愛華網(wǎng)???? 客戶群精準(zhǔn)定位—?dú)⑹旨夒[形需求 什么是客戶群精準(zhǔn)定位？客戶群競爭定位就是消費(fèi)者在消費(fèi)該品牌的產(chǎn)品時(shí)，滿足了某些渴望滿足的價(jià)值，通俗講就是品牌人格化的過程。但這種需求是潛在的，或者只是一種愿望。然而只要你滿足了消費(fèi)者對這一愿望的需求，就會(huì)快速引起關(guān)注，因?yàn)檫@種愿望往往是反傳統(tǒng)的，是一個(gè)新生品類或新事物代表，創(chuàng)新才有生機(jī)。 例如跑步機(jī)的面市，就是生產(chǎn)企業(yè)抓住了那些渴望運(yùn)動(dòng)，但又不愿意到戶外做跑步運(yùn)動(dòng)的需求，以在家中室內(nèi)跑步的方便快捷性受到了這一個(gè)性消費(fèi)者的青睞。同樣卡帕運(yùn)動(dòng)服裝就是那些宣稱“要運(yùn)動(dòng)，但從不運(yùn)動(dòng)的人”或者只需要有運(yùn)動(dòng)的感覺，但不希望出汗的人的隱形需求，從而達(dá)到推入市場一舉成功的。 同樣作為白酒行業(yè)，也面臨著消費(fèi)者重新定位問題，因?yàn)榘拙频南M(fèi)年齡結(jié)構(gòu)跨度長，基本上從18～70歲之間的健康人群都在消費(fèi)白酒，由于消費(fèi)習(xí)慣和口味的不同，迫切需要細(xì)化消費(fèi)群，不要想以自已的產(chǎn)品來滿足所有消費(fèi)群，只有清晰的對消費(fèi)群進(jìn)行區(qū)分定位，目標(biāo)消費(fèi)群越聚焦，產(chǎn)品才越有生命力和競爭力。 但實(shí)際上酒類企業(yè)存在一個(gè)致命的通病是不善于做消費(fèi)群定位，企業(yè)的決策多半是老板拍腦袋工程，隨意性很大，在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)不是先考慮消費(fèi)者的需求和市場差異化，而是急匆匆生產(chǎn)出產(chǎn)品，再坐下來考慮如何賣產(chǎn)品的問題。這就造成大多數(shù)產(chǎn)品缺乏清晰定位，推出的產(chǎn)品多而雜，消費(fèi)者根本記不住產(chǎn)品，造成產(chǎn)品上市之日，就成為剩品。 縱觀當(dāng)前成功酒企的發(fā)展，無不是以精準(zhǔn)的定位，創(chuàng)新的特性來滿足消費(fèi)群的隱形需求 。例如“洋河藍(lán)色經(jīng)典”， 通過對70后消費(fèi)人群的研究發(fā)現(xiàn)，這類人群具有超前的消費(fèi)意識(shí)和購買能力，他們業(yè)余生活豐富，有一定的時(shí)間與空間。并且逐步進(jìn)入政商界，成為白酒的主流消費(fèi)人群。他們獨(dú)立意識(shí)較強(qiáng)，具有自己獨(dú)立價(jià)值觀。他們追求白酒包裝個(gè)性化，口味需求由傳統(tǒng)“香”向現(xiàn)代“味”方向轉(zhuǎn)變，入口綿柔、容易下咽、醒酒快、酒后舒適逐漸成為評值酒質(zhì)好壞的標(biāo)準(zhǔn)。于是針對70后政商務(wù)人群，以精準(zhǔn)的品牌定位，以“綿柔”為產(chǎn)品訴求，拉近與消費(fèi)者距離，搶占消費(fèi)者心智，快速實(shí)現(xiàn)品牌的成功推廣。 牛欄山酒業(yè)近幾年來的快速發(fā)展，也得益于口味創(chuàng)新、滿足了消費(fèi)者暢飲的需求，特別是“牛欄山陳釀”這一單品，被稱為“酒汽水”，全國銷售量猛增，它的消費(fèi)群定位就是“那些喝酒量不大、還不承認(rèn)自己不能喝酒的人”，滿足顯示酒量大的隱形需求，以低醉酒度和大眾化價(jià)格取得成功。 未來白酒行業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向?qū)②呌诿黠@，如果一個(gè)企業(yè)沒有與眾不同的消費(fèi)價(jià)值或理念訴求，想做大做強(qiáng)成為全國化的品牌就會(huì)異常困難。因此任何品牌的創(chuàng)立，必須先進(jìn)行消費(fèi)群定位，明確消費(fèi)者心智訴求。 收入和嬴利倍增—銷量從加法到乘法 收入由品種數(shù)量、銷售量、價(jià)格等因素構(gòu)成，要實(shí)現(xiàn)收入的增加，包括酒企和酒商的常規(guī)做法是提高銷售數(shù)量或價(jià)格，或是增加品種數(shù)量，盲目認(rèn)為開發(fā)的品種增加了，總體銷售數(shù)量就會(huì)增加，收入自然隨之增長。實(shí)事上，這種想法在理論是成立的，但在營銷過程中往往事與愿違。 酒類營銷當(dāng)前的誤區(qū)之一，在于不是追求銷量或規(guī)模的提高，而是偏重于計(jì)較價(jià)格的高低（即單件利潤），結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品制價(jià)偏高，消費(fèi)者感覺不值，或降低市場投入，拉動(dòng)不了消費(fèi)；誤區(qū)之二在于不是聚焦單品或主導(dǎo)產(chǎn)品線的持續(xù)性增長，而是靠盲目增加產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品線，以拉網(wǎng)式的全線產(chǎn)品期待做到高中低價(jià)格帶的全覆蓋，缺乏主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)模性結(jié)構(gòu)性增長效應(yīng)，最終的結(jié)果是總體收入不但不增長反而下降。 因此，不解決銷量的規(guī)模化、不將產(chǎn)品做成品牌，不能持續(xù)的提升銷量，嬴利的增長都是有限的，或者是暫時(shí)的，只有解決銷量從加法到乘法的轉(zhuǎn)變，才能實(shí)現(xiàn)收入和嬴利的倍增效應(yīng)。 收入贏利倍增，是一種突破性的戰(zhàn)略性企業(yè)整體改善規(guī)劃，快速改善企業(yè)盈利能力和競爭能力，幫助企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤每年持續(xù)快速增長；不斷完善企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，搭建可持續(xù)改善體系，培養(yǎng)掌握世界先進(jìn)改善思想的改善人員；全新認(rèn)識(shí)經(jīng)營系統(tǒng)，清晰識(shí)別和突破企業(yè)發(fā)展中瓶頸，使企業(yè)快速發(fā)展，在市場上逐步建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。 在贏利增長模式上，可以從麥當(dāng)勞贏利模式和汽車4S店贏利模式中得到啟示：麥當(dāng)勞主力產(chǎn)品漢堡并不賺錢，可樂薯?xiàng)l等賺小錢，供應(yīng)鏈賺中錢（集中采購+改造供應(yīng)鏈），卻依靠房產(chǎn)升值賺大錢（專業(yè)選址+主動(dòng)拉動(dòng)房價(jià)上升）；汽車4S店靠賣汽車賺小錢，賣配件賺中錢，靠維修保養(yǎng)服務(wù)賺大錢。 所以，白酒廠商要達(dá)到收入和嬴利倍增，必須超越現(xiàn)有思統(tǒng)，重建市場邊界。其主要途徑有以下幾個(gè)方面： 一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化、銷量規(guī)模化。打破傳統(tǒng)單件計(jì)算利潤的思想，資源前置形成市場規(guī)模，學(xué)會(huì)按規(guī)模計(jì)算嬴利，用規(guī)模打掉成本，規(guī)模越大，總收入越高。如河南淮源酒業(yè)，通過重點(diǎn)培育一個(gè)中檔淮源特液產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)縣級市場年銷售30萬箱，依靠該單品實(shí)現(xiàn)了家門品市場70%以上的銷量，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)當(dāng)?shù)卮蟊娧缦袌?，提升了根?jù)地市場的贏利率。 二、向上游進(jìn)軍，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)到經(jīng)營品牌。經(jīng)銷商通過資源整合和模式改變，從品種代理商到品牌運(yùn)營商轉(zhuǎn)變。如石家莊橋西糖煙酒公司，從最初簡單的產(chǎn)品代理到擁有十多個(gè)國內(nèi)知名酒廠近三十多個(gè)品牌的獨(dú)家營運(yùn)商，通過經(jīng)營服務(wù)模式的改變，成功實(shí)現(xiàn)了銷量從幾千萬到十?dāng)?shù)億的跨躍增長。 三、重新定義服務(wù)模式，從整合產(chǎn)品到整合消費(fèi)者。如酒類會(huì)所、品牌體驗(yàn)品鑒中心、團(tuán)購終端商。如河南省副食品公司，公司利用省級老糖煙酒資源優(yōu)勢，前期通過整合知名白酒品牌（茅臺(tái)、五糧液、劍南春、瀘州老窖等），到近幾年集中整合消費(fèi)者，通過構(gòu)建強(qiáng)大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，開展面對點(diǎn)、點(diǎn)對點(diǎn)的會(huì)員制營銷模式，老樹發(fā)新枝，成為國內(nèi)老國營煙酒公司的驕驕者。 四、重新定義渠道模式，由實(shí)體渠道向電子和會(huì)員制渠道轉(zhuǎn)變。如酒仙網(wǎng)、也賣酒等電商渠道的崛起，以及會(huì)員營銷的興起，通過一網(wǎng)一卡網(wǎng)羅億萬消費(fèi)者，也標(biāo)志著未來白酒渠道將由多環(huán)節(jié)向單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變的趨勢。 創(chuàng)造性降低成本—實(shí)現(xiàn)資源共享 贏利的增長最終取決于收入的擴(kuò)大和成本的降低，在當(dāng)前酒類行業(yè)總體增長放緩和充分競爭的環(huán)境下，收入的擴(kuò)大或增長是很有限的，因此創(chuàng)造性的降低成本，成為提高利潤能力最有效的途徑，也是提升企業(yè)競爭力的主要戰(zhàn)略之一。 通過創(chuàng)造性的降低成本，構(gòu)建競爭優(yōu)勢，這已是成功企業(yè)進(jìn)行模式變革的創(chuàng)新之舉。如美特斯邦威作為著名的服裝品牌，其年銷售額過百億，卻沒有一條屬于自已的生產(chǎn)線，完全依靠代加工企業(yè)來解決生產(chǎn)問題，還有蘋果公司，面對每年數(shù)千萬蘋果手機(jī)的銷售數(shù)量，不是盲目擴(kuò)大生產(chǎn)車間，而是依靠配件加工和組配商來滿足供應(yīng)，但這種代加工模式卻最大限度創(chuàng)造性降低了生產(chǎn)成本，能夠靈活應(yīng)對市場需求變化。 當(dāng)然根據(jù)白酒行業(yè)的特性，降低成本的方式不能固化照搬其它企業(yè)，酒企業(yè)降低成本的科學(xué)方式可以參考如下方面： 通過并購酒企降低擴(kuò)產(chǎn)成本。因?yàn)榻ㄔ煲粋€(gè)新酒廠的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購一個(gè)相同規(guī)模老酒廠的數(shù)倍。如聯(lián)想集團(tuán)通過收購“武陵”、“板城燒鍋”、“孔府家”酒的模式，既降低了運(yùn)營成本費(fèi)用，又能充分利用原品牌優(yōu)勢，縮短了品牌培育期限，快速構(gòu)建了自已的酒業(yè)帝國。 通過OEM貼牌降低生產(chǎn)成本。成功的案例如“金六?！?，借助于“五糧液”強(qiáng)大的品牌和優(yōu)良的品質(zhì)，結(jié)合自已的渠道資源構(gòu)建競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造性降低生產(chǎn)成本，創(chuàng)造了酒業(yè)的奇跡。 通過電子商務(wù)平臺(tái)降低渠道營銷成本。如酒仙網(wǎng)砍掉諸多渠道成本、營業(yè)場所費(fèi)用，以電子商務(wù)線上線下模式直接將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，短短三年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)數(shù)十億的銷售收入，成為國內(nèi)酒類行業(yè)最大的電商巨鱷。 通過單品突破降低產(chǎn)品線推廣成本。如在推廣一個(gè)系列產(chǎn)品時(shí)，往往選取一個(gè)中檔產(chǎn)品聚焦資源進(jìn)行突破性推廣措施，通過一個(gè)單品的成功帶動(dòng)整個(gè)系列產(chǎn)品的成功，既提高了產(chǎn)品認(rèn)知的速度，又大大降低了市場推廣費(fèi)用。 通過異業(yè)聯(lián)盟整合資源降低促銷成本。如聯(lián)合促銷品和聯(lián)盟會(huì)員卡模式，在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，也帶來了促銷成本的節(jié)省。 模式快速復(fù)制—突破擴(kuò)張路徑 模式就是能夠全面推廣的標(biāo)準(zhǔn)做法。模式是基于對系統(tǒng)的方法和工具的應(yīng)用，而非對個(gè)人能力發(fā)揮的依賴。因此模式簡單而言就是“聰明人制定、傻瓜都能執(zhí)行的程序”。 模式的核心要求就是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化。模式的價(jià)值就在于所有人執(zhí)行相同的動(dòng)作時(shí)，能夠產(chǎn)生共振。共振是一個(gè)偉大力量的積累機(jī)制，能夠讓微小的力量累積起來形成強(qiáng)大的力量。好的模式就是讓市場發(fā)展不是做加法，而是做乘法。 可口可樂總裁道格拉斯?達(dá)夫特曾說過一句話：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起”。可口可樂公司能在全球擁有數(shù)十家工廠并成為碳酸飲料的巨頭，除了強(qiáng)大的品牌力量支掌外，最重要的是模式的復(fù)制，即嚴(yán)格的配方、工藝流程。 而麥當(dāng)勞做為全球最著名的快餐企業(yè)，能保證數(shù)千家連鎖店達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)內(nèi)容的統(tǒng)一，靠的也是模式復(fù)制，這個(gè)模式就是標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。
國內(nèi)賓館服務(wù)業(yè)如家酒店近年來也取得了成功，取勝的核心模式就是以制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化水準(zhǔn)來運(yùn)做服務(wù)業(yè)。 縱觀中國白酒近十年的發(fā)展歷史，是二線名酒復(fù)興崛起的歷史，也是區(qū)域地產(chǎn)酒快速競合發(fā)展嬗變成地頭蛇的歷史，更是一些有戰(zhàn)略眼光酒企構(gòu)建根據(jù)地并快速復(fù)制超越發(fā)展的歷史。 “洋河”十年來銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)30倍的飛躍式增長（銷量近200億），“郎酒”在戰(zhàn)略重點(diǎn)市場“群狼蠶食戰(zhàn)術(shù)”大顯成效（突破100億），“衡水老白干”從“衡水王”到“翼南王”再到“河北王”年銷售目標(biāo)突破40億，河南張弓酒業(yè)、寶豐酒業(yè)分別在商丘、平頂山市場打造“鐵板”陣營僅家門口市場銷售額均突破3個(gè)億，就連河南皇溝酒業(yè)在當(dāng)?shù)乜h級市場永城銷量也達(dá)到了1.5億。 這些企業(yè)的成功，都得益于根據(jù)地營銷模式創(chuàng)新及系統(tǒng)化運(yùn)營。分析“洋河”的發(fā)展史，“洋河”最先在江蘇局部市場建立根據(jù)地，通過1+1廠商聯(lián)動(dòng)模式，快速復(fù)制省內(nèi)多個(gè)根據(jù)地，實(shí)現(xiàn)江蘇市場深度占領(lǐng)，再以省為單位構(gòu)建戰(zhàn)略區(qū)域市場，通過網(wǎng)狀板塊根據(jù)地市場的輻射帶動(dòng)作用，盡而實(shí)現(xiàn)省級戰(zhàn)略根據(jù)地市場的突破，最終達(dá)到市場全國化。因此“洋河”拋開品牌創(chuàng)新不說，如果沒有根據(jù)地模式做為支撐，脫離了“區(qū)域精耕、滾動(dòng)發(fā)展”營銷模式，也不可能在短短十年超越式發(fā)展坐上酒業(yè)三巨頭之位。 模式可大可小，大到營銷戰(zhàn)略，小到策略流程。中小型酒企發(fā)展初期可以摸索前進(jìn)，但中后期靠的是營銷模式的推廣復(fù)制。營銷模式不是簡單的銷量增大，而是根據(jù)地市場（樣板市場）的快速復(fù)制，這將是地產(chǎn)酒實(shí)現(xiàn)品牌與業(yè)績增長的制勝法寶。 當(dāng)前白酒市場競爭日益激化、行業(yè)環(huán)境日新月異，伴隨著全國名酒復(fù)蘇進(jìn)程的加快，地方白酒也迎來了黃金發(fā)展五年，中小型酒企要想成為地頭蛇式企業(yè)，就必須要在局部市場占據(jù)強(qiáng)大優(yōu)勢，建立屬于自已的戰(zhàn)略根據(jù)地市場，然后到周邊或異地復(fù)制更多的根據(jù)地市場，實(shí)現(xiàn)從一到多個(gè)強(qiáng)勢區(qū)域市場支撐，實(shí)現(xiàn)區(qū)域?yàn)橥酢K板聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)市場的全國化轉(zhuǎn)變。所以要想實(shí)現(xiàn)快速增長，就必須做到營銷模式的有效復(fù)制。 控制力和定價(jià)權(quán)—掌握核心資源 控制力就是不可被復(fù)制的企業(yè)核心資源，核心資源就是人才，如凡客誠品宣稱其擁有50%的高級電子商務(wù)人才。核心資源可以是國家政策的獨(dú)享，如不少民營企業(yè)擁有豐富的地緣優(yōu)勢；可以是房地產(chǎn)的獨(dú)占性資源，如分眾傳媒的連鎖電梯樓宇廣告網(wǎng)；還可以是上游原材料資源，如東阿阿膠控制了90%的驢皮。 現(xiàn)在白酒經(jīng)銷商非常被動(dòng)，甚至可以說非常悲哀，中國企業(yè)往往像“三明治”，夾在中間，上游供應(yīng)商不帶我們玩，經(jīng)常踹你兩腳，下游二批商和終端客戶一旦知道你要漲價(jià)，就去其他商家采購了。你對上下游都沒有任何控制力，這對企業(yè)來講無疑是疲于奔命，非常艱難。 在技術(shù)和質(zhì)量普及的白酒行業(yè)，企業(yè)的核心資源主要就是品牌和渠道，品牌是價(jià)值的體現(xiàn)，渠道是營銷網(wǎng)絡(luò)的體現(xiàn)。只要擁有強(qiáng)勢的品牌和渠道就擁有了控制力和定價(jià)權(quán)。有了“控制力”就意味著有了“定價(jià)權(quán)”，而“定價(jià)權(quán)”意味著高利潤和可持續(xù)利潤。 品牌弱的時(shí)侯，可以打集中資源打渠道戰(zhàn)，渠道強(qiáng)勢就可以逐步奠定和提升品牌。如國內(nèi)涼茶兩大巨頭王老吉和加多寶，加多寶在失去品牌優(yōu)勢后能在兩年間快速超越王老吉，靠的就是渠道優(yōu)勢，體現(xiàn)的是企業(yè)對經(jīng)銷商、渠道商及終端商緊密的掌控和駕馭能力。 近年來聯(lián)銷體模式在酒類營銷中得到重視，并且在實(shí)施過程中也顯示出了較大的優(yōu)勢，其核心就是運(yùn)用觀念、愿景和利益為紐帶，針對核心餐飲店、核心煙酒店、核心團(tuán)購分銷商進(jìn)行有效整合聯(lián)盟，樹立終端壁壘，增強(qiáng)渠道的控制力和掌控權(quán)。 酒仙網(wǎng)作為中國最大的酒類電商企業(yè)，自成立以來，不斷創(chuàng)新酒類電子商務(wù)銷售渠道模式，短短三年時(shí)間，就以50%的市場份額，遙遙領(lǐng)先于第二名，并且每年還在以超過300%的增長速度成長。 筆者認(rèn)為酒仙網(wǎng)至所以能夠快速發(fā)展并將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋到后面，其核心資源在于資本、品牌、物流配送三大方面，酒仙網(wǎng)成立僅三年時(shí)間，但通過融資等形式招幕資金達(dá)20多億，借助于強(qiáng)大的資本支持酒仙網(wǎng)快速完成圈地?cái)U(kuò)張之路；此外，酒仙網(wǎng)極其重視酒企上游資源的拓展，當(dāng)前已經(jīng)有上游合作廠商100余家，并且與數(shù)十家名優(yōu)白酒廠家都開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)專營產(chǎn)品，積極整合多方資源，均衡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在白酒產(chǎn)品主導(dǎo)下，又相繼進(jìn)入紅酒、洋酒、啤酒領(lǐng)域，成為中國首家覆蓋全品類酒水的專業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)，其經(jīng)營的產(chǎn)品總數(shù)已突破4000多個(gè)，形成了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢；并且是為提高物流配送速度，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋，酒仙網(wǎng)投入巨資完善倉儲(chǔ)物流體系，目前除已投入運(yùn)營的北京、上海、廣州、武漢、太原五大倉儲(chǔ)中心外，成都、沈陽兩大倉儲(chǔ)中心正在建設(shè)中，屆時(shí)酒仙網(wǎng)在全國范圍內(nèi)將有七大運(yùn)營倉儲(chǔ)中心，總面積將達(dá)到12萬平米左右，將大大提高物流配送環(huán)節(jié)的速度，更好服務(wù)好消費(fèi)者。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合—戰(zhàn)略配稱系統(tǒng) 當(dāng)今的競爭，不再是單槍匹馬的競爭，已經(jīng)是價(jià)值鏈之間的競爭，系統(tǒng)之間的競爭。無論企業(yè)是否準(zhǔn)備或愿意與否，必須清醒的認(rèn)識(shí)到：未來企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)“打組合拳”的時(shí)代，產(chǎn)業(yè)整合是誰也不能回避的行業(yè)大趨勢。 企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和上下游企業(yè)包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價(jià)值。 以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的營銷思維，需要系統(tǒng)價(jià)值鏈支撐整合。如戴爾電腦的重組價(jià)值鏈模式，在銷售鏈上不設(shè)經(jīng)銷商和批發(fā)商，采用終端直銷；在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)地域和信息無縫連接，通過互聯(lián)網(wǎng)與零部件供應(yīng)商共享信息，達(dá)到供應(yīng)商倉庫圍繞戴爾工廠建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息代替庫存；在資金鏈條上實(shí)行貨款網(wǎng)上預(yù)付機(jī)制，快捷有效地解決現(xiàn)金流問題。如雙匯集團(tuán)能成為中國肉制品行業(yè)的老大，其價(jià)值鏈整合模式值得所有同行去學(xué)習(xí)，在上游雙匯進(jìn)軍飼料和養(yǎng)殖行業(yè)，在中游雙匯掌控屠宰、冷凍儲(chǔ)藏、深加工行業(yè)，在下游雙匯深入物流配送和連鎖專賣行業(yè)，以一條龍產(chǎn)業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈模式，樹立了行業(yè)霸主地位。 近年來在價(jià)值鏈整合方面，一些企業(yè)也率先走出了第一步，如華澤集團(tuán)、銀基集團(tuán)的商業(yè)發(fā)展模式，他們變革甚至是顛覆了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，從產(chǎn)業(yè)并購、多品牌運(yùn)營與經(jīng)銷商代理到旗艦店連鎖模式，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來整合上下游資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈撐控，貫通產(chǎn)業(yè)的上、中、下游，從而建立起華澤集團(tuán)的“酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈”。徹底地由單一品牌運(yùn)營商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榧a(chǎn)、營銷、代理、直營連鎖、人力資源、物流等一體化的大型酒類企業(yè)集團(tuán)。“未來的商業(yè)競爭不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競爭。我們現(xiàn)在建立的是一個(gè)由五糧液集團(tuán)、華澤和地方強(qiáng)勢酒廠構(gòu)成的新的酒業(yè)價(jià)值鏈。”這是華澤集團(tuán)的董事長吳向東對當(dāng)前白酒業(yè)價(jià)值鏈的獨(dú)到見解。 浙江商源也是國內(nèi)酒商價(jià)值鏈整合、商業(yè)模式創(chuàng)新的杰出代表。商源創(chuàng)建于1994年，作為一家從批發(fā)商、品牌運(yùn)營商、渠道整合商、供應(yīng)鏈增值服務(wù)提供商四個(gè)戰(zhàn)略階段走過的企業(yè)，目前商源集團(tuán)的發(fā)展定位為中國酒行業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)服務(wù)和行業(yè)價(jià)值鏈整合提供商。這是商源最為“自豪”的角色，也代表了當(dāng)下酒類企業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。在此定位之下，公司通過商流、物流、資金流、信息流四方面為上下游客戶提供專業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)服務(wù)和行業(yè)價(jià)值鏈整合，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，致力于實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的核心思想，即“創(chuàng)新顧客價(jià)值”，并以此為行業(yè)伙伴提供更高的價(jià)值服務(wù)。 浙江商源通過酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)提供商的角色轉(zhuǎn)換，為廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等上下游產(chǎn)業(yè)鏈帶來價(jià)值增值。對于5000億市場容量的白酒行業(yè)，需要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的共性釋放才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，只有共同打造有競爭力的酒水供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)整個(gè)酒水供應(yīng)鏈的利益共享、價(jià)值最大化，做大、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈，有了上下游的通力合作才能有共同的目標(biāo)，即通過生產(chǎn)、流通、零售各環(huán)節(jié)整合、服務(wù)、協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而分享價(jià)值增值。商源憑借價(jià)值鏈整合與服務(wù)模式的創(chuàng)新，形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水物流和倉儲(chǔ)、酒水渠道投資咨詢服務(wù)協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局, 成為了浙江乃至全國行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。 在當(dāng)前酒類充分競爭、增速放緩、利潤降低的環(huán)境下，白酒產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重組尤顯迫切重要。筆者認(rèn)為一個(gè)酒企要想基業(yè)常青，永葆活力，構(gòu)建強(qiáng)勢競爭優(yōu)勢，不能僅局限于釀出好酒，關(guān)鍵在于能否有效的整合上下游價(jià)值鏈，比如上游對原料、原酒、包裝材料的控制，下游對渠道商、終端商和消費(fèi)者的服務(wù)模式變革，雖然這條整合道路上有一定的困難和阻力，但只要目標(biāo)清晰、堅(jiān)持不懈，相信成功一定屬于那些敢于創(chuàng)新的先行者。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/25535.html
