就在前不久，華為相關(guān)人士透露，華為計(jì)劃2009年上半年分別推出采用Google Android開放操作平臺和諾基亞Symbian操作系統(tǒng)的智能手機(jī)。

　　有評論說這是一個(gè)意味深長的轉(zhuǎn)變。對智能手機(jī)的投入，是迫不得已還是看到新的機(jī)會？又要如何參與到智能手機(jī)終端領(lǐng)域的競爭中去？至少有一點(diǎn)我們能猜到，就是華為一直沿用的“低價(jià)”策略。

　　20年來，華為一直在人們的眼前、心中激起層層漣漪，有興奮、有傷感，或者還有他復(fù)雜情緒。在中國30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了—唯獨(dú)華為，穩(wěn)健成長，狂飆突進(jìn)，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。

　　華為憑什么？

　　似乎用幾頁紙說清“華為憑什么”的證據(jù)并不是一個(gè)聰明的做法，但我們愿意試著“按詞索驥”找些什么于未來有益的點(diǎn)滴。

　　內(nèi)部擴(kuò)張術(shù)

　　關(guān)鍵詞：華為基本法、IPD、狼文化

　　基本法、IPD—“把企業(yè)思想的循環(huán)過程固化下來，形成動力機(jī)制”

　　2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。

　　由于長期密切的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。華為的這場變革始于1998年，當(dāng)時(shí)，中國的國企改革措施進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會、承包制、廠長負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了，華為必須從全球視角尋求一個(gè)適合自己發(fā)展道路的管理模式。對于華為來說，大規(guī)模的人力資源分配在研發(fā)和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實(shí)現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)、再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴(kuò)張而崩潰。

　　事實(shí)上，從1 9 9 5年開始，華為從兩個(gè)方向?qū)芾碜隽颂剿鳌?nèi)，華為開始對歷史經(jīng)驗(yàn)做出總結(jié)，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對外，華為開始以IBM為標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。從這一年開始，華為和它的歷史同伴們走上了兩條完全不同的道路。

　　從1995年開始籌備“基本法”到成稿經(jīng)歷了3年，而這3年，華為經(jīng)歷了從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。曾任《華為基本法》起草小組組長的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，“基本法”至少為華為增加了10億元品牌價(jià)值?！盎痉ā钡囊饬x在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。

　　1998年，華為在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間矛盾重重。更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，保證千萬行代碼不出差錯(cuò)，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。類似的問題也曾出現(xiàn)在藍(lán)色巨人IBM身上。20世紀(jì)90年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對”。

　　1999年初，由IBM作為咨詢方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā) （從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。

　　更重要的是， IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在學(xué)習(xí)各種先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，任正非形成了關(guān)于均衡管理的思想。

　　狼文化：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼”

　　“狼性”文化，曾經(jīng)是華為文化的一個(gè)標(biāo)志，推動華為在市場上攻城略地。它讓華為用了20年的時(shí)間，從從一個(gè)資產(chǎn)僅2萬元人民幣的小公司到收入為125.6億美元的國際化企業(yè)。在國際市場上，它則與世界最大的通信設(shè)備商們同臺廝殺。

　　華為兇猛。

　　任正非曾歸納過狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。對企業(yè)來說，就是要敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動。

　　在內(nèi)部管理上，“狼文化”讓華為擁有了一批高素質(zhì)、吃苦耐勞、比國外同行低成本做開發(fā)的人才。這體現(xiàn)在華為從1994年就開始的人才壟斷和高壓高薪高效率的用人原則。談及人的話題，恐怕是華為飽受爭議的 “痛穴”。早年間，華為的萬人招聘震撼全國。當(dāng)時(shí)，華為一年招聘幾百、上千名大學(xué)生，甚至還有一次招進(jìn)5000人。有人批評任正非浪費(fèi)人才，對此，任并不以為然： “社會上，包括一些世界著名的公司，說華為浪費(fèi)太大，但我們認(rèn)為，正是‘浪費(fèi)’造就了華為。當(dāng)然，我們不能再走同樣的道路，再‘浪費(fèi)’下去?！?/p>

　　華為近4萬名研發(fā)人員中，80％以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開發(fā)萬門程控交換機(jī)，有80多萬行代碼，現(xiàn)在一個(gè)高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)（總量上億字節(jié)）在電腦上敲進(jìn)去的。所以，這個(gè)行業(yè)也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產(chǎn)業(yè)。研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，而同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。

　　在任正非眼中，華為是三高企業(yè)，即高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動力。當(dāng)年在高校壟斷人才，用的殺手锏之一就是高薪。至于工作壓力，媒體、坊間都有各種版本，加班文化、床墊文化、抑郁、自殺等很多現(xiàn)象，讓華為所謂狼文化越來越受詬病。

　　“中國強(qiáng)調(diào)中庸和諧，狼文化多少讓人難以接受。但對很多中國公司來說，如果沒有一點(diǎn)狼性，就不會有前途。中國企業(yè)本身就是挑戰(zhàn)追隨者，要是再沒有一點(diǎn)膽識和執(zhí)行力，就會更被動了。從過去十年，到未來十年，狼性文化或許就是中國企業(yè)的主流文化?！北本╁a恩管理顧問公司總裁姜汝祥說， “當(dāng)然，狼性文化的軟肋—強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和勇氣，傷害了組織和制度，這就需要我們在制度上做平衡?！?/p>

　　市場攻堅(jiān)戰(zhàn)

　　關(guān)鍵詞： 壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)、價(jià)格戰(zhàn)、過冬

　　企業(yè)誕生就要發(fā)展。而華為涉足的通信行業(yè)又是一個(gè)競爭異常激烈的行業(yè)，要么死，要么活。面對強(qiáng)手如林的國內(nèi)外市場，年輕的華為怎么做？國際市場的規(guī)模突破對于任正非來說，世界級企業(yè)是他畢生的目標(biāo)。

　　華為對國際化一直有近乎癡狂的理想。那么，華為又憑什么占據(jù)海外市場，以及在如今經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，又要如何過冬？

　　壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù) 狙擊國內(nèi)對手“以超過競爭對手的強(qiáng)度和配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！边@就是華為的壓強(qiáng)原則。華為研制C&C08機(jī)落后于主要競爭對手中興、巨龍和長虹電信，但是1994年下半年推出的大容量的萬門機(jī)C&C08型機(jī)，卻早于其他競爭對手。

　　它在既定戰(zhàn)略上拉開了與競爭對手的距離。這種策略的運(yùn)用前提是敵強(qiáng)我弱，作為電信設(shè)備巨頭中唯一的民營企業(yè)，華為在資金、人員、政策扶持等關(guān)鍵資源上都處于劣勢，只有在企業(yè)內(nèi)部資源的配置上做文章，由整體的弱變?yōu)榫植康膹?qiáng)，在某一個(gè)階段、某一個(gè)方面領(lǐng)先對手，占領(lǐng)市場，形成競爭力。在自己已有的市場中，華為還會把技術(shù)更新和推進(jìn)，當(dāng)做一種狙擊新進(jìn)入者的手段。通過自我否定和自我淘汰，強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，提高進(jìn)入者的門檻。

　　用價(jià)格戰(zhàn)狂掃海外市場 亞洲版《華爾街日報(bào)》的報(bào)道曾說，華為是“思科在亞洲地區(qū)最大的競爭對手，同類產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)低于思科”。思科的老總錢伯斯就曾明確說過，在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競爭對手，就是華為。事實(shí)上，知識力密集型企業(yè)必然會走向國際化，這是產(chǎn)品性質(zhì)決定的。它們的產(chǎn)品是高附加值的知識產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特性之一就是容易復(fù)制，而大規(guī)模的復(fù)制將大大攤薄成本。同時(shí)還可以化解國內(nèi)市場不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　價(jià)格永遠(yuǎn)是中國知識力密集型企業(yè)的優(yōu)勢，華為在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價(jià)格”。而在國際市場上，華為仍然采取在國內(nèi)市場也采取的“從農(nóng)村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華為的競爭對手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。一位在剛果的市場代表說：“這個(gè)地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來。”而在這塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因?yàn)楦哳~的員工補(bǔ)貼讓他們的產(chǎn)品毫無優(yōu)勢可言。華為自2005年起，海外銷售收入開始超過國內(nèi)市場。2005年，華為的海外收入所占比例為58％，2006年達(dá)到65％，2007年則超過了70％，已經(jīng)連續(xù)三年海外收入超過國內(nèi)市場。

　　一個(gè)公司海外銷售額占全球銷售額的三分之一以上的話，才可以稱得上是一個(gè)國際化的公司。從這個(gè)角度評價(jià)，華為已是一家真正國際化的公司。

　　“ 但是， 如果不能很快把握客戶價(jià)值，那么價(jià)格優(yōu)勢就會逐漸喪失。”錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說，“業(yè)界通用的核心競爭力應(yīng)該是兩個(gè)能力：圍繞客戶，前端是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，后端是它強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　前端似乎不明確。華為圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值方面，比較偏向價(jià)格利益，就是產(chǎn)品價(jià)格低。價(jià)格給客戶帶來的好處，我們通常不把它稱為核心競爭力。一般會把服務(wù)、品牌等綜合能力看成是核心競爭力。所以，未來華為的多元跟核心競爭力的定義有很大的關(guān)系。如果在這個(gè)層面上不是很清楚，就意味著戰(zhàn)略上的搖擺。如果是把價(jià)格作為競爭力的優(yōu)勢的話，那么現(xiàn)在面臨的情況就更嚴(yán)峻。關(guān)鍵是，這種所謂優(yōu)勢是不能持續(xù)的。在未來5-10年內(nèi)，華為要思考的是在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里如何為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值不僅僅是技術(shù)，更是對產(chǎn)業(yè)客戶發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。實(shí)際上，在你為大客戶提供服務(wù)的時(shí)候，你要知道大客戶在想什么、未來的發(fā)展趨勢是什么、產(chǎn)業(yè)的屬性是什么、產(chǎn)業(yè)未來的方向是什么等，這樣你才知道如何打造產(chǎn)品、如何打造執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。“

　　過冬，時(shí)刻準(zhǔn)備著 進(jìn)入2008年，華為發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段。2007年年報(bào)（專題解讀）顯示，華為銷售收入已經(jīng)達(dá)到125.6億美元，躋身世界通信設(shè)備商的前五強(qiáng)。

　　正是在這樣一個(gè)時(shí)候，任正非第三次提出“過冬”。這倒是與目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境很搭調(diào)，而且，盡管未來經(jīng)濟(jì)不景氣，可能反而是華為的好日子。華為還是居安思危。從任正非第一次提出“冬天”的2000年以來，華為的年收入從152億元人民幣上升到125.6億美元。這與任正非的危機(jī)意識不可分。

　　2000年，當(dāng)華為銷售額達(dá)152億元，居電子百強(qiáng)首位時(shí)，任正非卻大談危機(jī)：《華為的冬天》一文出爐，此文讓華為在中國的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開始擁有了擴(kuò)張性的影響力。大量網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊轉(zhuǎn)載了這篇文章，眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員將其作為重要資料進(jìn)行精讀。在那次冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場份額大幅下降。到2004年，正是我國宏觀調(diào)控嚴(yán)峻之年，一大批企業(yè)落馬，但I(xiàn) T業(yè)卻是一個(gè)“暖冬”，緩解了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響后，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大批奔向復(fù)蘇的納斯達(dá)克，整個(gè)IT行業(yè)也開始樂觀起來。任正非這個(gè)“第二次說冬天”的判斷認(rèn)為，造成冬天是因?yàn)樾袠I(yè)供給過剩，整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)都會遭遇冬天。這場生死存亡斗爭的本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。華為的措施是，要積極擴(kuò)大海外市場，在國內(nèi)市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。

　　“盡管如今經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，電訊還是要發(fā)展的，但經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求人們在價(jià)格上有所考慮。或許這段時(shí)間的冬天，正是華為的春天了。”姜汝祥說，“未來4-5年，就是華為提升核心競爭力的時(shí)候。在戰(zhàn)略、組織、制度層面改善提升，以應(yīng)對下一輪的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇?！比鸬溲友┢酱髮W(xué)校長、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授托馬斯。安德森也表示，“我認(rèn)為世界經(jīng)濟(jì)將會陷入一個(gè)較長時(shí)期的緩慢增長的”冬天“，但這對中國來說是一個(gè)機(jī)會。中國在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到的打擊相對較小，正好可以趁這個(gè)機(jī)會調(diào)整經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、刺激消費(fèi)、拉動內(nèi)需，甚至可以借機(jī)改善能源系統(tǒng)和生態(tài)環(huán)境。只不過政府和企業(yè)的管理、實(shí)踐和責(zé)任都需要謹(jǐn)慎行事?！?/p>

　　居安思危，華為和任正非是中國企業(yè)及企業(yè)家的典范。

　　創(chuàng)始人之痛

　　關(guān)鍵詞：強(qiáng)勢、性情中人、戰(zhàn)略失誤

　　任正非一生刻意低調(diào)， 連同他領(lǐng)導(dǎo)下的華為，一起被蒙上一層“神秘”面紗。一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間的耐人尋味的關(guān)系，將成為中國企業(yè)歷史研究中的重要命題。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人成長經(jīng)歷及在此過程中形成的性格基因、價(jià)值觀，是會影響他們企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化的。任正非經(jīng)歷過三年自然災(zāi)害、文化大革命，當(dāng)過兵、轉(zhuǎn)過業(yè)、受過騙，似乎苦難和貧窮才是他的第一桶金?！叭握鞘羌抑虚L子，中國的儒家文化當(dāng)中包含著一種‘長子文化’，長子是家族延續(xù)的節(jié)點(diǎn)，因此在倫理社會中占據(jù)著重要地位。作為長子，他們必須應(yīng)對家庭危機(jī)，忍辱負(fù)重以度時(shí)艱；他們有超越一般人的犧牲精神，同時(shí)在弟妹中享有巨大權(quán)威；他們多數(shù)沉默寡言，但發(fā)起火來雷霆萬鈞；他們對寄予眾望的人的不爭氣，會表現(xiàn)出極大的刻薄和失望；他們不怒自威，卻又對大多數(shù)人懷有寬容；他們的感情強(qiáng)硬而脆弱?！保ㄒ浴度A為真相》該書已由當(dāng)代中國出版社出版）。任正非并不是一個(gè)內(nèi)斂的人，熟知的人說，任言談直抒胸意，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費(fèi)一點(diǎn)口舌。

　　“華為即任正非，任正非即華為”。在華為內(nèi)部，任正非擁有如此巨大的影響力，被員工們稱為“老板”和精神偶像。但是，這也正是華為的隱憂所在，因?yàn)檫@家企業(yè)的性格實(shí)在是太像它的創(chuàng)始人的性格了，包括性格中的弱點(diǎn)。任正非需要革自己的命。

　　2000年后，華為在戰(zhàn)略上的失誤開始增多。特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領(lǐng)也很難完全把握環(huán)境與市場的變化。也許“老板”真的老了，對市場預(yù)測的精確度已經(jīng)大不如前。企業(yè)是國際化的企業(yè)，企業(yè)不是單靠個(gè)人英雄主義所能領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人只能決定企業(yè)的過去，但無法決定企業(yè)的未來。一個(gè)企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的境界與追求，取決于企業(yè)家自我創(chuàng)新與超越的能力。“在我看來中國第一代企業(yè)家大部分已經(jīng)過時(shí)了。人是環(huán)境造就的，一個(gè)人很難超越一個(gè)時(shí)代。創(chuàng)造華為的時(shí)代不再，那時(shí)候需要的是有政治眼光的企業(yè)家。但這對未來成為世界級的公司有傷害，未來的世界級公司必須是市場的企業(yè)家而不能是政治家。而現(xiàn)在的華為甚至TCL，接班人問題似乎面臨著挑戰(zhàn)。”姜汝祥說。

　　華為的冬天

　　“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？？？泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽？？如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？？？十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)：你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。”

　　華為要注意冬天

　　“我們需要把困難真實(shí)地告訴大家，如果我們沒有預(yù)見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴(yán)重？？冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點(diǎn)，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的盈利能力是比較強(qiáng)的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。”

　　冬天常態(tài)化

　　“面對當(dāng)前的形勢，面對競爭對手，要做一個(gè)國際市場秩序的維護(hù)者，而不是一個(gè)破壞者。要向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，尊重他們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，積極但有序地開展競爭。我們僅是比其他公司對這個(gè)競爭殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識，我們才幸免于難。過剩導(dǎo)致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。華為公司能長久保持到這個(gè)狀態(tài)嗎？？？當(dāng)然我曾經(jīng)悲觀過啊，我曾經(jīng)很發(fā)愁，覺得苦悶啊。華為公司只要稍稍不行了，怎么發(fā)工資啊？？？我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉？？”

　　灰色的華為

　　在中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、曾參與《華為基本法》起草的楊杜看來，華為不黑也不白，“灰色”很合適它。

　　華為公司很有名，又很低調(diào)，人們總想弄明白它的秘密，市面上出版了不少有關(guān)華為公司的書籍。但我認(rèn)為，華為公司可不是那種簡單幾句就能說得明白，或者可以簡單定性為好公司或壞公司的公司。但是，我們可以認(rèn)為它是最講求實(shí)事求是的公司。這和它的管理哲學(xué)有關(guān)系，那就是灰色。

　　關(guān)于灰色， 任總曾有幾段經(jīng)典論述：“在變革中，任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點(diǎn)。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

　　沒有真正領(lǐng)會的人，不可能有灰度“：”任何事情都不會以極端的狀態(tài)出現(xiàn)，黑白只是哲學(xué)上的兩種假設(shè)?，F(xiàn)實(shí)中真正生活成功的，大多真正理解了灰色“：”堅(jiān)持均衡發(fā)展的思想，合理把握解決各種矛盾的灰度“：”我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端。有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反“。

　　華為公司領(lǐng)導(dǎo)層在管理變革、公司政策、干部培養(yǎng)和使用等方面始終貫穿著灰色領(lǐng)導(dǎo)的思想，在很多講話和制度文件的字里行間都有關(guān)于灰色領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典言論和措施，與西方管理和中國傳統(tǒng)管理的某些觀點(diǎn)相比，灰色領(lǐng)導(dǎo)的思想，有繼承更有發(fā)展創(chuàng)新，寓意深刻，發(fā)人深思，現(xiàn)實(shí)有效。灰色領(lǐng)導(dǎo)的思想和模式，造就了一大批優(yōu)秀的管理干部，是引領(lǐng)華為公司持續(xù)成功的重要因素之一。

　　任正非語錄

　　。企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。

　　。世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

　　。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

　　?；钕聛硎俏覀冋嬲某雎?，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

　　。華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。

　　。一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會。

　　。（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

　　。只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任者（指員工對組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

　　。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　。在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

　　。冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個(gè)冬天，我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。

　　。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

　　。十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份。

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