我怎樣當(dāng)總裁

　　在中國(guó)，“如何做一個(gè)好總裁”這個(gè)題目實(shí)在是博大精深，要說清楚這個(gè)問題，無論是就我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是就我的理論功底來說都有困難。但我愿意跟朋友們一起交流。

　　開始我想作四點(diǎn)說明。第一、我這里講的“總裁”就是企業(yè)管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來做，而不是打工的，他應(yīng)該在自己的企業(yè)里有股份；第三、我盡量講在中國(guó)這個(gè)具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西；第四、我主要談思路，談框架。

　　一、正視中國(guó)環(huán)境下的特定風(fēng)險(xiǎn)

　　在中國(guó)目前的環(huán)境下，總裁怎么去做？很多從海外回來的博士、留學(xué)生，過不去的往往就是這個(gè)環(huán)境關(guān)，每當(dāng)遇到環(huán)境問題的時(shí)候就會(huì)暴躁，他就會(huì)認(rèn)為中國(guó)這不行、那不行，就急著要回去。實(shí)際上他們?nèi)狈Φ木褪菦]有認(rèn)識(shí)到環(huán)境因素在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要，至少認(rèn)識(shí)得還不夠。

　　1.政策風(fēng)險(xiǎn)

　　我們的國(guó)家是社會(huì)主義初級(jí)階段，所以很多事情都還缺乏相應(yīng)的配套政策，這樣就使得在企業(yè)的生存環(huán)境中會(huì)有很多不應(yīng)時(shí)的東西。

　　我隨便舉個(gè)例子，像打走私的問題，今年力度加大以后頗有成績(jī)，但前幾年為什么會(huì)根本打不下去呢？因?yàn)橐环矫嬗泻芏嘬婈?duì)在辦公司，這些還都是進(jìn)出口公司，有直接的利益在其中，對(duì)自己直接利益的保護(hù)就使打擊走私的政策本身不得力，政策就推不動(dòng)。這樣的結(jié)果讓我們這些企業(yè)怎么辦？是按照走私的方式來進(jìn)行呢？還是不按走私的方式進(jìn)行？因?yàn)檎呱系娜毕?，市?chǎng)上許多進(jìn)口的東西全是走私的，市場(chǎng)的價(jià)格就定在走私品的價(jià)位上?？扇绻嬉凑兆咚降姆绞饺プ觯坏┎槌鰜?，這種風(fēng)險(xiǎn)誰又受得了呢？

　　所以這些環(huán)境中的問題給總裁的經(jīng)營(yíng)帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考慮到對(duì)于大環(huán)境本身自己能不能進(jìn)行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時(shí)候改造小的環(huán)境是可以的，有的時(shí)候還不行，不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時(shí)機(jī)，再來做大的動(dòng)作。

　　2.機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)

　　在環(huán)境之中，機(jī)制是辦好一個(gè)企業(yè)非常重要的必要條件。雖不能說有了好機(jī)制，企業(yè)就一定能辦好，但它的機(jī)制不好，這個(gè)企業(yè)肯定辦不好。這就是機(jī)制問題。

　　聯(lián)想在創(chuàng)辦初期的時(shí)候，雖然我們中科院計(jì)算所所長(zhǎng)只給了我們20萬塊錢，但是給了我們3條非常重要的政策，即人事自主權(quán)：不管什么時(shí)候，所里絕不塞人進(jìn)來；財(cái)務(wù)支配權(quán)：這使得我們可以做內(nèi)部的激勵(lì)，大大突破了國(guó)企的約束；經(jīng)營(yíng)決策權(quán)：所里對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策絕不干預(yù)。這三點(diǎn)非常好，使我們能深刻體會(huì)“民營(yíng)企業(yè)”的實(shí)質(zhì)意義是什么。“民營(yíng)”就是四自，即“自籌資金，自由組合、自負(fù)盈虧、自我審查”，聯(lián)想是完全符合這四條的。其實(shí)20萬元資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，其余全是我們自籌的，我們自負(fù)盈虧了，于是就給自己定義為“國(guó)有民營(yíng)”。這意味著公司是國(guó)家所有，但經(jīng)營(yíng)權(quán)在我們這兒，做好了，成績(jī)、利潤(rùn)是國(guó)家的，但是管理是由自己決定。雖然這本身也是不完善的，但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是一個(gè)很大的進(jìn)步了。

　　這時(shí)候我想起香港聯(lián)想在1995年大虧損時(shí)的情況。當(dāng)時(shí)，我們香港的合作總經(jīng)理呂覃平先生真的非常辛苦，他從香港飛到美國(guó)，再從美國(guó)飛到歐洲，再飛回香港，根本不睡覺，就在飛機(jī)上打個(gè)盹，拼了命在那兒做。我感覺到是在大風(fēng)大浪里邊，我們就好像一條船，在風(fēng)浪之中我和他就是站在船頭的兩個(gè)領(lǐng)班，全船就看著我們，我們不能有一點(diǎn)動(dòng)搖，領(lǐng)著這個(gè)船一直往前走。但是越過風(fēng)浪到達(dá)勝利彼岸后的情況怎么樣呢？他就是那個(gè)船的主人了，利潤(rùn)里就有他一份，而我呢？成了船長(zhǎng)，拿完工資就靠邊站了。所以這就是機(jī)制上的一個(gè)很大問題。

　　那么聯(lián)想今天發(fā)展得很快，是為什么呢？是因?yàn)橛幸蝗耗贻p人站到了第一線。跟我一塊起家的老同事確實(shí)是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但由于我們的出身全是做技術(shù)的，所以未必能跟上這個(gè)行業(yè)發(fā)展的速度，所以一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是前些年我們拿的一直是工資，如果這些老干部、老同事不到退休年齡，我對(duì)他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？這就等于是一棵樹，你將澆水、施肥等工作全做了，等摘果子的時(shí)候你靠邊站，這于情于禮都不通。但是如果他們不挪開的話，這個(gè)企業(yè)就辦不好。在這個(gè)時(shí)候，我們的大股東中科院給了聯(lián)想員工持股會(huì)35%的分紅權(quán)。有了分紅權(quán)，我們就將它分配給這些“元老”，這時(shí)候老同事從內(nèi)心上就會(huì)非常高興和愿意扶持年輕人到第一線上來。因此機(jī)制在這個(gè)時(shí)候起了非常重要的作用。

　　2.破解建班子的四個(gè)難題

　　第一個(gè)難題，班子成員不合格的時(shí)候怎么辦？

　　這時(shí)有兩點(diǎn)一定要做到：首先，就是在一個(gè)企業(yè)里建班子的時(shí)候，要以德為主。我們“德”的標(biāo)準(zhǔn)就是看領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位。德很重要，因?yàn)槠髽I(yè)要由小變到大，班子本身的調(diào)整是必然的，如果這個(gè)人本身是要不擇手段的為自身謀取利益，將來一定會(huì)出毛病。當(dāng)然，德才兼?zhèn)渥詈?，?shí)在不能得兼的時(shí)候，應(yīng)該將德放在第一位；

　　其次、要注意在班子更迭的時(shí)候，把話放在桌面上說。就是當(dāng)某些成員不合格的時(shí)候，要明確的告訴他，有時(shí)關(guān)著門兩個(gè)人說，有時(shí)當(dāng)眾說，但一定擺在桌面說，絕不能不說。這樣，在調(diào)整上就不會(huì)有太大困難。我們聯(lián)想在做這方面事情的時(shí)候，屢試屢應(yīng)。

　　第二個(gè)難題，班子里有分歧怎么辦？

　　比如說班子里面共七人，結(jié)果這邊四個(gè)人，另一邊三個(gè)人。這種情況如果非要靠投票去解決總不太好，所以我建議大家注意一點(diǎn)：把話從根上說起，從原則的地方說起。因?yàn)榇蠹业睦鏆w根到底都擺在桌面上，企業(yè)利益到底什么是可以說得清楚的，然后我們由此一點(diǎn)點(diǎn)往下捋，這時(shí)候問題就好解決了。

　　比如像我們的認(rèn)股權(quán)證問題就是這樣解決的。當(dāng)初，對(duì)于認(rèn)股權(quán)證給什么樣的人，不給什么樣的人，是全員持有，還是骨干員工持有，有不同的意見。這時(shí)候大家就可以分析：到底認(rèn)股權(quán)證是用來干什么的？主要是為了激勵(lì)員工讓企業(yè)有更好的發(fā)展。那么是骨干員工起的作用大，還是一般員工起的作用大？當(dāng)然骨干員工起的作用大，因此就應(yīng)該有一個(gè)傾向。但是沒有一般員工的行不行呢？不行，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的空氣會(huì)非常干燥，稍有個(gè)火星，就會(huì)打架。因此空氣應(yīng)該濕潤(rùn)些，所以普通員工也應(yīng)該有，只不過少點(diǎn)就是了。

　　從根上把問題想清楚以后，具體問題還是好解決的。凡是問題想不清楚，就應(yīng)退到更高的一個(gè)原則角度去考慮。

　　第三個(gè)難題，班子的整體素質(zhì)怎么提高？

　　對(duì)于這個(gè)問題，要考慮階段性這個(gè)因素，我們采取的方法是：

　　1.當(dāng)班子成員素質(zhì)比較低或者能力不是很強(qiáng)的時(shí)候，或企業(yè)規(guī)模比較小的情況下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手說了算。這就要求一把手應(yīng)該想得更多，拿出主要的權(quán)力來以你說的為準(zhǔn)；

　　2.當(dāng)班子的成員也逐漸成熟起來時(shí)，一把手可以將指令性方式變成指導(dǎo)性方式，就是大家一起來討論，班子成員應(yīng)該參與發(fā)表意見，你先提個(gè)意見，大家再針對(duì)你的意見來討論，最后定下統(tǒng)一決策。

　　3.如果再進(jìn)一步發(fā)展，像到了聯(lián)想今天的規(guī)模，干脆就是參與性的方式，也就是將要解決的事情談清楚，大概是什么情況，然后以班子里其他成員的意見為主，作為一把手則只是積極參與。現(xiàn)在我好像是個(gè)制片人，年輕同志是電影導(dǎo)演，片子怎么拍，以導(dǎo)演的意思為主，制片人只表示大方向。

　　總之，用這樣的方法就會(huì)不停地提高企業(yè)員工的素質(zhì)，也會(huì)使年輕人一層一層的涌現(xiàn)出來。

　　第四個(gè)難題，選拔什么樣的人才好？

　　另外，組建班子，還涉及到如何發(fā)現(xiàn)和選拔人才的問題。對(duì)于人才，我們特別提出要善于總結(jié)和學(xué)習(xí)，因?yàn)椴还苣闶亲瞿捻?xiàng)工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做完以后，失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和善于歸納到底這個(gè)仗是怎么輸?shù)模蛟趺蹿A的。凡是做到這樣的人，他就有可能晉升。光能把事情做好，那是不夠的，所以聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要能干會(huì)說。說本身不光是口頭表達(dá)，本質(zhì)是進(jìn)行歸納。其實(shí)一流的人才，就是一個(gè)善于總結(jié)的人。

　　四、歸納總裁的四件大事

　　最后，我也歸納總結(jié)一下，做一個(gè)好的總裁要做到哪些呢？第一、總裁要明白自己的企業(yè)里的事是個(gè)什么事；第二、總裁要明白什么樣的人能做什么樣的事，他應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置上，他具有什么樣的特點(diǎn)，這個(gè)你要清楚；第三、你手里邊的人是個(gè)什么狀況，他們和你想要的狀況肯定不一樣，你必須得明白公司內(nèi)的關(guān)鍵人員的特性；第四、你用什么樣的方法來使用自己手里的人，或者去發(fā)現(xiàn)更好的人才。把這幾點(diǎn)做好了，總裁就當(dāng)好了。

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