán)全球的領(lǐng)導(dǎo)核心，柳傳志最初關(guān)于“骨干去留”、“國際董事服不服”問題的幾點(diǎn)擔(dān)憂隨之消解，與此同時，中國團(tuán)隊在兩個季度內(nèi)完成了扭虧轉(zhuǎn)盈。輕裝上陣，剩下的則是如何迎接外部環(huán)境的變革、能否對上口徑的問題了。對此，聯(lián)想“先務(wù)虛后務(wù)實(shí)”需要暫時擱置，畢竟二季度景觀扭虧，但是上半年的毛利潤率畢竟同比由13.7％下降到了10.8％.另外，單純的縮減成本、提高營銷并非一勞永逸的做法。

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