愛華網(wǎng)??從中國制造到中國創(chuàng)造，在過去的這些年間，聯(lián)想走過的道路，被越來越多的中國企業(yè)所借鑒。它的成功或挫敗，都被視為是這個(gè)時(shí)代中國企業(yè)所能參照或回避的路徑之一。 有人說，這是一個(gè)中國式創(chuàng)新故事。作為過來人，柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想沒有制造就沒有創(chuàng)造。這是一個(gè)定語?；蛟S不僅僅是針對聯(lián)想而言。 然而時(shí)光冉冉，聯(lián)想式的路徑依賴已經(jīng)不存。大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托中國市場，在短短十年內(nèi)，就完成了商業(yè)模式創(chuàng)新與一定的技術(shù)積累。而更大的變化是，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，計(jì)算終端被重新定義，中國創(chuàng)新的路徑在新的產(chǎn)業(yè)背景下，也將被重新定義。 ??????金融危機(jī)后，聯(lián)想出現(xiàn)大的虧損。我們在討論中發(fā)現(xiàn)，在電腦行業(yè)里，有一個(gè)明顯的規(guī)律，商業(yè)客戶的增長低于消費(fèi)類客戶。
我們并購的IBM?PC業(yè)務(wù)，主要是商業(yè)客戶。所以，首先要發(fā)展消費(fèi)類業(yè)務(wù)。打造消費(fèi)類產(chǎn)品供應(yīng)鏈、品牌、產(chǎn)品線。完成這一點(diǎn)之后，現(xiàn)在聯(lián)想的面貌已經(jīng)有所變化。第二是加大新興市場開拓?？v觀全球市場，新興市場的增長速度高于成熟市場，這也是聯(lián)想快速提高的區(qū)域。第三是加大技術(shù)投入。聯(lián)想以中國為大本營形成了許多新產(chǎn)品，比如具備iphone和黑莓功能的電腦，價(jià)格能讓中國客戶接受。這些新產(chǎn)品在中國獲得認(rèn)知后，也會向國際市場推廣，形成新的聯(lián)想利潤池。 再往下走，就是更新的技術(shù)領(lǐng)域，比如向無線互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算領(lǐng)域。聯(lián)想已經(jīng)投入研究，但還沒有正式推出產(chǎn)品。要在創(chuàng)新的道路繼續(xù)走下去，不管是否能做到，“創(chuàng)造”才是聯(lián)想的新世界，才是聯(lián)想的未來。 柳傳志：在PC、高性能服務(wù)器、云計(jì)算終端領(lǐng)域，中國企業(yè)雖然不能排第一、第二，但水平相差不大。但在應(yīng)用軟件體系的架構(gòu)上，有一定的距離。 跟硬件技術(shù)一樣，應(yīng)用軟件也是厚積薄發(fā)的過程。20年前，我曾做軟件服務(wù)，當(dāng)時(shí)十分困難，客戶不承認(rèn)軟件的價(jià)值，這樣使得中國軟件市場相對薄弱?，F(xiàn)在有很好的基礎(chǔ)，而且中國本身適合做。同時(shí)，中國已經(jīng)出現(xiàn)大的企業(yè)、領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)這個(gè)行業(yè)發(fā)展。認(rèn)識發(fā)展規(guī)律后，不能盲目搶進(jìn)，不能把長跑當(dāng)成短跑。把遠(yuǎn)的目標(biāo)看好，分幾階段去做。就像聯(lián)想，首先推出手持電腦產(chǎn)品，這是一款三網(wǎng)合一的產(chǎn)品，也是我們的長項(xiàng)，包括軟件、云計(jì)算在內(nèi)，聯(lián)想怎么開展，是與人合作，還是并購，目前還沒有想清楚。 中國式路徑 ??????中國制造”和“中國創(chuàng)造”，兩者本身并非涇渭分明。聯(lián)想并不是按照先“中國制造”，再“中國創(chuàng)造”，而是兩者結(jié)合發(fā)展的?？茖W(xué)院出身的聯(lián)想對技術(shù)很感興趣，但只有不斷學(xué)習(xí)市場、積累資金，才能有更進(jìn)一步的可能，比如技術(shù)創(chuàng)造。聯(lián)想“貿(mào)工技”路徑完全符合實(shí)際。 對于中國高科技公司來說，如何把技術(shù)和市場進(jìn)行結(jié)合更為重要。 這些年，聯(lián)想一直進(jìn)行了很多前瞻性的研究，現(xiàn)在終于有了比較好的機(jī)會。PC終端互聯(lián)網(wǎng)化，多元化，不一定需要微軟這樣強(qiáng)大的操作系統(tǒng)，也不一定需要英特爾的芯片。在這樣情況下，新的產(chǎn)品類型就會出現(xiàn)。 聯(lián)想使用新系統(tǒng)做出的產(chǎn)品，在美國CES上拿到了三個(gè)大獎(jiǎng)。我們不是為拿獎(jiǎng)，更重要是推出了產(chǎn)品。新產(chǎn)品將4月份發(fā)布，5月份在全國推出。我們相信這款產(chǎn)品將突破原有利潤率，成本還將不斷下降。在制造的過程中創(chuàng)造，在創(chuàng)造的過程制造，這是中國式創(chuàng)造路徑。在這個(gè)過程中，積累對市場的了解，積累技術(shù)、資金、管理能力。 聯(lián)想并購IBM?PC，是把團(tuán)隊(duì)、專利全都買下來了。用從不同思路進(jìn)行研發(fā)，才做出很漂亮的產(chǎn)品。有點(diǎn)像前面吃三個(gè)饅頭，四個(gè)饅頭才能飽。不一定是全部都是中國創(chuàng)造，而到第四個(gè)是中國創(chuàng)造。 在大部分中國企業(yè)家，都要有創(chuàng)新的想法，不然就會被淘汰。這也是創(chuàng)新的公司。從國外回來，新建了企業(yè)后，走了一條新的路子，拿VC的錢，再組織新團(tuán)隊(duì)，從技術(shù)角度入手，這也是創(chuàng)新的公司。第二類公司也有被淘汰的公司。 柳傳志的新邊界 ??????我們在管理過程中形成了兩個(gè)層次，畫個(gè)屋頂，做在自己行業(yè)專業(yè)的事。在錢不多的時(shí)候，用成熟型技術(shù)，賺到錢后再做研發(fā)，做創(chuàng)新型的技術(shù)，創(chuàng)新型的技術(shù)需要對行業(yè)了解才能做出來。 聯(lián)想做電腦產(chǎn)品，很大一塊就是對成本的深刻分析。電腦的產(chǎn)品中，元器件價(jià)格不停在變化，庫存特別短。供應(yīng)鏈就是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，聯(lián)想比別的公司發(fā)現(xiàn)早得多，一下子成本就比別人強(qiáng)很多。但這還不夠，比如，有很多企業(yè)曾做得非常紅火，但環(huán)境變了，競爭對手變了，若不懂重新制定戰(zhàn)略，就會淘汰。比如做膠卷的公司，在數(shù)碼時(shí)代落后了。 如果聯(lián)想沒有并購IBM，沒有向海外走?，F(xiàn)在占全球的市場還將只是3%。并購成功，聯(lián)想占全球市場份額達(dá)到9%，這就是戰(zhàn)略眼光形成的。所以一定要制定好戰(zhàn)略。 在此基礎(chǔ)上，是執(zhí)行問題。因此，我們是“建班子、定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的規(guī)律。 聯(lián)想投資里面非常成功，實(shí)際上是將聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到聯(lián)想以外的企業(yè)。比如對管理三要素的理解，班子行不行，要去幫它。管理，一般分成兩個(gè)層次。一是對行業(yè)本身的深刻理解，二是對正常企業(yè)的一般性管理。 其它企業(yè)多元化是以事業(yè)部的方式做的。又管房地產(chǎn)、又管醫(yī)藥，這是事業(yè)部，上面做戰(zhàn)略決定，由最上面決定，我這只是投資而已。電腦方面完全是由楊元慶負(fù)責(zé)。另外，房地產(chǎn)、投資業(yè)務(wù)，都是非常專業(yè)，都是獨(dú)立公司，可以獨(dú)立上市。 我只是在董事會里了解情況，分配資源。但由于都是一個(gè)股東，即聯(lián)想控股，經(jīng)常聯(lián)合出動(dòng)。小的公司，就是一家投資，大的公司，就是幾家公司聯(lián)動(dòng)。
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