??? 本文章是我們系列訪談節(jié)目“麥肯錫對話全球企業(yè)領袖”的最新一個專訪，在此次訪談中，聯(lián)合利華CEO波爾曼回顧了作為一名新任首席執(zhí)行官在動蕩時期所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，他對于企業(yè)社會責任和基于價值觀的管理的重視，以及他所看到的消費品行業(yè)的未來。麥肯錫慕尼黑分公司資深董事Adam Bird于2009年9月在倫敦主持了此次訪談。

??? 經(jīng)濟衰退：別誤失一次良機

??? Adam Bird：世界經(jīng)濟何處去這是縈繞在每個人心中的疑問。在接下來的兩到三年里，您認為世界經(jīng)濟將如何發(fā)展這對您所在的行業(yè)，或者更具體地說，對聯(lián)合利華意味著什么

??? 聯(lián)合利華CEO 保羅 波爾曼：我想現(xiàn)在存在著一個廣泛的共識，那就是經(jīng)濟已經(jīng)觸底。但另一方面，坦率地說，我一直堅持認為，經(jīng)濟的復蘇將是一個長期而緩慢的過程。這一點從我們的經(jīng)濟所需要的去杠桿化程度就可見一斑。而且，美國政府在今后十年的債務將達到20萬億美元，占GDP 的70％.企業(yè)需要去杠桿化，金融機構也需要去杠桿化。因此，我個人認為，經(jīng)濟的復蘇將是緩慢而長期的，所以，我們將做出相應的業(yè)務規(guī)劃。

??? 這對我們意味著什么顯然，商業(yè)環(huán)境不同了。有些人講是市場重新啟動。我們肯定會看到我們許多市場的增長將放慢，我們實際上已經(jīng)開始看到了。政府角色的改變對我們會有什么影響，消費者期望的改變，所有這些因素都是我們在優(yōu)化公司今后的戰(zhàn)略時需要考慮的。

??? Adam Bird：在這個經(jīng)濟衰退周期中，人們經(jīng)常說起的一句話是，“不要浪費衰退”。對聯(lián)合利華來說，在這個充滿挑戰(zhàn)的時代，好的一面是什么？聯(lián)合利華CEO 保羅 波爾曼：我想，正如你所說的，其中有許多機會。當然，必須要進行抽絲剝繭的分析，并拉近與消費者的距離。你會發(fā)現(xiàn)，對于能夠了解并切實引領變革且能夠?qū)⒆兏镛D化為競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，存在著很多機遇。

??? 我們清楚地看到，在這次自二戰(zhàn)以來最嚴重的經(jīng)濟衰退中，出現(xiàn)了一些不同于以往的消費行為。一旦我們了解這些變化，就能切實地化危為機。很顯然，消費者推遲了對大件商品的購買。所幸的是，我們不在那個行業(yè)。

??? 我們發(fā)現(xiàn)，人們的生活方式正在悄然發(fā)生改變：不去電影院了，而是在家里看電影；不出去吃飯了，而是在家里自己做。這顯然對我們有利，有利于我們的好樂門或其他調(diào)味品的銷售，我們要充分利用這種潮流。當然，我們也看到，人們對非必需品的態(tài)度發(fā)生了轉變。人們不再對高價護膚產(chǎn)品或星巴克趨之若鶩，這對我們同樣有利。我們已經(jīng)開始在美國推出 P. F. Chang‘s 家中膳食和星巴克冰激凌等產(chǎn)品。

??? 還有一個領域也同樣重要，那就是我們的自有產(chǎn)品——日常必需品，這基本上是我們的主業(yè)。坦率地說，對于這些產(chǎn)品，在全球不同地方，要有不同的做法。在美國和歐洲需要一致行動。但是，在發(fā)展中國家市場，情況顯然有所不同，我想，我們需要采取略微不同的戰(zhàn)略，才能在這些市場勝出

??? 正如你所說的，危機亦是良機。就我個人而言，我認為，可能再沒有比現(xiàn)在更好的時候了。因為，就在不久以前，我還在慶幸我不是這場危機的始作俑者。作為聯(lián)合利華的新任首席執(zhí)行官，我認為，這是一個理想的時機，激勵我們實施更多的變革，讓我們真正具有競爭力。

??? Adam Bird：您多次談到需要提高聯(lián)合利華的新陳代謝能力，或者說，執(zhí)行力。這樣做，有許多困難。您打算怎么做呢

??? 保羅 波爾曼：我一直說，在我們這個行業(yè)，執(zhí)行力就是戰(zhàn)略。我指的是消費類產(chǎn)品。對其他行業(yè)，我沒有發(fā)言權，但對我們這個行業(yè)而言，執(zhí)行力就是戰(zhàn)略。這一點絕對是非常重要的。事實上，不同企業(yè)的戰(zhàn)略可能都會有所不同，但這些不同只占到全部工作的5％或10％.剩下的90％都是執(zhí)行。

??? 我經(jīng)常登門拜訪消費者，也經(jīng)常走到購物者當中去，但我很少遇到因為贊賞我們的戰(zhàn)略而購買我們的家樂、立頓、奧妙或四季寶產(chǎn)品的消費者。因此，我們要做的事情其實很簡單，就是始終做到以恰當?shù)膬r格和恰當?shù)馁|(zhì)量在恰當?shù)牡攸c提供恰當?shù)漠a(chǎn)品。

??? 在我們這個行業(yè)，由于缺乏執(zhí)行力而導致市場份額發(fā)生變動的情況屢見不鮮。因此，執(zhí)行力非常非常重要?，F(xiàn)在，企業(yè)不傾向去關注執(zhí)行，因為這中間戰(zhàn)略的光環(huán)似乎更有魅力。因此，我們在這里非常明確地指出，執(zhí)行力很重要，而且，我們頌揚贊美執(zhí)行力。顯而易見，我們力推這一行為準則。我們將問責制作為推動績效文化的一部分。我認為，我們現(xiàn)在正推行到位的所有這些要素將有助于強化我們的核心要素——執(zhí)行力。

??? Adam Bird：作為首席執(zhí)行官，除了溝通以外，您如何傳達這種重要性您是否還借助其他辦法讓人們理解執(zhí)行力的重要性

??? 保羅 波爾曼：必須說到做到。因此，當我們?nèi)ド痰炅私馇闆r或做入戶拜訪時，我們確實會真干。我們和消費者交談，把他們需要的產(chǎn)品放到貨架上。當然，我們會仔細研究KPI1中我們認為對執(zhí)行力十分重要的一些指標，我們會跟進這些指標，對相關人員實行問責制。因此，所有這些事情是你需要做的。然后，不出所料，你很快就會見到效果。

??? 對我們來講，一個很好的例子就是客戶服務水平。以前，我們的客戶服務充其量也就是平均水平，于是，我們毫不含糊地將客戶服務視為頭等大事。如果不能向零售商及時提供商品，他們就不可能與你進行長期合作。于是，我們建立了相應的組織結構，這當然是首席執(zhí)行官的工作，并制定了獎勵機制和衡量指標。然后，嚴格貫徹執(zhí)行，確保人人盡職盡責。我們收到了立竿見影的效果。

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