愛(ài)華網(wǎng)梁昭賢全面掌管格蘭仕后，首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。格蘭仕營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)重返“中央集權(quán)”，是企業(yè)由“世界工廠(chǎng)”向“世界品牌”發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。???
?? “如果說(shuō)‘德叔’時(shí)期的格蘭仕是從零開(kāi)始發(fā)展到世界工廠(chǎng)的階段，我的任務(wù)就是將格蘭仕從世界工廠(chǎng)變?yōu)槭澜缙放?。?2月21日，格蘭仕集團(tuán)有限公司執(zhí)行總裁梁昭賢在其中山辦公室接受本報(bào)專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示。?? ?? 盡管格蘭仕總部仍在順德，其內(nèi)外銷(xiāo)等核心部門(mén)都已遷至中山黃圃辦公；在黃圃，格蘭仕集團(tuán)正斥資20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃，格蘭仕的小家電項(xiàng)目已經(jīng)在這里上馬，計(jì)劃投資總額超過(guò)5億美元。?? ?? 中山黃圃，已經(jīng)成為格蘭仕新“舵手”梁昭賢的工作重心。從順德容桂到中山黃圃，短短一小時(shí)的車(chē)程，卻標(biāo)示了一個(gè)企業(yè)兩代企業(yè)家的成長(zhǎng)軌跡。?? ?? 產(chǎn)業(yè)定調(diào)：“兩條腿走路”?? ?? 2000年6月，人稱(chēng)“德叔”的格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德交棒下一代，梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁?！百t哥”開(kāi)始全面掌管格蘭仕，他首先面對(duì)的就是格蘭仕的“二次創(chuàng)業(yè)”。?? ?? 在“德叔”時(shí)代，格蘭仕憑借成本領(lǐng)先策略，成就了一段“中國(guó)制造”的傳奇。1992年，55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷(xiāo)量中國(guó)第一的成績(jī)，1998年則成為世界銷(xiāo)售冠軍。?? ?? 梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒(méi)有對(duì)手，梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè)。這是一個(gè)大膽的決定。當(dāng)時(shí)除了梁昭賢本人外，集團(tuán)上下幾乎沒(méi)有人贊同，父親梁慶德亦感風(fēng)險(xiǎn)巨大，但最后梁昭賢說(shuō)服了父親。?? ?? 2000年9月20日,格蘭仕宣布要斥巨資進(jìn)軍空調(diào)業(yè)。?? ?? 在梁昭賢看來(lái)，格蘭仕當(dāng)時(shí)選擇空調(diào)主要有三點(diǎn)理由，首先，格蘭仕是滾動(dòng)發(fā)展的企業(yè)，2000年的時(shí)候有一定的資金，就推出了空調(diào)；其次，格蘭仕選擇空調(diào)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)提高和鍛煉的機(jī)會(huì)，做空調(diào)無(wú)論從技術(shù)、經(jīng)營(yíng)到管理都比微波爐的要求要高一些；最后，格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于制造業(yè)，進(jìn)軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展。?? ?? 而更重要的原因在于，因?yàn)楦裉m仕并沒(méi)有從微波爐獲得巨額利潤(rùn)。梁昭賢承認(rèn)，格蘭仕之所以成為微波爐老大，主要是在數(shù)量上。而數(shù)量的巨大增長(zhǎng)是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，微波爐是微利產(chǎn)品，不少跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始對(duì)微利產(chǎn)品主動(dòng)放棄。?? ?? 據(jù)悉，2000年前后，格蘭仕微波爐的利潤(rùn)非常薄，以中低端產(chǎn)品每臺(tái)平均單價(jià)500元左右來(lái)計(jì)算，利潤(rùn)只有20元-30元。?? ?? 近幾年，格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷(xiāo)售額3%以上的水平，整個(gè)微波爐的市場(chǎng)銷(xiāo)售重心向中高端轉(zhuǎn)移。?? ?? 在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場(chǎng)的同時(shí)，梁昭賢幾乎將所有的精力都投向了空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上。在黃圃，格蘭仕集團(tuán)正斥資20億元打造一個(gè)年產(chǎn)1600萬(wàn)臺(tái)的全球最大的空調(diào)基地，3000畝的土地已開(kāi)發(fā)了1000多畝，計(jì)劃投資總額超過(guò)5億美元。??
?? 但是格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)的道路并不是很順利。?? ?? “2006冷凍年”對(duì)于所有空調(diào)廠(chǎng)家都是一段“艱難歲月”，由于銅、鋁等原材料飛速漲價(jià)，而空調(diào)行業(yè)由于多年的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)率僅維持在幾個(gè)點(diǎn)，在成本不斷提高的情況下，空調(diào)廠(chǎng)家都在盈利與虧損的邊緣掙扎。?? ?? 與此同時(shí)，格蘭仕空調(diào)銷(xiāo)售的管理層也加劇震蕩，今年7月，在原空調(diào)總經(jīng)理朗青離職后，上任僅半年的總經(jīng)理龔志安又被解職。?? ?? 本報(bào)從格蘭仕了解到，2006年空調(diào)冷凍年度，格蘭仕總共實(shí)現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷(xiāo)380萬(wàn)臺(tái)左右，與去年同比增長(zhǎng)了30%，但是內(nèi)銷(xiāo)只有130萬(wàn)臺(tái)左右，離格蘭仕集團(tuán)之前給空調(diào)公司定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。?? ?? 對(duì)外界對(duì)格蘭仕在空調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的質(zhì)疑，梁昭賢仍很樂(lè)觀(guān)：“我們的銷(xiāo)售規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，外貿(mào)和內(nèi)銷(xiāo)都不錯(cuò)，形成了我們自己的產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)內(nèi)的影響也不斷擴(kuò)大，而且有自己的技術(shù)和賣(mài)點(diǎn)，比如光波空調(diào)就具備有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)。?? ?? 架構(gòu)重組：由分權(quán)到集權(quán)?? ?? 在對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，梁昭賢在管理和用人上的思路也開(kāi)始逐步露出端倪。?? ?? 2006年11月3日，格蘭仕集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)管理架構(gòu)再度“大變陣”。集團(tuán)旗下原有3個(gè)獨(dú)立公司體———微波爐銷(xiāo)售公司、空調(diào)銷(xiāo)售公司和生活電器銷(xiāo)售公司都將取消，被整合為格蘭仕中國(guó)銷(xiāo)售總公司，與此同時(shí)，格蘭仕還將組建成立海外貿(mào)易總公司。?? ?? 這實(shí)際上是格蘭仕經(jīng)歷多年“分權(quán)”后，重返“中央集權(quán)”的一次改變，是銷(xiāo)售戰(zhàn)略上的一次重大調(diào)整。?? ?? 原來(lái)格蘭仕集團(tuán)下轄一個(gè)銷(xiāo)售公司，下設(shè)微波爐、空調(diào)、小家電三個(gè)事業(yè)部。在各地相應(yīng)的結(jié)構(gòu)是，地方營(yíng)銷(xiāo)中心的責(zé)任人統(tǒng)管這三方面的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。?? ?? 2005年始，三大產(chǎn)業(yè)逐漸獨(dú)立成立銷(xiāo)售公司。同年1月，格蘭仕集團(tuán)成立了生活電器銷(xiāo)售公司；5月至7月間，集團(tuán)分別成立空調(diào)、微波爐銷(xiāo)售公司，將上述產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)從集團(tuán)業(yè)務(wù)中分離出來(lái)。有知情人士透露，上述三個(gè)公司完全獨(dú)立核算，辦公地點(diǎn)也隨之分開(kāi)。?? ?? 而格蘭仕新成立的中國(guó)銷(xiāo)售總公司下轄企劃、銷(xiāo)售、終端、營(yíng)運(yùn)四大職能部門(mén)，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。?? ?? “原來(lái)將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)分成三個(gè)，分開(kāi)操作各自的產(chǎn)品，造成了資源分散和浪費(fèi)?！绷赫奄t說(shuō)。?? ?? 梁昭賢看來(lái)，對(duì)于這次架構(gòu)大調(diào)整，是適應(yīng)企業(yè)由“世界工廠(chǎng)”向“世界品牌”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國(guó)銷(xiāo)售總公司總經(jīng)理韓偉認(rèn)為，中國(guó)銷(xiāo)售總公司是格蘭仕品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，必須要有一個(gè)“統(tǒng)一性”。?? ?? 與此同時(shí)，梁昭賢在職業(yè)經(jīng)理人的選擇上也開(kāi)始向國(guó)際化靠攏。近年來(lái)，“德叔”時(shí)代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝過(guò)洋墨水”的國(guó)際化人才紛紛加盟格蘭仕：曾在三星任職的韓國(guó)人出任格蘭仕CTO(首席技術(shù)官)；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈任微波爐銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理；新上任的韓偉就是曾在家樂(lè)福任職過(guò)的“少帥”。?? ?? “從去年到今年，我們的研發(fā)資金增加了一倍以上，在研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)上，我們也更注重人才結(jié)構(gòu)國(guó)際化?！绷赫奄t告訴記者。?? ?? 據(jù)梁介紹，格蘭仕去年引入韓、日專(zhuān)家搞精細(xì)化管理，取得了不錯(cuò)的效果。?? ?? 作為土生土長(zhǎng)的廣東男人，對(duì)于格蘭仕的未來(lái)，梁昭賢套用煲湯理論表示：“以前做企業(yè)是比較簡(jiǎn)單的快餐做法，現(xiàn)在要注重煲湯了，要加大研發(fā)、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)含量、宣傳要加大，打造領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。”愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/256535.html
