愛華網鳳凰網財經訊?2010年4月24日，“中歐國際工商學院北京校園落成典禮”隆重舉行。鳳凰網財經進行全程報道。下面是聯(lián)想控股有限公司董事長，聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志演講實錄。 張維炯：下面我們要請聯(lián)想控股集團董事長、聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志先生。我想柳總的這個簡歷我就不介紹了，柳總是一個太著名的企業(yè)家了，他演講的題目是聯(lián)想集團國際化階段性總結，我們歡迎柳總。? 柳傳志：非常高興能夠在今天中歐慶典的日子里跟大家進行溝通，今天我想講的內容就是聯(lián)想集團國際化的階段性總結。聯(lián)想是作為咱們國家用并購方式走向國際化的比較早的一個企業(yè)。在這兒現(xiàn)在算是一個階段吧，把這個總結奉獻給大家進行討論和批判。 聯(lián)想是在2004年12月8號宣布并購了IBM?PC部分，正式開始做是2005年的5月1號，這個并購的情況有一個圖表來說明一下。這個圖表是在指并購前的2004財年和2007財年的數(shù)據對比，為什么是2007財年，因為2007財年是金融危機以前的一年，算是做得不錯的一年吧，這個并購的情況是這樣。? 在并購以前聯(lián)想集團營業(yè)額是29億美元，當時聯(lián)想在中國的市場份額已經占到了接近30%，已經是處于一個絕對第一的位置。這個到2007財年的時候就是并購以后，并購以后應該算是第三年吧，這時候做到了169美元，就是說中國算做得很滿了，但是在國際上還是有很大的空間的。這個利潤在并購前是1.4億美元，并購前的2007財年是4.84億美元，并購以前在國際的市場份額是2.4%，并購以后就是2007財年是7.6%，大概是這么一個情況。 在并購的這個動力實際上是聯(lián)想集團在2003年的10月到12月，整整地開了一個多月的會，這個會不是老在開了，是工作之中反復地領導班子在開會，進行了戰(zhàn)略的調整，因為聯(lián)想在那個時候的戰(zhàn)略定的是一個國內多元化，怎么樣調整過來的等等。這個并購當時都知道并購的難度是非常大的，因為在IT行業(yè)里邊并購的不成功率根據以前的統(tǒng)計是75%。那么像聯(lián)想這樣一個中國本土的企業(yè)，并購一個全球最有名的，特別是美國最有名的公司的一大塊，確實大家認為是蛇吞象，當并購宣布的時候是一片歡騰，很多朋友跟我說的是歡騰的原因是因為中國人有這個勇氣而歡騰，并不是對這個結果表示看好。
所以在并購完不久，我在北大光華EMBA班長有一次講話的時候，那個EMBA班一共有90幾個同學，我就當是提了這個問題，我說對這個并購看好的請舉手，90幾個同學有三個人勇敢地舉手了，我一看其中有兩個都是我們聯(lián)想的員工。確實難度是比較大的，當時并購前其實我們還是做了認真思考的，大概并購前考慮有這么幾個問題。 問題一：為什么IBM要賣，這個問題我們把它分析透了，這兒我們就不再細講了。 問題二：為什么IBM這一塊他做不了，我們做得了，到底我們能夠拿到什么好處？怎么去處理它這是第二件事兒。 問題三：主要我們是想買什么，如果我們自己單做不行嗎？為什么要并購呢？這個認為有幾樣東西要自己做是很困難的。 第一個是品牌，說實在的我在1984年開始辦聯(lián)想，對品牌是非常重視的。但是如果真的不是不出去的話，不是并購了Thinkpad品牌的話，真的不知道品牌的力量是這么大，大家其實都能感覺到，你買一件什么登喜路的領帶，跟一般的簡直是沒有什么任何的不同，他就是因為叫登喜路或者叫BOSS的衣服，他就要貴這么多錢，人家就買這個，這個你還真的就沒辦法。所以這個品牌本身，如果不并購用什么辦法去建立，還真是一個很大的難題，所以這個品牌是我們并購的第一對象，因為我們知道Thinkpad這個品牌，IBM花了10億美元，用了8年的時間做起來，所以其實我們第一盯的是這個。 第二盯著的是他的技術。因為IBM的Thinkpad的這個里面，確實有一些特殊的技術，比如說硬盤掉到地上去以后，筆記本掉到地上去，依然能夠繼續(xù)正常工作，這個對大企業(yè)要求高質量的這些問題難度是很大。我自己本身的出身是中國科學院計算機研究所的工作人員，而且就是在磁技術這一塊工作的，所以對磁盤這塊覺得神奇得不得了，這個并購以后現(xiàn)在就是我們不但買了他的專利，主要是這兩方面的團隊整個混在了一起，我們的CTO和日本美國的這些技術人員混在一起以后，確實東西方的技術的突破，也像一層窗戶紙一樣，一同捅破會有非常新鮮的力量。 第三個就是國際化的資源，這個我就不再多說了。 主要的問題就是風險，到底風險是什么？如何應對？其實風險當時研究的是三塊。第一件事情就是說你買了品牌人家就認這個品牌嗎？對這個我們心里是沒數(shù)的，過去買Thinkpad這個品牌大家覺得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，這個Thinkpad的品牌還賣得出去嗎？這是第一個大的風險，我們在并購以后研究的時候采取了特殊的處理方式。比如說一定要給人的感覺是一個國際的公司。所以我們不僅在中國有總部，而且在美國的原來IBM的地方設立了總部，CEO一定是國際人士，對外接口的就是比如做大的客戶的，和供應部分相聯(lián)系的這些人還都不能變。另外當時也談好了，IBM出動了2000個業(yè)務人員，給我們把所有的大客戶都跑了一遍，使得一出去的時候這個品牌本身不能受到重大的打擊。 第二塊就是人員，我們買的當然主要是人了，也不是買的機器設備，你買回來以后人家說原來我是在IBM工作的他們很自豪，到了一個中國企業(yè)以后他們不愿意干了，這個怎么辦？這個都詳細地研究了一系列的方法，都能夠很好地過去。 第三塊就是文化的磨合。所謂文化的磨合其實最重要的是這個高層領導之間、員工之間怎么能在一起合作、工作。這個反復進行過討論。但是實際上真的后來產生了問題，還確實是在這個地方。 我們往下看，金融危機引發(fā)風險發(fā)生的情況，就是在這個2008、2009財年，我們的財年是從4月1號到下年的3月31號，也就是說到2008、2009財年的第二個季度，那時候就是10、11、12這個季度，大家看那個利潤減到2300萬美元的那時候，實際上就是第二季度，這應該是7、8、9這個季度已經表現(xiàn)出金融危機了。 然后再下一個季度就是10、11、12季度，這個已經是變了負的9000多萬的虧損了。我自己就是又重新出任董事長是在2月2號，通知這個楊元慶就由原來的董事長改任為CEO，就是我把整個的班子進行了調整。這個時候是2月2號，到了3月31號宣布出來，第四季度一個季度就虧損了2億6360萬，實際上這個企業(yè)已經到了懸崖的邊上，再往下走一步就是萬丈深淵。但是確實我們采取了非常有力的措施，后來的情況就是這個情況，再下一個季度虧損減到了1600萬，再下一個季度凈利潤是5300萬等等等等，這就是這么一個情況。 另外就是從市場份額上來講，這是我們最重視的了，因為虧損大家都虧損，你賺錢別人也賺錢，怎么能夠看得出來，到底你在同行中是進了一步還是退了一步？這個市場份額是表現(xiàn)得最清楚的。到了2009年的第四財政年度的第四季度，就是這一個季度，我們的市場份額搶到了9.2%，也就是說在去年這個季度的時候，整個電腦市場的增加量大概在22%左右，我們的增加量超過了50%幾，遠遠地超過了和我們競爭的幾個同行。在前一階段，就是自從并購以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是從這兒開始起大幅度地躍過。 那么這里面就是講為什么能這樣，首先要簡單介紹一下虧損的這個原因，虧損的這個原因我認為就是金融危機是一個導火索，我們并購了IBM?PC以后，他的這個海外的客戶都是大的商業(yè)客戶，因為IBM這一塊主要是以Thinkpad為主，他不太做消費客戶，不賣給個人的，主要是大的商業(yè)客戶。金融危機一到來，當然大的商業(yè)客戶銳減，同時金融危機對中國市場打擊很大。聯(lián)想中國是大本營，所以兩方面受打以后自然就會受到重挫。? 但是實際上真正的原因我覺得導火索是一個，火藥庫管理中是有問題的。我現(xiàn)在在這兒檢查這個問題只是為了找明原因，是為了以后再戰(zhàn)，絕不是對任何人和任何什么事情有這個看法。原來的這個管理層是有一定的短期行為的，怎么看得出來呢？在以前我擔任的是聯(lián)想集團的董事，是非獨立董事，就是我是大股東董事，因為其他的董事肯定不會有我著急，因為這里面我們占了40%幾的股份在這兒，事情我會看得清清楚楚，但是畢竟是董事他沒有那么大的說話的權利。因為當并購以后不久，馬上就能認識到這個電腦行業(yè)在3、4年前就發(fā)生了兩個重大的變化，一個是大家都能感覺到的臺式機向筆記本機的轉換，另外一個變化就是商業(yè)客戶向消費類客戶的轉化。就是消費類客戶的增長遠大于了商業(yè)類客戶的增長。如果是這樣的話，我們在海外就一定要大幅度地發(fā)展消費類客戶，要占領這個空間。 但是做這個就要有巨大的投入，比如說IT系統(tǒng)，就是對供應鏈的支持的IT系統(tǒng)的投入，還有對有關消費類客戶所需要的新產品的投入，這個都要錢，大概應該到5到7億美元左右，這個可能是比如說管理層對當前的業(yè)績表格看得過重就不肯做這方面的投入了，因為這些業(yè)績本身可能跟他們自己直接的收入都會有直接的關系，這個東西不投入以后會出現(xiàn)什么問題？我相信各位都在不同的企業(yè)，比如說像傳統(tǒng)的行業(yè)，你要是沒有中期的計劃，你不做三年、五年的戰(zhàn)略計劃的話，比如說做服裝、做食品也是會競爭中顯現(xiàn)出來的。但是那種死法是溫水煮青蛙，是慢慢消亡著死的。但是在我們電腦這個行業(yè)變化這么快，技術上也是變化極快的、創(chuàng)新極快的行業(yè)里面，如果你不做三年、五年的這種中長期戰(zhàn)略，這是應該就會產生猝死，我想劉積仁教授也是這個體會。所以像我們這種行業(yè)里邊，如果真的你要是只顧眼前的話就會出現(xiàn)大的問題。 第二點就是因為當時我認為管理層對行業(yè)的規(guī)律認識不深刻，因為我畢竟是干這個出來的，所以應該怎么做我覺得這個還是有看法的。但是就是不便更多地插話，但是對這個認識不深刻這件事情，現(xiàn)在是可以總結得很明確。 另外一個就是文化中確實發(fā)生了激烈的碰撞，這一點我就不多談了。 之所以能夠迅速回升第一個當然就是對問題有比較深刻的認識，就是剛才我說的，對行業(yè)規(guī)律認識得不深刻，到底應該怎么做？新的班子認識肯定應該是比較深刻的，才有可能做得好。另外一條就是在聯(lián)想，就是常年地總結出我們認為行之有效的一套辦法叫管理三要素，叫建班子、定戰(zhàn)略，帶隊伍。這個已經不是在聯(lián)想集團的實踐中得以驗證，而是從這個2001年以后，大家知道我自己就不再主管聯(lián)想集團的工作，我主管了聯(lián)想集團的母公司，叫聯(lián)想控股，在他上面的公司的工作，這個聯(lián)想集團的這個母公司，他很專業(yè)化地把聯(lián)想集團專做電腦，同時做了兩間投資企業(yè)，一間是VC，就是專門做風險投資的，因為我們是那個出身的。后來又做了一間大一些的就是叫PE，就是專做私募基金投資的，這兩間投資公司一個叫聯(lián)想投資，一個叫弘毅投資，可能跟投資界有接觸的朋友都知道，這兩間公司都是做得非常成功的公司，我說的中國投資界不是光是中國人投資，是外國人包括了國外的企業(yè)在中國投資的，這里邊這兩間公司都是排在最前一排的位置吧。 而在投資之中，對我們所投的企業(yè)，特別是弘毅投資，他投的都是大的企業(yè)，一共到現(xiàn)在投了有30個，在金融危機中沒有一個出問題，現(xiàn)在股市當時下了就算了，現(xiàn)在此刻全都是上去，其實都是在這里面反復地印證我們剛才說的這三件事情，到底怎么具體去落實，到底怎么去建班子等等。 那么這一次在聯(lián)想集團的重整班子以后也特別注意了這個工作。第一個就是首先制訂了非常正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指的我們到底是攻什么、防什么。第二個是我們也建立了中西合璧的領導班子，這個領導班子是一共9個人，除了CEO楊元慶以外是4個國際人士，4個中國人，他們的一個特點就是能夠把業(yè)務的各個角度全都在他們的管理范圍之內，另外確實是有雙方的經驗吧。一會兒我再細說。第三個是打下了企業(yè)文化的基礎，有一段這個企業(yè)有一度有一點混亂了，這個企業(yè)文化發(fā)生了很嚴重的碰撞，下面我稍微再具體地談一談這個問題。 第一個問題是我們制訂了正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中國市場的占有率，保住中國市場的利潤和占有率，在這里邊具體要做哪些事情？另外一個就是要保住成熟市場的商業(yè)客戶，剛才講的我們是買的是IBMThinkpad他的這些客戶利潤要保住，同時又提出了進攻的方面，進攻主要是擴大了新興市場的份額，另外擴大成熟市場的消費客戶。像新興市場這個份額，剛才防住的都不算了，像進攻中這個新興市場，現(xiàn)在是在國際上應該講是增長最快的這塊市場，包括了俄羅斯、印度、巴西、東南亞的，甚至連土耳其，包括阿拉伯國家全在內，他的平均增長率大概也是，上個季度我們做到了60%幾，大幅度地有所增長，所以這一塊剛才講了聯(lián)想在全球的市場份額，之所以突然間有一個很大的增長，主要的是新興市場的市場份額，就是這一塊我們放棄利潤，主要就是要份額。要了份額以后，量大了以后費用率也會降低的，所以會對整個的利潤都會有所提升，另外也要擴大成熟市場的消費客戶等等。 在做這一點的時候我就想說明，為什么我們能夠正確地制訂戰(zhàn)略，主要是有兩個方面的原因，第一方面的原因是因為聯(lián)想本身確實是對，是在并購之前的中國聯(lián)想，對行業(yè)本身是有深刻認識的，這里面有一張圖，這張圖是講在1994年的時候，我們國家以前對國外的電腦是采用閉關自守的方式，保護主義的方式，是不允許國外電腦進來的，他用這個批文和高關稅不讓外國電腦進來，這個我當然引起了很多的麻煩，我們國家的各行各業(yè)，由于沒有好的電腦的使用，受到了嚴重的影響。從1992、1993年開始就把這個關稅降低了，這一來國外的電腦就進來了，像當時的IBM、AST就大量地進來。進來以后中國的企業(yè)實際上毫無準備，所以潰不成軍，我們這個行業(yè)的老大哥叫長城，是一個國家辦的壟斷型的企業(yè)，一年就灰飛煙滅，一年長城就沒有了，聯(lián)想在當時中國的市場只占3%的市場份額，而且是技術、資金、管理、方方面面遠遠不如人家，在這種情況下我們怎么樣進行了調整？當時把楊元慶，當時他29歲選用起來作為這個事業(yè)部的總經理，然后就一路打起來做到了2001年的27.5%，這里面還是有很多故事來說明我們對行業(yè)的認識。 比如說我們最早對供應鏈的認識，認識到原來我們做電腦成本最高的地方在哪兒？這個元器件占了我們當時成本的85%，而這個元器件中有什么不同呢？就是由于新技術的增長，迅速推出，所以我們這個元器件的價格飄動得非常厲害。就是由于新技術出來以后，你比如說像CPU、存儲器、顯示器都會突然間落價。因此這個庫存就變成了，這個庫存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的時候，我很清楚地記得，7、8、9這三個月，第7月份的時候第一個就是存儲器芯片，他的存儲器價格是16點幾美元，到了9月份就降到了2美元，這一個板子上大概要用8片到16片，根據不同的情況。也就是說你買了這個東西以后，如果你很快地做成電腦賣出去和你放了三個月，由于各方面的原因再賣出去的話，這里面差出了200美元，就光這一項，因此把這個事兒弄明白以后，就知道原來這個庫存、供應鏈這個系統(tǒng)的通暢是最為重要。在當時我們還沒有能力做ERP的時候，我們就研究了一套土辦法，怎么樣能夠最快地把東西賣出去，縮短這個庫存。 當時外國企業(yè)也許他們已經有ERP的能力，但是總部遠在他鄉(xiāng)，中國指揮不動，中國其他企業(yè)根本還沒有明白這一點，所以拿這個我們一家伙就打了打勝仗，那一年我們連續(xù)六次降價，最后利潤比哪年都高，市場份額大幅度地提高。像這些還有很多的我就不再舉例子了，就是說實際上是對行業(yè)反復地研究，把它吃透，這是我們這次之所以敢做這個重要決定的一些基礎原因。? 但是大家看到這個數(shù)字很有意思，為什么寫著2001年，因為2001年以后市場份額就往下降，這個市場份額就不是27.5%了，是因為往上升的時候，有一個重要的競爭對手沒有參與進來，那就是戴爾，戴爾在當時從90年代末期的時候，從美國打到歐洲，所向披靡，沒有人能打，從大概2000年前后進入到中國市場，而在當時戰(zhàn)略上又犯有錯誤，就是我們開始做多元化的經營，結果被戴爾打個正著，所以市場份額后來降到24%左右，在這個2003年的時候。在2003年底我們開會認真地研究這個問題，就是在這個戰(zhàn)略制訂上，研究了一方面是跟IBM談判并購，另外一方面就是專注，把其他的東西砍了，在當時專門回來研究這個電腦行業(yè)的時期，就是和戴爾好好打了一仗，2004年，這一仗打得真是驚天動地，就是我們詳細研究了戴爾到底根據這個模式，為什么別人打不過他，我們要怎么做？他實際上主要做的是大客戶。大客戶這一塊和我們在中國做的是消費類客戶，而在大客戶和中小客戶，就是固定客戶之間，這個供應鏈的啟動端是不一樣的，大客戶需要的時候，廠家要為了客戶的需要根據他去設計、生產、采購，實際上是根據他走的。而我們賣給消費類客戶，比如說賣給老百姓的時候，我們是根據元器件的根本廠家，比如說做CPU的和做操作系統(tǒng)的，根據這個我們做出什么東西，怎么去宣傳推廣，這兩個供應鏈的發(fā)起是不一樣的。如果我們放棄過去的做新的肯定我們不干，因為我們從中國起家就是草根做起來的，但是不做他這一塊，眼看他這一塊的利潤率越來越高，因此我們就研究是不是兩個同時做？但是兩個同時做的話，這個供應鏈兩個都要做，這個費用率成本會很高，于是鋌而走險研究了一套辦法，就是這兩個供應鏈哪個地方能合起來，哪個地方是可以分開的，把這個東西分開。這個難度在哪兒？難度就要在于這個中層的干部們，必須把企業(yè)利益放在第一位，真的就要密切精誠團結。另外不斷地會有新的情況產生，就是不能按過去的老制度打，領導者就要非常高效地能夠及時解決問題，就把這個具體會發(fā)現(xiàn)哪些問題有了考慮，然后就按照這個去做，打的時候那年非常地成功，當時我也非常地緊張。因為什么呢？如果那個真的是打不過的話，因為你等于把舊的東西丟了，新的東西沒弄起來，所謂舊的東西丟了是什么意思？是聯(lián)想有大量的銷售渠道，聯(lián)想的代理商。當他們知道說聯(lián)想想直接要做大客戶的時候，他們會產生懷疑，是不是就不要我們了？如果他們不做聯(lián)想再跑到HP和戴爾去，那我們就真的什么都沒有了，所以這些事情實際上是有很大的風險的，做得不好最后造成的結果是打了敗仗，市場份額下降，然后聯(lián)想股價大跌。 我們跟IBM并購拿什么去買，除了拿現(xiàn)金去買以外，一半是要用股票去買的，那股價大跌，那那個成本就高得不得了，所以這個事兒整個就做成。所以整個戰(zhàn)略就全會亂，所以真的是體現(xiàn)了聯(lián)想當時有非常強的執(zhí)行力，所以才把這個事情真正能夠做動。所以這些東西都是應該講中國聯(lián)想的這些管理層，對行業(yè)有深刻的認識。 但是我們走到海外去了，這個對海外實際上是兩眼一抹黑，在這種情況下能不能有一個真正的中西合璧的班子，大家都能夠西方的這個管理層能把他們的經驗很好地提供出來，就變得極其重要。所以說在這個里面，我覺得這次能打勝仗的重要原因，是因為楊元慶建立了一個優(yōu)秀的中西合璧的班子。在當時楊元慶出來的時候，其他的董事最擔心的是原有的CEO走了以后會不會跟著走一批人，最后的結果是一個都沒走，而且我確實覺得感到非常自豪，因為一年了，這個月我特別忙是因為到全球各個地方他都是今年的會議，所有的管理層都是信心、情緒應該比以前高了很多。那是為什么？因為這是用一個班子的方式在工作的時候，他們以前沒有這樣過。CEO以前決定問題的時候都是CEO，比如說要并購另外一家企業(yè)和戰(zhàn)略官，和CFO談了就定了，然后找廣大的，大概40幾個高層干部，VP以上的問一下YES?OR?NO，大家都說YES這個事兒就通過，實際上定戰(zhàn)略不是這樣的，他必須得有一個班子，然后由遠及近，由虛到實，長期在一起磨合，你比如說一件事情要做，不是一眼就能看得準的，一定是要老早就有人先提出來，要過幾個月，每次都談，每次都談，慢慢逼近以后果然如此，這時候才能下決心，而這個人之間要反復地讓大家提出各種意見。像這種建班子，今天不是我主要談的這個方法，但是實際上通過建班子的方法，能夠第一才能真正地把這個人的積極性充分調動起來。第二個非常重要的是什么？是在有班子的情況下制訂的戰(zhàn)略，他就能執(zhí)行，你要不用班子來制訂，你在這兒CEO你制訂了完了以后，其實你的這個決定一定涉及到你其他的部門。你比如說做了一個開發(fā)什么新技術的決定，其實一定涉及到采購部門，涉及到別的部門，如果你不征求他們的意見，沒想到他們的困難和要求，到最后這個東西很難完成。所以以前的那個管理層，屢屢在這個董事會說到做不到，我覺得跟這個是有很大的關系，用班子制訂這個戰(zhàn)略以后，在執(zhí)行方面要好了很多，因為每個人都要為他說的話去負責任。 在這兒我最后重點講一點就是，這個班子有一個特點就是關鍵就是開始建立起主人翁感，這兒有一個觀點剛才我跟劉吉院長談了，也很有意思的事情。就是國外的企業(yè)最近到了一個新的時刻，是什么時刻呢？就是很多很有名的大企業(yè)，包括和像所有的大企業(yè)吧，像做汽車的，做電腦的，做傳統(tǒng)行業(yè)的。這個老的創(chuàng)始人大概都去世了，現(xiàn)在到了二代、三代，三四代以后他們的后代慢慢就把股份全賣了，于是這個企業(yè)就變成了一個上市的公眾企業(yè)。公眾企業(yè)的特點是什么？這個董事會里邊全都是獨立董事，除了執(zhí)行董事以外，執(zhí)行董事無非就是CEO了，一般的這個CEO還兼了董事長，其他的全都是獨立董事。獨立董事的神圣職責是看好這個管理層，這個公司不能違法，不能侵占股民們的利益，因為沒有人代替他們說話，有的也是專家，可以幫著出一些主意，僅此而已，沒有人會像真正的主人一樣說這個企業(yè)的愿景是什么？為了這個企業(yè)的愿景我們終極目標是什么？我們堅決地要把這個終極目標要實現(xiàn)，一般的獨立董事們不會有人提這個事兒。一個沒有主人的企業(yè)那就是問題了，如果CEO又不是這個公司出身的，如果是這個公司從年輕做起來的，他還會對這個公司有榮譽感，外邊請進來的給你做五年，真的這個企業(yè)要沒有主任，一個什么感覺大家我不知道能不能體會。 我想就是如果這個聯(lián)想要沒有主人，在2月2號的時候比如說我不出手，比如說楊元慶我不出來，我比如說真的像外面說的，說我已經這么大年齡了我何必呢，我要這么一想聯(lián)想就真的要出事兒，其實不可能，父母對孩子無非母親十月懷胎，千辛萬苦生一個孩子愛得不行，聯(lián)想也是千辛萬苦，當年1984年辦的時候，從計劃經濟到計劃經濟的轉移，跟唐僧的苦難差不多，我們怎么可能不出手呢？對吧？有主人跟沒主人是不一樣的。我今天瞎說一句，國企恰恰有一個重要問題也是解決到底有沒有主人的問題。這個話說的都是冒犯的話， 所以我覺得跟這兒特別提出這個問題，就是因為咱們中歐是研究這個事兒的，很有意思的是我看到有一個好消息就是其他國外的工商管理學院對這個問題并沒有重視，我有一次跟一個美國大公司的董事會的副主席就談起這個問題，把他談蒙了，他一直就沒明白我談的是什么， 另外就是我們制訂了有一套制訂戰(zhàn)略的方法，這個我就不講了，還有我自己就是這一年，我提出就是別的事兒我全不管，除了幫助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企業(yè)文化。 如果企業(yè)的老板真的把這個企業(yè)股東的利益和員工的利益聯(lián)系到一塊兒，這個企業(yè)是一定會做好的。我們下邊就是說打下了說到做到這個我就不多談了，下面的發(fā)展方向我也不再多談了，這個太占時間了，我到了時間了。 我談談總結吧，就是這個并購確實分化學并購和物理并購，化學并購就是整個的人馬混在一起，這個困難大一些，在我們所投資的企業(yè)里面有幾個企業(yè)，一個叫中聯(lián)重科的企業(yè)，大家買股票的人可能都會知道股價漲得很厲害。我們投進去的時候他的營業(yè)額是30億，2005年投的，利潤是3億?，F(xiàn)在的報表營業(yè)額是300億，利潤30億，一個是國企改造的VP，還有一個是我們幫他并購了一個意大利的，他是做重型機械的，幫他并購了一個意大利的做水最大的個水泥制造企業(yè)，他這是屬于物理并購，就是先不動，大家你做你的、我做我的。人家做得本來很好，人家就是缺錢，就是這樣。 但是大部分企業(yè)要想做好的話，還是要物理并購向化學并購轉移，但是化學并購中確實有很多地方是需要小心的，這是第一點。 第二點就是并購前要想清楚風險和方法，還要打有余量，千萬不能把事情想得太滿，一定要留有余量，就是很多事情要有你調整的空間，這是一個。 第三點就是最好談判時要有能控制外腦的人，大家在并購前一定會請到國際的顧問幫忙，像我們當時請了麥肯錫和高盛，但是一定內部要有能夠控制得了他們的人，這是什么意思？因為幫忙的這些顧問，為你幫忙同時更重要的是為他們自己賺錢，所以任何的案子他都會幫你說能做成的。也不是人家不對，但是真的要有人能分析得了，到底對還是不對，像我們在這方面提前還是做了準備的，我們有一個年輕女士是原來我們的CFO，現(xiàn)在也是一個很有名的婦女人物，離開聯(lián)想現(xiàn)在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像這樣的一個人我覺得在并購前還是要有準備的。 最后一條就是我們這次在并購前，就是認真研究過吸引了兩個國外的 這就是我的一點兒體會，完了，謝謝大家。?
