愛華網(wǎng)當(dāng)公司以過于激進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)勝所羅門兄弟贏得生意而不得不持有上億美元的庫(kù)存證券時(shí)，吉列姆遭到了挖苦：“歷史會(huì)告訴你我們太激進(jìn)了，”頑固不化的阿班托說，“我因?yàn)樘みM(jìn)而感到罪惡?！痹隰斮e和弗里德曼的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的債券業(yè)務(wù)由避險(xiǎn)、最低限度使用公司資本、提供深入的客戶服務(wù)向大膽使用公司資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的高贏利方向轉(zhuǎn)變。 債券業(yè)務(wù)的革命需要與公司內(nèi)部的變化相得益彰。比如后臺(tái)過時(shí)了，而且沒有被整合進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)中。信息部門被要求開發(fā)新的子系統(tǒng)，在工作一年之后他們被告知：“這個(gè)我們不能用。業(yè)務(wù)改變了，我們的業(yè)務(wù)和以前完全不一樣了?！?p>弗里德曼開始為公司每年約為5億美元的龐大IT開支尋找原因。他一開始與很多IT經(jīng)理見面，很快就得出結(jié)論：“其實(shí)很明顯，IT必須和業(yè)務(wù)直接整合，高盛必須在產(chǎn)品線經(jīng)理的層面上計(jì)算出成本和價(jià)值的比例，這樣，當(dāng)經(jīng)理決定他需要什么樣的價(jià)值時(shí)，成本自然也歸他出?！?p>弗里德曼負(fù)責(zé)處理關(guān)于由他和魯賓設(shè)計(jì)的固定收益部門的薪酬制度的投訴，這個(gè)制度的目的是找到使各個(gè)單位更具競(jìng)爭(zhēng)力的方法。如果操作得當(dāng)，債券銷售人員的收入可能大大超過投行人員。因此有投行人員向弗里德曼投訴。他們得到的回答是：“沒錯(cuò)，他們比你掙得多，有些人比你掙得多得多。那有兩個(gè)原因：第一，他們都是非常聰明的人，工作也很努力。第二，更為重要的是他們的職業(yè)發(fā)展路徑和你不一樣，他們有可能成為合伙人。所以，除非你認(rèn)為債券銷售員的工作比你的好，否則別再拿這個(gè)說事兒了。如果你經(jīng)過深思熟慮后還是覺得他們的工作更好，告訴我，我會(huì)立即安排你去債券銷售部門面試。”怨聲馬上銷聲匿跡。 弗里德曼和魯賓動(dòng)作越來越明顯地想迫使溫伯格交出公司的管理權(quán)，而溫伯格也開始考慮他擔(dān)任公司高級(jí)合伙人是否太久了。在確定必須迫使溫伯格交出指揮棒后，弗里德曼和魯賓去見他。弗里德曼回憶道：“我們直截了當(dāng)?shù)貙?duì)他說，如果他決定留在公司，那我希望他知道這意味著我會(huì)離開，因?yàn)槲乙恢毕Ｍ軌蛟琰c(diǎn)退休，以便開始第二次職業(yè)生涯。我不希望等到他70歲之后再掌10年的權(quán)。那太浪費(fèi)我的時(shí)間了?！?p>|www.aihuau.com|141990年12月，魯賓和弗里德曼正式成為聯(lián)席資深合伙人和聯(lián)席CEO，而溫伯格則成為資深董事會(huì)主席并繼續(xù)為主要客戶的大項(xiàng)目工作。魯賓和弗里德曼會(huì)共同擔(dān)任聯(lián)席CEO三年。他們共同推進(jìn)符合他們戰(zhàn)略需求的組織性變革。部門的獨(dú)立性被打破，公司內(nèi)部的不同小組之間也有了更多的合作和互動(dòng)。為了適應(yīng)公司要求對(duì)計(jì)劃和結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的重要趨勢(shì)，各部門領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立性也被削弱。弗里德曼說：“只有當(dāng)很大一部分人被吸入進(jìn)來在共同目標(biāo)、相同標(biāo)準(zhǔn)以及相同利益下的相同業(yè)務(wù)中一起成長(zhǎng)，才容易形成強(qiáng)烈而一致的企業(yè)文化。隨著公司人員的增多，特別是忠誠(chéng)度、經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)先權(quán)的增多，團(tuán)隊(duì)合作的概念變得越來越重要和富有挑戰(zhàn)性。” 為了增強(qiáng)公司的贏利能力，有一個(gè)變革是魯賓和弗里德曼覺得有必要實(shí)施的，他倆找出對(duì)建設(shè)性改變沒有耐心的優(yōu)秀人員，將他們提拔到關(guān)鍵位置以便能夠讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上他們的節(jié)奏，消除對(duì)于現(xiàn)狀的不滿。弗里德曼和魯賓堅(jiān)持要將他們所有建議拿出來討論并鼓勵(lì)爭(zhēng)論—讓資歷較淺的員工先說，這樣他們就不容易和上級(jí)起沖突，而上級(jí)則可以在了解下級(jí)真實(shí)想法后再提出他們的見解。他們相信深入和公開的討論能夠使作出的決定獲得更多支持。他們通過提前討論并作出決定來領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力更大的管理委員會(huì)—這意味著他們把握著主動(dòng)權(quán)。而他們則通過管理委員會(huì)對(duì)公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和控制。他們聚在一起討論每一個(gè)復(fù)雜的問題，厘清問題或決定背后的基本事實(shí)，然后找出最佳戰(zhàn)略和最有效的執(zhí)行方式。弗里德曼回憶說：“我們先在私底下達(dá)成協(xié)議，然后再把它拿出來。如果我們有一個(gè)人對(duì)某個(gè)決議特別有意見，我們就先把那個(gè)強(qiáng)烈的意見擱置下來。如果我們雙方對(duì)某個(gè)決定都有強(qiáng)烈的意見，我們就會(huì)采取較為保守的方法。鮑勃和我從來都沒有過爭(zhēng)執(zhí)。我也不記得我對(duì)他動(dòng)過氣。我們都會(huì)問同一個(gè)關(guān)鍵問題：我們?cè)趺醋霾攀菍?duì)公司最有利的，也是最賺錢的？同時(shí)，我們認(rèn)識(shí)到所有成員都擁有可采用的信息和見解—盡管它們可能不一定都有價(jià)值。”他們盡力使委員會(huì)成為討論和決策的論壇，而非僅僅是一個(gè)批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)。盡管弗里德曼和魯賓相信他們從來都沒有強(qiáng)行推行過主張，一直覺得他人的見解是有用的，而且所有的討論都涵蓋了應(yīng)有的變數(shù)，但是委員會(huì)的其他人卻認(rèn)為他倆將各種事件搬到委員會(huì)來只是為了獲得認(rèn)可而已。弗里德曼和魯賓都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)提高容忍度：如果演講人在重復(fù)自己觀點(diǎn)上花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)，大家在打斷他說話時(shí)最好用這樣的語言 “這是我們第1次聽到你第3次重復(fù)你的觀點(diǎn)”。對(duì)于各部門領(lǐng)導(dǎo)生硬的提問也被認(rèn)為是對(duì)約翰8226;溫伯格將權(quán)力下放給不同業(yè)務(wù)線和不同區(qū)域經(jīng)理的開放、自由風(fēng)格的劇烈變革。有些與會(huì)者認(rèn)為這并不是一個(gè)合伙制度下的正確程序。
為將他們的決策焦點(diǎn)表現(xiàn)出來，魯賓和弗里德曼說：“如果我們認(rèn)真地閱讀了你們關(guān)于建議的內(nèi)部文件，就不需要任何演示?！边@使得有些投行人員沒法在每次討論一開始時(shí)就使用扣人心弦的演示以形成決定性框架并取得會(huì)議的主導(dǎo)權(quán)。
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