愛華網(wǎng)“一杯滄海。青島啤酒一百年就做了一件事，那就是做啤酒。如同滄海，今天呈現(xiàn)到我們手中的這一杯，那是經(jīng)歷了世代人的努力后，滄海中的一杯。”青啤董事長(zhǎng)金志國(guó)這樣形容今天的青島啤酒。 要理解這樣的感慨，需要對(duì)青啤的歷史和今天做一下對(duì)比。青島啤酒發(fā)布的最近的財(cái)報(bào)顯示，公司在2009年前三個(gè)季度均保持高增長(zhǎng)，2009年1月至9月累計(jì)完成啤酒銷量494萬千升，同比增長(zhǎng)10.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣12.5億元，同比增長(zhǎng)79.3％。即使在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的大背景下，這樣的業(yè)績(jī)也非常搶眼。這樣的表現(xiàn)，使青啤穩(wěn)坐中國(guó)“啤老大”江湖地位。而回顧金志國(guó)出任公司總裁之初的2001年，青啤的中報(bào)顯示，其現(xiàn)金流已經(jīng)連續(xù)兩年為負(fù)。 如何讓青島啤酒這個(gè)具有百年歷史的品牌，持續(xù)煥發(fā)新的生機(jī)和活力，成為現(xiàn)代人青睞的時(shí)尚品牌？如何讓青島啤酒這個(gè)曾經(jīng)的典型國(guó)營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮下徹底脫胎換骨，改造成為與國(guó)際接軌、制度健全、系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)化運(yùn)作的現(xiàn)代化企業(yè)？管理的滄海也許比青啤的外在表現(xiàn)更值得探究。歲末年初之際，金志國(guó)用一種結(jié)合中國(guó)文化特色和全球化視野的角度向記者解讀了他心目中青啤的轉(zhuǎn)型之道。金志國(guó)先生在清華經(jīng)管“本土世界級(jí)”領(lǐng)導(dǎo)力系列講壇演講之后，接受了《IT經(jīng)理世界》記者的采訪。 以變制變 記者：在全球金融危機(jī)的大背景下，國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)增速明顯減緩。中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，上半年全國(guó)啤酒產(chǎn)量2051萬千升，同比僅增長(zhǎng)6%；而青島啤酒卻實(shí)現(xiàn)了超過50%的增長(zhǎng)。青啤逆勢(shì)增長(zhǎng)的動(dòng)力主要來自于什么地方？ 金志國(guó)：青啤這些年從制造商向品牌廠商的成功轉(zhuǎn)型奠定了良好的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。消費(fèi)者對(duì)啤酒的情感價(jià)值、文化價(jià)值的需求高于功能價(jià)值的需求。因此，我們?cè)诒３智鄭u啤酒品質(zhì)信用和品牌經(jīng)典形象的基礎(chǔ)上，同時(shí)又加入了年輕、時(shí)尚、活力的元素，力求提升百年品牌的新鮮度。 相比較中國(guó)其他國(guó)有企業(yè)，青啤有著現(xiàn)代企業(yè)的文化因子。1897年，德國(guó)占領(lǐng)了青島，帶來了德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的產(chǎn)品文化，不僅僅是技術(shù)，而且是一種文化，就像造手表誰(shuí)也造不過瑞士一樣，背后是一種精細(xì)文化在支撐著。歷史上中國(guó)的被動(dòng)開放以及由此引進(jìn)的現(xiàn)代制造業(yè)文化，使得中華大地上誕生了第一瓶啤酒——青啤。而經(jīng)歷了文化大革命的沉寂后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制再次激活了青啤現(xiàn)代企業(yè)的文化因子。如果沒有這個(gè)因子，青啤和其他的國(guó)有企業(yè)沒有什么區(qū)別。 其實(shí)，作為商業(yè)機(jī)構(gòu)也好，作為每個(gè)人也好，我們戰(zhàn)略目標(biāo)就是追求一個(gè)“贏”字，運(yùn)營(yíng)的“贏”和戰(zhàn)略管理的“贏”。在危機(jī)的情況下追求“贏”尤其考驗(yàn)我們的競(jìng)爭(zhēng)力。漢字里面的這個(gè)“贏”字很有意思，我們首先要管理“贏”字的上半部分，就是死亡的“亡”。這提示我們危機(jī)管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是首要的部分。中間是一個(gè)“口”字，就是聲音，對(duì)于一個(gè)相對(duì)可預(yù)測(cè)的危機(jī)，你是怎么認(rèn)為的，怎么說的，怎么做的？再看下邊的“月”字，它的意思就是日積月累，企業(yè)的危機(jī)防范體系需要在平常就建立起來，這樣才能在危機(jī)真正到來的時(shí)候，有應(yīng)變的能力。 記者：回顧青啤在此次危機(jī)中的經(jīng)歷，您覺得還有一些什么教益值得與大家分享？ 金志國(guó)：面對(duì)危機(jī)，青啤的策略是“借壓反思、借勢(shì)轉(zhuǎn)型”，只有反思才能夠顛覆，只有轉(zhuǎn)型才能夠重生。我的觀點(diǎn)是以變應(yīng)變，從局部的調(diào)整到系統(tǒng)地變革，來應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、變化頻繁的社會(huì)生態(tài)環(huán)境。 我們首先從理念上變。過去我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值最大化讓管理者更多地把每天的關(guān)注點(diǎn)放到公司財(cái)務(wù)報(bào)表里的“利潤(rùn)”上去，為了利潤(rùn)可以不擇手段，因此社會(huì)上就出現(xiàn)了假酒、假煙、假大米，什么東西都有。因?yàn)槌鲇谶@樣一個(gè)股東價(jià)值最大化的目的，使得很多企業(yè)的壽命也就是三五年，也就是欺騙別人最多騙三五年，這個(gè)企業(yè)就死掉了。 這次危機(jī)提示我們，企業(yè)需要顛覆股東價(jià)值最大化的教條，獲得客戶價(jià)值最大化的新生。企業(yè)永遠(yuǎn)不要忘了，損益表的第一欄是客戶給我們的，我們讓多少客戶高興，就能夠獲得多大的回報(bào)；我們讓多少客戶享受有價(jià)值的服務(wù)，就會(huì)有多少客戶為我們送錢來。就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯關(guān)系。最大的收入減去最小的成本就是股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值最大化不是終點(diǎn)，而是個(gè)起點(diǎn)，終點(diǎn)必須是客戶價(jià)值最大化。如果企業(yè)一味狹隘地追求股東價(jià)值最大化，那它就永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)全球化、永遠(yuǎn)不能長(zhǎng)壽。 記者：在青啤轉(zhuǎn)型的過程中還要做哪些轉(zhuǎn)變？ 金志國(guó)：當(dāng)然還包括我前面講到的從制造商向品牌運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變。做得好的產(chǎn)品有很多，再好的產(chǎn)品也怕巷子深。因此，我們希望通過品牌溝通情感，傳遞價(jià)值。而作為一個(gè)品牌，只有與社會(huì)的主流價(jià)值文化相吻合，消費(fèi)者才能接受你，才能把你當(dāng)作朋友。但與此同時(shí)還要注意，向品牌轉(zhuǎn)型不能把原有的核心價(jià)值改變了，青啤傳統(tǒng)的優(yōu)良文化要保留下來，例如我們要堅(jiān)持精細(xì)制造的文化基因，但同時(shí)我們要打造適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷文化，讓營(yíng)銷機(jī)制和制造文化形成良性互動(dòng)。而要形成這樣的局面，青啤的管理也要從“控制型”變成“服務(wù)支持型”。 此外，我們對(duì)自己的要求也不一樣了。原來是要“做大”，現(xiàn)在是“做強(qiáng)”。市場(chǎng)中的傳統(tǒng)消費(fèi)品不能僅僅看量。同樣的量，不同的厚度，產(chǎn)生的效益也不一樣，成本也不一樣。一定要有細(xì)分的市場(chǎng)，聚焦的市場(chǎng)，一定要像石油一樣，鉆得深，出的油才多。因此，做專做深才是我們的方向。 平常我們都滿足于補(bǔ)充式的增長(zhǎng)，往往忽略了結(jié)構(gòu)的變化是跨越式的，而不同的結(jié)構(gòu)下，結(jié)果的差異是非常大的?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是一個(gè)產(chǎn)品和另一個(gè)產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)值鏈和價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要通過差異化，去對(duì)抗另一條價(jià)值鏈。 所有這些改變，是要用知識(shí)資本，而不是用貨幣資本去做。因此要通過快速積累知識(shí)資本去改變我們的結(jié)構(gòu)。 青啤文化 記者：剛才您一再提到青啤的文化。作為一個(gè)百年老店，青啤企業(yè)文化的核心是什么？ 金志國(guó)：企業(yè)做大，靠的是資本的力量；做強(qiáng)，靠的是戰(zhàn)略；做久，就要看文化。使命和愿景決定了企業(yè)的成長(zhǎng)空間，它的高度和寬度。而使命和愿景又與組織的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化息息相關(guān)。我曾給創(chuàng)業(yè)的女兒說，你能讓多少人賺錢，多少人就會(huì)幫助你賺錢；你能尊重多少人，就會(huì)有多少人尊重你；你給別人帶來多少價(jià)值，別人就能回報(bào)你多少價(jià)值。這樣企業(yè)才能做大。創(chuàng)業(yè)的使命不僅僅是賺錢。以賺錢為使命的企業(yè)為了盈利可以不擇手段，會(huì)帶來無窮的災(zāi)害，這樣的使命不會(huì)使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。 企業(yè)核心價(jià)值觀其實(shí)在大的背景下是相通的，我們都受到中華傳統(tǒng)商業(yè)文化的影響，講求誠(chéng)信、和諧，這些都是幾千年的傳承。但文化大革命把社會(huì)的誠(chéng)信體系破壞了，再加上體制轉(zhuǎn)型期的特點(diǎn)，人們都為了改變命運(yùn)去完成原始積累。不管是哪個(gè)國(guó)家，資本積累的過程都是血淋淋的，也會(huì)有對(duì)信用體系的傷害。一種生存式的競(jìng)爭(zhēng)可能就傷害了競(jìng)爭(zhēng)，就像老百姓所說的，人窮志短。而作為一個(gè)百年傳承的企業(yè)，青啤一直在堅(jiān)持固守道德規(guī)范。我們的核心價(jià)值觀是誠(chéng)信文化，規(guī)范在前，效益在后；我們的市場(chǎng)觀是永不放棄；我們的品牌觀不是有多大影響力，是有情有利，與消費(fèi)者建立感情，和他們交心，這是一種承諾，一種責(zé)任；“言行一致”是青啤道德觀的底線。 在青啤，品質(zhì)是超越意識(shí)形態(tài)，甚至超越一切的“圣經(jīng)”，對(duì)于品質(zhì)的追求，就如吃飯穿衣一般自然，絲毫不用商榷，不用強(qiáng)制。在青島啤酒博物館里，記載了這樣一個(gè)簡(jiǎn)單又樸素的故事：一位徒弟正在刷洗發(fā)酵池。老師傅問：你爹喝啤酒嗎？徒弟說：喝。師傅又說：仔仔細(xì)細(xì)地刷池子，這就是你爹的酒壺。 這個(gè)故事，在我入廠的第一天就聽老師傅講過；而今，每個(gè)進(jìn)入青啤的年輕人，依然會(huì)上這樣一課。 記者：作為一個(gè)曾深受西方文化影響的企業(yè)，本身又生產(chǎn)啤酒這樣一種誕生于國(guó)外的產(chǎn)品，您怎么詮釋青啤管理文化的屬性？ 金志國(guó)：我們一直在研究中國(guó)式管理模式的課題。中國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)一直是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，以前的商業(yè)大多是小商業(yè)，傳統(tǒng)上企業(yè)的品牌就是“人”的品牌，永遠(yuǎn)做不大。中國(guó)幾千年來不斷神話“一把手”的體制一直延伸到今天。我們不僅要看到封建社會(huì)的國(guó)家里是皇帝說了算，我們要看到我們自己身上也是這樣，在該形成現(xiàn)代企業(yè)管理制度的時(shí)候沒有形成，遇到人員更迭就出問題了。因此，青啤一直致力于建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的體系來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，做到對(duì)內(nèi)有凝聚力，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力。 青啤是內(nèi)地第一個(gè)在香港聯(lián)交所上市的公司。從一個(gè)國(guó)有制企業(yè)變成股份制企業(yè)，是一次脫胎換骨的過程。也只有脫胎換骨你才能活下去。我們先采用西醫(yī)外科手術(shù)的方式，把企業(yè)的股權(quán)和治理結(jié)構(gòu)改變了，然后再采用中醫(yī)強(qiáng)身健體的方法，尋求內(nèi)部管理的變革。西醫(yī)的變革是革命性的，所以股權(quán)結(jié)構(gòu)改變一步到位，中醫(yī)的變革是改良性的，是管理和文化建設(shè)的慢工。 駛出青島港 記者：您本人在這個(gè)過程中完成了怎樣的轉(zhuǎn)變？升任公司董事長(zhǎng)后，您的工作方式發(fā)生了哪些變化？ 金志國(guó)：我最近越來越愛練習(xí)寫書法，讓自己靜下來，因?yàn)槲沂枪軕?zhàn)略的人。 一流的事業(yè)需要一流的人才，一流的人才背后需要有一流的制度做支撐。發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)程度，青啤不能再僅僅關(guān)注自身了，要關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈、價(jià)值環(huán)境、價(jià)值網(wǎng)，從鏈到面，全面權(quán)衡。我希望自己能搭建一個(gè)跨組織的平臺(tái)，支配和號(hào)召各方資源，形成立足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理制度，淡化領(lǐng)導(dǎo)人的影響。 記者：今天的青啤，不僅是百年的中國(guó)品牌，也是一個(gè)世界品牌，請(qǐng)您分享一下青啤在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)？ 金志國(guó)：青啤的國(guó)際化，不是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品賣到國(guó)外。企業(yè)的產(chǎn)品是資源配置的結(jié)果和載體，當(dāng)青啤把自己的產(chǎn)品賣到國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，我們只是將一個(gè)物化和固化了的載體賣到國(guó)際市場(chǎng)，青啤的資源獲取、資源配置等“活”的活動(dòng)沒有在國(guó)際市場(chǎng)展開，而仍然停留在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。因此，青啤所要實(shí)現(xiàn)的國(guó)際化不是結(jié)果的國(guó)際化，而是能在國(guó)際市場(chǎng)整合、配置資源，并把產(chǎn)品銷售到全球，將資本運(yùn)作的過程和結(jié)果結(jié)合起來。 另外，在全球一體化的世界中，中國(guó)啤酒本身就是一體化的重要環(huán)節(jié)，我們這里是全球最大的啤酒銷售市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)外的啤酒巨頭在同一個(gè)市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)不一定走出國(guó)門才算國(guó)際化。今天的現(xiàn)實(shí)是，“家門口的戰(zhàn)爭(zhēng)就是全球化的戰(zhàn)爭(zhēng)，贏取了家門口的勝利從某種意義上講就是贏得了全球化的勝利”，當(dāng)然，這里的“家門口”并非僅僅指公司創(chuàng)業(yè)起家的本土市場(chǎng)，還包括那些可以方便地延伸到的新興市場(chǎng)。 記者：青啤駛出青島港，走向世界之后，您的個(gè)人夢(mèng)想是什么？ 金志國(guó)：時(shí)代成就夢(mèng)想，青啤百年歷史積累的品牌成就了我的個(gè)人夢(mèng)想。而人的夢(mèng)想是不斷變化和超越的。夢(mèng)想一定要去追求它，當(dāng)你接近夢(mèng)想的時(shí)候，就會(huì)有新的夢(mèng)想出現(xiàn)。另外，我希望個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)能夠放到一起。 我現(xiàn)在很擔(dān)憂，青啤百年之后，在下一個(gè)百年里還能夠續(xù)寫輝煌嗎？還要靠一個(gè)“能人”領(lǐng)著一群人去實(shí)現(xiàn)嗎？上帝總會(huì)把“能人”派到青啤來嗎？好比一艘大船，原來是100萬噸的載重，現(xiàn)在是600萬噸，你還拉得動(dòng)嗎？從木船到鐵船，再到郵輪，該如何打造？我們能做的，只能是積極引導(dǎo)變革，在變革過程中去尋找答案。現(xiàn)在我必須要去解這個(gè)題，解開了就會(huì)一直“贏”下去。 青島啤酒股份有限公司董事長(zhǎng)金志國(guó)先生 金志國(guó)，青島啤酒股份有限公司董事長(zhǎng)，第十屆、第十一屆全國(guó)人大代表。 金志國(guó)1956年生于青島，1975年進(jìn)入青啤公司前身青島啤酒廠工作，歷任職員、動(dòng)力處處長(zhǎng)，1994年任啤酒一廠廠長(zhǎng)助理，1996年10月出任青啤西安有限責(zé)任公司總經(jīng)理，2000年8月任青啤公司總經(jīng)理助理，2001年8月任青島啤酒股份有限公司總裁。2008年6月起，接替任職12年的李桂榮出任青啤董事長(zhǎng)。 按照金志國(guó)自己的總結(jié)，他任青啤總裁“七年做了三件事”。首先是對(duì)百年老企業(yè)的市場(chǎng)化改造，引入了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)作的理念；然后是對(duì)青啤這個(gè)傳統(tǒng)制造企業(yè)的現(xiàn)代化提升，金志國(guó)認(rèn)為，青啤在管理中充分引入了現(xiàn)代管理工具是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化提升的標(biāo)志；第三是確定了青啤國(guó)際化的愿景和定位，下一步，則要著重打造青啤的全球競(jìng)爭(zhēng)力。
青島啤酒2008年報(bào)顯示，公司在全國(guó)18個(gè)省市擁有53家啤酒生產(chǎn)廠，銷售收入從2002年的69億元增長(zhǎng)到2007年的158億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣7億元，實(shí)現(xiàn)啤酒銷量538萬千升。
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