21世紀(jì)最重要的是人才力，即人才資源管理與開發(fā)的系統(tǒng)能力。與之極不相稱的是當(dāng)前中國企業(yè)演繹出一幕幕人才管理鬧劇，表演著讓人忍俊不禁的眾生相。在對幾百家企業(yè)的咨詢、培訓(xùn)及與幾百名企業(yè)老板或高管進行了深入溝通的基礎(chǔ)上，本章簡要地講述其中十個人才管理怪現(xiàn)象。這十個現(xiàn)象都是從人才管理的整體層面講的，其中各個人才管理模塊的怪現(xiàn)象，將在以后第四章到第十章進行詳細(xì)講解。

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　　第一節(jié) 盲人摸象，缺乏系統(tǒng)

　　“盲人摸象”是一個廣為流傳的寓言故事。

　　從前，有幾個盲人想知道大象到底長得像啥，于是他們找到一頭大象，分別用手去摸大象。摸到腿的盲人說大象像柱子；摸到尾巴的盲人說大象像條蛇；摸到身軀的盲人說大象像堵墻。為此，對“大象到底像什么”這個問題，幾個盲人爭論不休。

　　我們有幸長著一雙眼睛，也有幸見過大象，便認(rèn)為盲人摸象是可笑的。事實不然，在無窮盡的大自然面前，在沒有人真正目睹過的客觀世界面前，其實人類有時連盲人都不如，整天在演繹著盲人摸象的故事。一位哲學(xué)家曾說過：“真實的世界是不存在的，存在的只是人們感知的世界?！彪m然有點唯心主義色彩，但卻是事實。

　　企業(yè)人才管理，從一定程度上說也是一頭大象。無數(shù)的研究工作者、實踐工作者每天都在像盲人一樣摸索。于是，人才管理這頭大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家爭鳴也是很自然的事情。只要在某個事實判斷方面存在百家爭鳴，至少表明還沒有所謂的公理問世。一些企業(yè)經(jīng)過一番摸索，得出千姿百態(tài)的人才管理大象圖像：從事人才測評者認(rèn)為沒有人才測評就談不上真正的人才管理；從事人才招聘者振振有詞，人才管理關(guān)鍵是招聘到優(yōu)秀的人才；從事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，沒有考核也就無所謂人才管理；從事薪資管理者則不屑一顧，人才管理就是用合適的待遇與合適的人才匹配；從事人才培訓(xùn)與開發(fā)者最為牛氣，人才管理最重要的是保持持續(xù)競爭力……

　　企業(yè)老板是企業(yè)的負(fù)責(zé)人，是人才管理的最高長官，他們對人才管理的認(rèn)識較為全面。他們認(rèn)為，所謂人才管理，就是讓人才如何為企業(yè)賺錢。此話可謂一語中的，但令人更加困惑的是，人才管理這頭大象到底像什么？

　　在一次全國性的企業(yè)人才研究會上，關(guān)于人才管理的論爭相當(dāng)激烈，摘錄幾個有代表性的論點，供大家參考。

　　某生產(chǎn)制造業(yè)公司的老板王總總結(jié)該公司人才管理的心得時說：“管理人才，像放風(fēng)箏，飛得遠(yuǎn)時，緊一緊繩子；飛得近時，就松一松繩子；風(fēng)箏飛多高，關(guān)鍵看你的放風(fēng)箏水平。”

　　一位深得中國謀略精髓的企業(yè)老板談及人才管理時，神秘地一笑說：“人才管理，沒有什么，簡單地說就是搞定人，有時間就琢磨人，沒有搞不定的人才?！?/p>

　　一位外資企業(yè)的中國區(qū)人力資源總監(jiān)認(rèn)為：“人才管理應(yīng)該科學(xué)化、專業(yè)化，現(xiàn)在最需要的是量化、技術(shù)化。如果說以前我們企業(yè)的人才管理是中醫(yī)療法，現(xiàn)在就應(yīng)該引進西醫(yī)療法?！?/p>

　　“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中?！蹦敲?，我們該如何識得人才管理這頭大象的真面目呢？

　　解決人才管理上的盲人摸象現(xiàn)象，是所有人才工作者必須面對的課題。

　　解決這個課題有以下兩個基本前提。

　　一、人才管理是否存在客觀上的象

　　盲人摸象，確實存在一只完整的客觀的象。

　　人才工作者困惑的是人才管理這頭客觀象是否存在？如果這頭象群體龐大，種類繁多，形態(tài)各異，大家摸索到的是各種變形的象，如何確定摸到象的真實面目呢？從邏輯上講，應(yīng)該存在千姿百態(tài)的象，但它們之所以稱作象，說明它們具備象的主要特征，因此，對我們來說，只要將人才管理這頭大象的基本特征、整體輪廓找出就行了。

　　二、如何做到心中有象

　　盲人摸象時，他們的心中是沒有象的，如果我們?nèi)瞬殴芾淼睦碚摴ぷ髡吣芄蠢粘鱿蟮幕久婺?，人才管理的實踐者先將象存在心中，然后在實踐中摸索、驗證，所謂先謀全局，然后謀局部，做到象的整體與局部的高度統(tǒng)一。

　　盲人摸象，不僅是人才管理方面的特色，整個企業(yè)管理都在重復(fù)這一古老的寓言故事。“戰(zhàn)略熱”、“執(zhí)行力熱”、“品牌熱”、“質(zhì)量熱”、“流程熱”等，每次管理熱潮興起，都號稱找到解決企業(yè)管理的真正靈丹妙藥，其實不過是摸到了象的一只耳朵而已。

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　　第二節(jié) 有名無實，地位虛高

　　韓宣子是當(dāng)時晉國的六卿之一，職位很高。一天，晉國的大夫叔向來拜訪他，但他見了叔向，不住地唉聲嘆氣，向他抱怨說：“吾有卿之名，而無其實，無以從二三子?！奔词钦f，他有卿的名，而沒有卿的實際權(quán)利，無法跟大夫們相比。今天的企業(yè)人才管理工作，頗有類似韓宣子的感覺。公司老板平時總將“以人為本”、“人才管理工作重要”等掛在嘴上，實際上只是奉行權(quán)威主義，以非人本的手段來管理企業(yè)，管理員工。

　　在企業(yè)里，人才管理的有名無實、地位虛高的現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下幾方面。

　　一、人才管理者在企業(yè)一般是中層

　　國外大型集團公司一般都有副總裁專門負(fù)責(zé)人才管理工作，而在國內(nèi)，人才管理者，如人力資源部經(jīng)理或人力資源總監(jiān)等，在公司里只算是中層，在“屁股決定腦袋”的企業(yè)游戲規(guī)則面前，人才管理者如何管理同級的或高于自己位置的人才，是現(xiàn)在人才管理者的尷尬之一。

　　二、人才管理者不參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略是一個公司發(fā)展的方向性、全局性的工作，人才策略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要工具。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的人才管理者無權(quán)參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，只是根據(jù)已制定出的戰(zhàn)略，進行人才工作調(diào)整而已。其原因是，公司戰(zhàn)略是高層管理的職責(zé)，既然人才管理者不屬于高層，戰(zhàn)略規(guī)劃工作當(dāng)然與之無關(guān)。而在戰(zhàn)略化人才管理的今天，人才管理者不參與公司的戰(zhàn)略制定，或者說公司的戰(zhàn)略制定不參考人才因素，制定出的戰(zhàn)略也將是不完善的戰(zhàn)略。

　　三、人才管理者相對于業(yè)務(wù)人員，待遇偏低

　　近幾年，人才管理者的工資普遍有所提高，事實上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的總收入與同級業(yè)務(wù)人員的差距還是很明顯的。

　　四、人力資源部門空前萎縮

　　在一次招聘會上，我向一家有5000多名員工的企業(yè)招聘人員了解公司情況，他很坦率地講：我們公司剛成立人力資源部，經(jīng)理由我們總裁秘書兼任，整個人力資源部只有兩個專職人員，主要工作就是日常的勞動人事工作。經(jīng)過他們再三向老板要求，才同意他們招聘來一個負(fù)責(zé)績效管理的人員，因為老板說公司大了，應(yīng)該搞考核了，就招一個人專門負(fù)責(zé)公司5000人的考核工作吧。

　　五、老板對人才的漠視

　　在一部分公司老板的思想里，有著一種根深蒂固的等級觀念——對人才的冷漠、對人文精神的輕蔑。有些公司老板經(jīng)常說人才是企業(yè)最寶貴的財富，但骨子里卻認(rèn)為，“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是?！薄敖裉爝@個不干了，明天再去招聘一個更好的，就不信憑著公司的實力，在人才大軍擁擠的人才市場上找不到一個更合適的人才！”

　　人才的虛高地位，讓我為人才管理者感到悲哀！

　　人才的虛高地位，讓我為人才們感到悲哀！

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　　第三節(jié) 本土秘訣，迷信先哲

　　中國的第一代、第二代企業(yè)老板們，一個共同的特點就是學(xué)歷低，有人統(tǒng)計說平均不到初中水平。由于企業(yè)老板的學(xué)歷低，他們沒有機會或沒有能力接受現(xiàn)代西方管理科學(xué)。既然“西醫(yī)”不通，就專攻“中醫(yī)”，畢竟“中醫(yī)”是自己民族的東西，接受起來相對容易些。于是，這些企業(yè)老板們各自尋找自己的師門，有崇尚兵法的，有師承法家的，有專攻道家的，有學(xué)陰陽家的，可謂派別林立，至今沒有一家能一統(tǒng)江湖。

　　企業(yè)老板們師承不同門派，但多數(shù)自學(xué)，根據(jù)悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而論，下面僅講幾個師承兵道的案例。

　　兵法權(quán)謀是在長期軍事政治活動中形成的，其競爭的殘酷性，決定了其實用、簡練、直接的特性。其“神”在于根據(jù)實際情況，靈活運用才能“無窮于天地，不竭于江?！?。但是，很多企業(yè)都只是學(xué)其“形”而不求其“神”，具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)軍事化，以及管理行為準(zhǔn)軍事化。

　　目前，國內(nèi)有不少企業(yè)喜歡軍事化管理，當(dāng)年的三株公司就是一個典型的代表。吳炳新是一個在現(xiàn)代中國市場上親自再現(xiàn)了“人海戰(zhàn)術(shù)”的總指揮，并通過幾乎按照“純粹的軍隊建制”來構(gòu)建其營銷組織，他當(dāng)時在“市場前線總指揮委員會”中擔(dān)任“總指揮”一職。雖然三株并沒有實現(xiàn)持續(xù)成長，甚至后來出現(xiàn)了問題，但在中國商業(yè)界里，沒有人否定是企業(yè)管理軍事化締造了曾經(jīng)的“三株商業(yè)帝國”。

　　官文化向來是中國文化的特征之一，中國有很多企業(yè)像政府一樣設(shè)立監(jiān)察部，有的還設(shè)立糾察隊，類似政府的“反腐部門”，專門替老板查賬，并重點監(jiān)督各級經(jīng)理人；有的企業(yè)設(shè)立什么企業(yè)文化研究部，實際上走的是軍隊文工團的路，將企業(yè)文化庸俗化，以為就是平時組織些文體活動，讀書培訓(xùn)，旅游什么的，就“企業(yè)文化”了；甚至有的企業(yè)建立自己的“保安團”，企業(yè)老板或者是辦公室主任、管理部長來兼任“保安團長”，儼然一方霸主。乃至最后毆打員工的也是他們，發(fā)展成了帶有暴力性質(zhì)的組織。

　　總的來說，企業(yè)老板師從中國的本土管理秘訣，本來是件好事，在人才管理方面之所以列為怪現(xiàn)象，其怪有三：

　　（1）企業(yè)老板只學(xué)形，而沒有學(xué)到神，功力太淺。

　?。?）企業(yè)老板們在吸收本土管理秘訣的精華方面進展緩慢，而在吸收糟粕方面，卻很有進展。

　?。?）企業(yè)老板們在人才管理領(lǐng)域運用所學(xué)本土秘訣時，不是明文規(guī)定，很多時候是以潛規(guī)則來運行的。

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　　第四節(jié) 佛祖西來，盲目效外

　　在中國，“西天”是一個很有意思的概念，有人說西天是極樂世界，但說把誰送往西天，恐怕誰也不會高興起來。《西游記》中的唐僧從西天取來了“真經(jīng)”，以普度東方的眾生，而“真經(jīng)”最終也沒有起到傳說的奇效。但西來的東西，并不見得不好，而是再好的東西迷信過了頭，也會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)呢?fù)面效用。

　　盡管中國有著豐富的管理思想、管理學(xué)派，但真正的管理科學(xué)卻不是起源于中國。中國當(dāng)前的管理教科書、管理理論基本上是舶來品。學(xué)習(xí)科學(xué)理論，西學(xué)為體，中學(xué)為用，中西結(jié)合，融會貫通，建設(shè)和完善中國的管理科學(xué)，理論上是很自然的事。然而，或許源于歷史重負(fù)下的民族心理扭曲效應(yīng)的自卑，或許是傳統(tǒng)“溫良恭儉讓”道德思想潛移默化下的自謙，不少中國人，特別是一些擁有話語權(quán)的中國人，似乎對自己的國家，對自己的民族文化，甚至是對自己的同胞，總存在著一種“條件反射式”的不信任。即使在國家、企業(yè)、同胞們做出了驚人的業(yè)績的事實面前，還要來上一句“這是偶然的，或者暫時的，最終必定被證明是錯誤的”，真是有至死也不承認(rèn)現(xiàn)實的執(zhí)著，而只相信西方的書本，或者其西方教師爺們的“金口玉言”，這在中國企業(yè)人才管理中表現(xiàn)得特別顯著。

　　1999年9月，某家電集團公司與麥肯錫簽署了“全面合作協(xié)議”。2000年開始，按照洋教練麥肯錫的建議，該集團的上上下下所有員工進行培訓(xùn)后，實施嚴(yán)格考核，每個員工都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下實行統(tǒng)一的考核制度，而且要求從集團管理決策的最高層開始執(zhí)行。結(jié)果證明，麥肯錫這套所謂科學(xué)的考核機制，在很大程度上違背了中國民企的現(xiàn)實，與企業(yè)的文化格格不入。這種考核由于基礎(chǔ)工作的不足導(dǎo)致的執(zhí)行難，最終避免不了流于形式的命運。

　　在人才管理方面，充斥于企業(yè)老板或人才管理工作案頭的專業(yè)書籍，有相當(dāng)一部分是財富500強企業(yè)的經(jīng)典，如500強企業(yè)是如何招聘的，500強企業(yè)是如何考核的等。2003年，號稱75年來最有效的管理工具平衡計分卡的發(fā)明者之一卡普蘭教授來華，在北京做了一次學(xué)術(shù)報告。沒過幾天，中國崛起了幾十家平衡計分卡咨詢公司。據(jù)說一家只有30多個員工的企業(yè)老板找到咨詢公司，要做平衡計分卡考核。碰巧這家咨詢公司也是江湖派，剛成立不久，以極低的咨詢費為該公司設(shè)計了崗位評估與平衡計分卡，但還沒有啟動，該公司的業(yè)務(wù)、人員等就發(fā)生了大的變動，整個咨詢方案變成了廢紙。

　　企業(yè)人才管理是一門科學(xué)，但更是一門藝術(shù)，其藝術(shù)性就體現(xiàn)在管理對象——人才上。人才是人，而人都是具有一定文化背景的人，因此，人才管理更重要的是結(jié)合文化環(huán)境來管理。美國文化和中國文化存在著顯著的差異，如美國處理人的問題很簡單，在中國處理人的問題很復(fù)雜，原因是兩國的文化不同，人才策略肯定不同。如果說美國的生產(chǎn)管理流程對中國企業(yè)具有借鑒甚至模仿的價值，那么美國的人才管理要訣就不見得能照搬照套。西方的企業(yè)人才管理實踐中也不乏值得借鑒的典范，如今GE文化風(fēng)行天下，秘訣之一就是對員工的尊重，杰克·韋爾奇就做得非常出色，盡管他并非是一個毫無瑕疵的企業(yè)家。杰克·韋爾奇所構(gòu)筑的內(nèi)部營銷體系，使GE的普通員工能夠與CEO站在同一位置，進行平等的對話與溝通，才創(chuàng)造了GE“大象也能夠舞蹈”的奇跡。

　　TCL的掌門人李東生曾說：“20年前，中國企業(yè)家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那就是無能了?！?/p>

　　西方的管理理論并沒有錯，關(guān)鍵是不要機械地吸收和照葫蘆畫瓢，不要迷信得走火入魔。其實，進入商業(yè)時代的中國，要想真正在全球商業(yè)一體化的最終格局中立足，甚至掌握話語權(quán)，只能走一條與眾不同的差異化戰(zhàn)略路徑，而這一切還得從“根子”上求得差異，企業(yè)人才管理也同樣要從“根子”上求得差異。

　　總之，一切還得實事求是，用中國商業(yè)實踐中的事實來說話。

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　　第五節(jié) 東施效顰，快速克隆

　　越國有一個最出色的美女，名叫西施，長得非常漂亮，無論怎樣打扮，一舉一動都是美麗動人的。西施有個心口疼的毛病，犯病的時候，總是用手按著胸口，皺緊眉頭。她這犯病的形態(tài)，在別人眼里也是很嫵媚可愛的。有一天，她在村中的道路上行走，突然，胸口疼痛起來，疼得緊皺眉頭，便不知不覺地用手按著胸口處，咧著嘴似笑非笑的。正巧，迎面走來一位東村的丑姑娘，因為她住在東村，故稱東施。東施面貌長得丑得很，她看見西施皺著眉頭，用手按著胸口在笑，覺得樣子十分好看。丑姑娘東施本來沒有胸口疼的毛病，卻也學(xué)著西施用手按住胸口咧嘴笑，把眉頭也照樣緊皺起來，自以為這樣就美麗了。村民們看到她一反常態(tài)的樣子，莫名其妙地多看了她兩眼，丑姑娘東施卻以為人家喜歡上她了，于是她更加緊皺眉頭咧開大嘴強笑，這一下，把別人都給嚇跑了。

　　東施效顰，其結(jié)果不但不美，反而更丑了。這個故事比喻胡亂學(xué)樣、生搬硬套的盲目行為。這一寓言故事在中國企業(yè)的人才管理領(lǐng)域天天在上演著，并且演得極其認(rèn)真，不時還獲得一些掌聲。

　　一、學(xué)習(xí)海爾熱

　　海爾為人才提供了廣闊的空間，人才為海爾創(chuàng)造了奇跡，真是海闊憑魚躍，天高任鳥飛。自20世紀(jì)90年代以來，中國企業(yè)學(xué)海爾的熱情一直高漲。在企業(yè)人才管理方面，有些企業(yè)學(xué)海爾的“6S”管理，每天也選出個成績差的進行反思；學(xué)海爾的“賽馬”，搞業(yè)績競爭；學(xué)海爾的“軍訓(xùn)”，學(xué)海爾的“斜坡球體人才發(fā)展理論”等。為此，海爾專門成立機構(gòu)，為好學(xué)的企業(yè)老板們服務(wù)，來學(xué)的人走了一批，又來一批，結(jié)果是當(dāng)企業(yè)老板們把從海爾取得的真經(jīng)在本公司克隆時，發(fā)現(xiàn)效果全然不是那么神奇。

　　二、學(xué)習(xí)三九熱

　　1985年6月，趙新先帶領(lǐng)5個年輕人來到深圳北郊筆架山創(chuàng)業(yè)，貸款500萬元，建立南方制藥廠。到2000年時，三九集團總資產(chǎn)達175億元，成為國內(nèi)企業(yè)500強。于是學(xué)習(xí)和模仿三九的中國企業(yè)老板不計其數(shù)，學(xué)習(xí)三九集團的“三九人才機制”，即做到機構(gòu)能建能撤，干部能上能下，分配能增能減，人才能進能出，而“三九人才機制”的核心思想是“一人說了算”。一些企業(yè)老板聽完趙老板對“一人說了算”的妙解，如獲至寶，回公司后，紛紛效仿，將權(quán)力絕對集中，然而，結(jié)果是股東間為了權(quán)力展開了殊死搏斗。

　　有一家浙江公司的原始股東有四人，公司是做商貿(mào)類業(yè)務(wù)的，生意相當(dāng)不錯，公司資產(chǎn)做到了2億元。在董事長落實“一人說了算”的妙策時，先付出血的代價，由四個股東變成兩個股東，再付出近乎生命的代價，變成一個股東。董事長總算達到“一人說了算”的目的，然而，公司也由原來的2億元資產(chǎn)變成了一堆不良資產(chǎn)，公司業(yè)務(wù)直線下降，董事長“一人說了算”后半年，公司宣布破產(chǎn)。

　　三、學(xué)習(xí)華為熱

　　英國一份經(jīng)濟周刊對華為的評價是：“它的崛起是外國跨國公司的災(zāi)難?！眱H用10年的時間，華為從跨國電信公司奪回50%的市場份額，“華為現(xiàn)象”一度被視為不可思議的奇跡。任正非在人才管理方面，揮動的也是大家手筆。華為的“狼性文化”孕育“狼性人才”，在任正非看來，企業(yè)就是要發(fā)展一群“狼”。因為，狼有三大特性：第一，敏銳的嗅覺；第二，奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；第三，群體奮斗。

　　一段時間，“狼”成了華為的標(biāo)識，很多企業(yè)老板開始仿效華為，培養(yǎng)“狼性人才”，在老板的獨特培養(yǎng)方式下，企業(yè)的人才并沒有變成“狼”，而是被老板折磨成了“喪家犬”。

　　有人振振有詞地總結(jié)模仿的優(yōu)勢：第一，模仿是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，創(chuàng)新總是要從模仿開始；第二，模仿、模仿，有?？煞?，模仿的速度快；第三，模仿人家成功的東西，風(fēng)險小。這些論斷似乎都對，其實不然。模仿的根本是為什么要模仿，模仿的前提條件是否具備。海爾在講解如何操作“6S”時，來學(xué)習(xí)的人記得很認(rèn)真，卻沒有人問，“6S”適用于哪些員工，適用企業(yè)發(fā)展的哪個階段等條件性問題，沒有人問為什么一定要用“6S”，有沒有更好的策略。

　　東施效顰招來人們的譏笑，而一味模仿別的企業(yè)人才管理模式的公司，其人才管理工作越來越不知怎么做，一位老板深有感觸地說：“一些成功企業(yè)的人才策略，我們都嘗試過了，到頭來，依然是想留的人才留不住，留下的人才工作績效又不能讓人滿意?！?/p>

　　試想，如果人才管理能夠模仿成功，也就不用人才管理工作者了，招個人事操作員就行了。成功公司的人才管理經(jīng)驗可模仿內(nèi)容最多是80%，還有20%是無法模仿的，而正是這無法模仿的20%決定了模仿的效果。

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　　第六節(jié) 門牌革命，專業(yè)不足

　　“以人為本”，“人才資源是第一資源”，在諸如此類的宣言下，越來越多的企業(yè)紛紛進行人才管理變革，其標(biāo)志性事件就是“門牌革命”。人事經(jīng)理搖身一變成為CHO（首席人力資源執(zhí)行官），人才管理者也似乎逐漸成為企業(yè)的寵兒。然而，名稱雖變，但這些人才管理者的能力和素質(zhì)并沒有隨之增長，更像是江湖游醫(yī)，專業(yè)性嚴(yán)重不足。

　　一、老板的人才管理理論相當(dāng)落后

　　企業(yè)老板是企業(yè)人才管理工作的第一責(zé)任人，他掌控著人才管理工作的基調(diào)。目前，多數(shù)企業(yè)的老板排斥現(xiàn)代人才科學(xué)理論，抱著自己的人才理念不放。

　　1.制度是狗

　　人們喜歡養(yǎng)狗，因為狗對自己忠實。很多老板也很喜歡把人才管理制度按照狗的標(biāo)準(zhǔn)來打扮，在他看來，制度是條狗，只會咬別人，不會咬自己。如，在獎金分配、人事處罰等方面，老板的個人意愿是最高指示，高過任何人才管理制度。

　　2.大哥情深

　　民營企業(yè)一般都是由幾個弟兄憑著義氣團結(jié)在一起，拼命拼出來的，其中德高望重、膽大心細(xì)的成為了“大哥”，一切由“大哥”當(dāng)家，兄弟們商量著辦。如果是小公司也就算了，而公司越做越大，這種“大哥邏輯”是企業(yè)人才管理的大障礙，企業(yè)老板們這種“大哥作風(fēng)”代表著其人才管理專業(yè)水準(zhǔn)的低下。

　　二、人才管理者的專業(yè)技能相當(dāng)原始

　　既然提高企業(yè)績效是人才資源管理的新使命，就要大幅度提高這方面的專業(yè)能力，企業(yè)人才管理人員需要提供各種相關(guān)高附加值服務(wù)，如員工人才測評、績效評估、企業(yè)文化建設(shè)、核心員工職業(yè)規(guī)劃、知識管理等。而當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的人才管理者專業(yè)水平相當(dāng)原始，其角色還停留在原來的勞動人事工作，很難提供上述高增值的服務(wù)。

　　以人才招聘為例。傳統(tǒng)的人才招聘是執(zhí)行直線經(jīng)理的招聘要求，執(zhí)行的是程序化的工作，強調(diào)及時滿足用人需求；現(xiàn)代的人才招聘工作，強調(diào)滿足供需在質(zhì)和量上的匹配。為實現(xiàn)此目標(biāo)，人才管理者必須將人才資源服務(wù)推到最前線，主動分析企業(yè)的需求，做好人才資源規(guī)劃，并研究市場供應(yīng)的變化，用科學(xué)的人才測評方法篩選人才，在最大限度上實現(xiàn)才職匹配和才企匹配。因此，這就要求人才管理者要具備人才資源規(guī)劃、人才測評、職業(yè)心理學(xué)等能力和專業(yè)知識。

　　可以說，要成為專業(yè)的現(xiàn)代人才資源管理者應(yīng)該說是比較困難的，要求具備如下專業(yè)技能：自我發(fā)展、適應(yīng)能力、重新配置人才資源的能力，預(yù)測市場變化對企業(yè)人才資源影響的能力，推動公司人才資源變革能力，處理模糊或不完全信息的能力，對新事物快速反應(yīng)并使之成為競爭優(yōu)勢的能力，成為提高效率的專家或顧問的能力，善于公關(guān)以及與其他公司人才合作的能力等。

　　三、直線經(jīng)理的人才管理技能缺乏

　　當(dāng)前部分企業(yè)中流行的觀點是人才資源管理是人才管理者的事，直線經(jīng)理很少有機會或興趣參與人才資源管理，人才管理者和業(yè)務(wù)部門之間形成相對立的局面，使得企業(yè)人才資源管理事倍功半。進入21世紀(jì)，企業(yè)普遍意識到“人才”是企業(yè)最重要的資本，直線經(jīng)理也逐漸樂于參與和配合人才管理工作。然而，說說容易，做起來很困難。因為多數(shù)直線經(jīng)理對如何扮演好人才管理工作者的角色并沒有一個明確的認(rèn)識，而很重要的一個原因是直線經(jīng)理缺乏人才資源管理的知識。

　　人才管理的專業(yè)化是企業(yè)管理專業(yè)化、規(guī)范化的重要組成部分，沒有專業(yè)的人才管理，不可能有專業(yè)的企業(yè)管理。人才管理工作專業(yè)化，要先從企業(yè)老板做起，接受現(xiàn)代人才管理理念，掌握現(xiàn)代人才管理的趨勢；人才管理者要改變職業(yè)形象，學(xué)習(xí)現(xiàn)代人才管理的科學(xué)知識與理論；所有直線經(jīng)理人也要加強人才管理知識的學(xué)習(xí)，并將其運用到實際工作中。只有三方共同努力，才能開創(chuàng)高效、專業(yè)的人才管理工作新局面。

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　　第七節(jié) 一葉障目，戰(zhàn)略迷失

　　“一葉障目，不見泰山”這句話講的是即便泰山之巍峨，只需要一片小小的樹葉遮擋住眼睛，泰山也就看不到了。比喻為局部的、暫時的現(xiàn)象所迷惑，看不到事情的全局、主流與本質(zhì)。因此，用“一葉障目，不見泰山”來形容當(dāng)前的人才管理，真是非常恰當(dāng)。

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)的人才管理工作者的確很忙，剛剛從競爭對手那里挖來一個營銷高手，卻被另一家競爭對手挖走；彩電事業(yè)部需要一名高級客戶經(jīng)理，招聘來的人才完全符合他們列出的任職要求，為什么他們拒絕接受呢？投資部最近并購了一家汽車銷售公司，費了九牛二虎之力組建了一個管理團隊，不到兩個月，團隊內(nèi)訌，鬧翻了天；老板最近常常責(zé)罵人才管理者，人才管理成本太高。同時，這些可憐的人才管理者又很迷茫，我們做錯了什么？明明沒有錯，“為什么受傷的總是我！”

　　人才管理者的確沒有錯，因為他們很敬業(yè)?？墒请m然他們感到很委屈，但他們的確應(yīng)該受傷。因為他們沒有與時俱進，將人才管理工作停留在行政事務(wù)管理階段。他們之所以迷茫，是因為他們?nèi)狈θ瞬殴芾砉ぷ鞯膽?zhàn)略規(guī)劃，也就是說他們沒有將人才管理工作提升到戰(zhàn)略性人才管理的水平，才導(dǎo)致他們的無奈與尷尬。

　　人才管理工作的戰(zhàn)略迷失主要表現(xiàn)為以下四個方面。

　　一、通用職業(yè)的錯誤定位

　　當(dāng)前，多數(shù)人才管理者以通用人才自居，其理由有三：

　　（1）人才具有通用性，只要有人才的地方，就需要我們?nèi)瞬殴芾碚摺?/p>

　　（2）人才管理工作是專業(yè)性很強的技術(shù)工作，而技術(shù)是放之四海而皆準(zhǔn)的東西，因此，人才管理者到哪兒都能一樣發(fā)揮其技術(shù)才能。

　?。?）人才管理者行業(yè)特色不明顯，可以在不同行業(yè)變換工作，這是技術(shù)性、業(yè)務(wù)性人才做不到的。

　　其實，這樣的人才管理職業(yè)定位，只講對了一半。的確，人才管理者具有以上通用性，但通用性在人才管理方面只占了80%，還有20%的非通用性，如區(qū)域文化、公司文化，公司所處行業(yè)狀況，公司發(fā)展階段、規(guī)模等，而這20%決定了人才管理工作80%的績效。

　　二、“閉門造車”式的工作方式

　　閉門造車是一種形而上學(xué)的做法，而今天許許多多的企業(yè)人才管理者們，在努力地扮演著這種角色。之所以比喻他們?yōu)殚]門造車式工作，主要是由于他們對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的不管不問，一頭扎在人才管理制度、流程的建設(shè)和執(zhí)行中。人才管理者不熟悉業(yè)務(wù)，如，建筑類企業(yè)的人才管理者搞不清建筑行業(yè)，就連百貨類企業(yè)的人才管理者也搞不清自己企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)上，他們只是根據(jù)自己的專業(yè)基礎(chǔ)，很快造出一套套人才管理制度與流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理們對這些制度、流程有種隔靴搔癢的感覺，但由于他們不熟悉人才管理專業(yè)知識，又說不出個所以然來，只有弱抵制，最終是人才管理制度、流程越多，企業(yè)的問題也越多，制度與流程的執(zhí)行也就越來越難，最后難免流產(chǎn)的命運。

　　三、縱向整合的缺失

　　人才管理工作不是孤立存在的，它處于企業(yè)工作縱橫交叉的焦點上。首先從縱向工作鏈上看，根據(jù)管理邏輯來推演，人才管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，而企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)充分體現(xiàn)人才管理工作的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是人才管理者要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中。其次，人才管理的目標(biāo)是有效開發(fā)和發(fā)揮人才的價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)的人才管理工作目標(biāo)，又通過人才管理的亞模塊，如引才、識才、育才、用才、激才、留才、去才等來實現(xiàn)。而當(dāng)前，人才管理的這條縱向鏈條，只有下面半條存在，上面半條缺失。

　　四、橫向整合的缺失

　　從橫向看，人才管理工作與其他部門的工作，如財務(wù)工作、營銷工作、技術(shù)工作、客服工作、生產(chǎn)工作、組織工作、文化工作等這些工作模塊，以人才管理模塊為中心，構(gòu)成一個平面。而目前，這個平面在多數(shù)企業(yè)內(nèi)還沒有形成，還只是人才管理工作這個孤立的點。

　　將第四點與第三點結(jié)合，我們不難發(fā)現(xiàn)，人才管理工作處于一個紡錘形物體的中心，這就是所謂的戰(zhàn)略性人才管理，而多數(shù)企業(yè)的人才管理者被眼前的招聘、培訓(xùn)或考核等工作遮住了眼睛，迷失了這個紡錘形的戰(zhàn)略性人才管理。

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　　第八節(jié) 成本角色，價值模糊

　　當(dāng)前，已有很多大型企業(yè)把人才資源看作是企業(yè)的第一資源，如，廣州樂百氏集團在辦公樓前立起三座漢白玉雕塑——“天、地、人”。天、地立于兩側(cè)，人立于天地之間最突出的位置，其寓意“天地之間，以人為尊”，由此可見人才資源的重要。

　　而與之極不相稱的人才管理工作的重要性沒有水漲船高，人才管理方面的人才沒有得到應(yīng)有的重視。至今仍有許多企業(yè)認(rèn)為人才管理工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)中處于輔助位置，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，是公司的成本部門；而生產(chǎn)部門、營銷部門、技術(shù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。

　　人才管理工作的成本角色與應(yīng)有價值的模糊已是不爭的事實，導(dǎo)致這種認(rèn)識的原因主要體現(xiàn)在以下三個方面。

　　一、人才管理工作職能沒有深化

　　企業(yè)人才管理者將逐漸從過去那種行政、總務(wù)、福利委員會角色轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動者、高層經(jīng)理的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者等。人才管理職能也將發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變：從職能導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向；從內(nèi)部重點到顧客重點；從被動反應(yīng)到主動出擊；從行政管理到咨詢者；從受活動驅(qū)動到受價值驅(qū)動；從以活動為重點到以有效性為重點；從視野狹小到視野廣闊；從方法傳統(tǒng)到思考非傳統(tǒng)方法；從互不信任到成為合作伙伴；從決策權(quán)力集中到?jīng)Q策權(quán)力分散；從行為型到解決問題型。然而，現(xiàn)在多數(shù)人才管理者的工作職能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全實施以上職能，其增值性工作基本沒有開展，應(yīng)有的價值還遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來，又如何讓老板們認(rèn)可呢？

　　二、人才管理工作績效的評價體系沒有建立

　　考核難，考核人才管理工作更難?？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)人才管理工作的重點之一，而人才管理者自己的工作績效管理，尤其是績效評價體系，至今沒有形成權(quán)威性的體系。并且人才管理工作的績效本身也具有滯后性、風(fēng)險性、間接性、難以量化等特征。因此，人才管理工作的成本角色和價值模糊與人才管理工作者不能客觀反映自己的價值高度相關(guān)。

　　三、人才導(dǎo)向沒有成為企業(yè)發(fā)展的基本導(dǎo)向

　　從近一個世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營歷經(jīng)了從生產(chǎn)導(dǎo)向到市場導(dǎo)向的演進過程，目前正在進入人才導(dǎo)向時代。而人才導(dǎo)向強調(diào)知識是衡量企業(yè)財富的標(biāo)準(zhǔn)和競爭規(guī)則，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或者是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。作為知識和技能“承載者”的人才資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人才資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓(xùn)和開發(fā)的。至此，企業(yè)人才管理工作將成為決定企業(yè)市場價值的關(guān)鍵因素，其價值也會大幅上揚。而今天的許多企業(yè)以產(chǎn)品或市場為導(dǎo)向，也就決定了人才管理工作的價值難以充分發(fā)揮。

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　　第九節(jié) 軟件萬能，工具魔化

　　萬能論似乎是中國文化的一個特征，尋找萬能的法寶一直是人類的夢想。萬能的靈丹妙藥、萬能的神靈等，但凡萬能的東西，都避免不了被唾棄的結(jié)局。“三株口服液”曾包治百病，最后治不了自己的企業(yè)病。有位科學(xué)家說，檢驗偽科學(xué)的依據(jù)有三：一是功能無限；二是無法驗證；三是心誠則靈。其實，世界上沒有什么萬能的東西，所謂的“萬能”，不過是騙人的伎倆。

　　管理軟件化，是當(dāng)前企業(yè)的一種時尚，信息系統(tǒng)幾乎可以覆蓋到企業(yè)管理的各個角落，從最初的生產(chǎn)制造、進銷存、財務(wù)到如今的ERP、CRM、SCM以及BSC等，可以說，只要企業(yè)愿意，完全可以將絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門涵蓋至信息系統(tǒng)內(nèi)，人才管理亦不例外。但是很多企業(yè)目前對人才管理軟件的認(rèn)識仍然偏低，經(jīng)常出現(xiàn)啼笑皆非的“笑話”。如，部分老板把人才管理軟件當(dāng)做神奇的東西，認(rèn)為只要裝上它，一切人才管理工作問題都會迎刃而解，企業(yè)的人才管理工作水平立即提高一大截。

　　目前，人才管理軟件之所以很受市場歡迎，主要有以下幾個原因：①中小企業(yè)的人才管理工作相對落后，異想天開地想通過人才管理軟件飛速提升人才管理水平；②大型企業(yè)的人才管理工作相對成熟，但特別繁瑣，便想通過人才管理軟件提高效率，對人才管理工作的檔次進行升級，這無形中為人才管理軟件的發(fā)展創(chuàng)造了巨大的市場空間。

　　然而，越來越多的人才管理軟件問世，越來越多的企業(yè)試用人才管理軟件，其結(jié)果是越來越多的企業(yè)在人才管理軟件實施上遭遇失敗，并且失敗的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過半數(shù)。

　　人才管理軟件從神奇到失靈，我們不得不進行反思。人才管理軟件化是人才管理工作發(fā)展的方向，這一點絕對沒有錯；人才管理軟件都是由人才專家、軟件技術(shù)專家經(jīng)過大量工作開發(fā)出來的管理工具，在技術(shù)層面也沒有錯，那么錯在哪里？

　　一、不具備軟件運行的管理基礎(chǔ)

　　一個企業(yè)要想成功實施人才管理軟件，必須具備三個條件：暢通的網(wǎng)絡(luò)、堅實的管理基礎(chǔ)、規(guī)范的管理流程。就拿流程規(guī)范這一點來說吧，企業(yè)引進一個人才，按照正常的流程，應(yīng)該先有缺崗，再行招聘，然后錄用。事實上，現(xiàn)在很少企業(yè)按照這個流程走，人才招聘相當(dāng)隨意。如果人才管理軟件不允許這樣的事情發(fā)生，那么用戶就認(rèn)為軟件不能滿足企業(yè)需求。一些企業(yè)的人才管理軟件始用終棄的原因，多與此有關(guān)。

　　二、管理文化差異

　　中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)多崇尚“人治”，而人才管理軟件化意味著“法治”。當(dāng)軟件的“法”與企業(yè)“人治”的“人”（老板）的意見相左時，軟件被束之高閣也就成為必然了。還有多變的企業(yè)人才管理，今天可能采用的是“薪點工資制”，明天可能就要改為“崗變薪變”工資；今天采用的是360度考核，明天可能就改為KPI考核。處于摸索中的人才管理隨時都可能發(fā)生這樣那樣的變革，這就對人才管理軟件提出了巨大的挑戰(zhàn)，這一點是人才管理軟件很難做到的。

　　人才管理軟件說到底只是一個管理工具，而作為一個管理工具其效能是有限的，原因如下：

　　（1）人才管理軟件工具不可能提高企業(yè)的人才管理水平，也不可能改變企業(yè)的人才管理理念或人才管理策略。作為工具，人才管理軟件的價值在于提高人才管理工作的效率，節(jié)約人才管理工作的成本。

　　（2）人才管理軟件工具本身具有適用條件，而不是放之四海而皆準(zhǔn)的神奇法寶，企業(yè)在不具備軟硬件條件時，上馬人才管理軟件，勢必導(dǎo)致失敗。

　?。?）世界上沒有完美無缺的工具，人才管理軟件工具也有自身的局限性，如工具一旦運行，進行修訂，尤其是人才管理指導(dǎo)思想方面的修訂就相當(dāng)困難；還有工具的非人性化，工具沒有彈性，沒有人情味，一就是一、二就是二，如果要把它變成萬能的工具，人才管理軟件的壽命會更短。

　　（4）人才管理軟件工具是中性的，其效果不取決于工具，而取決于使用工具者。不具備工具運行條件，強行上馬，是決策錯誤；軟件上馬了，又出爾反爾，處處開綠燈，是執(zhí)行錯誤。

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　　第十節(jié) 文化劣根，創(chuàng)新維艱

　　“文化”兩個字莫測高深，僅是關(guān)于文化的定義就達幾千種。而文化最根本的含義就是人的文化，即成為符合某一標(biāo)準(zhǔn)的人。依此類推，企業(yè)文化，也就是使員工成為符合某些標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)人。當(dāng)前，中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)還處在起步階段，但企業(yè)文化的某些劣根性表現(xiàn)得相當(dāng)充分。

　　企業(yè)文化劣根性的主要表現(xiàn)有：

　　——官僚作風(fēng)盛行，如一個員工的考勤罰款要經(jīng)過四五層領(lǐng)導(dǎo)的審批；

　　——重經(jīng)營，輕管理，導(dǎo)致人才管理部門和人才管理者在公司沒有地位，淪為行政雜務(wù)；

　　——老板對人才管理者不信任，另建地下部隊或類似“東廠”的機構(gòu)，獲取非正式渠道的信息等。

　　這些企業(yè)文化的劣根性在一定程度上阻礙著人才管理的創(chuàng)新，致使人才管理工作的水平提高緩慢，與企業(yè)的經(jīng)營需求相去甚遠(yuǎn)。

　　創(chuàng)新難，人才管理創(chuàng)新更難，中國企業(yè)人才管理創(chuàng)新的艱難性除了以上企業(yè)文化的劣根性阻礙外，還表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　一、難在缺乏系統(tǒng)創(chuàng)新能力

　　中國企業(yè)的人才管理往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，表現(xiàn)為創(chuàng)新多動癥。人才管理的幾大模塊各自為政；人才管理工作與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接困難，如，不少企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)調(diào)整，企業(yè)重組和兼并的事例不斷發(fā)生，每次都涉及大量的人才管理問題；人才機制與企業(yè)其他制度不配套。因此，人才管理創(chuàng)新的艱難性體現(xiàn)為系統(tǒng)創(chuàng)新能力缺乏，而所謂系統(tǒng)創(chuàng)新就是基于戰(zhàn)略上的人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理。

　　二、難在無法將國際化與本土智慧融合

　　1.人才管理工作要具有國際化的視野

　　把握和了解國際趨勢，熟悉國際慣例，及時掌握國際動向，尤其是對于那些渴望國際化的企業(yè)來講，人才管理者的國際化視野是保證公司順利前進的重要基礎(chǔ)。

　　2.人才管理歸根到底是對人的管理

　　人是社會的動物，人的思想和行為必然帶有所在社會和文化的烙印，對中國人才的管理，應(yīng)具備中國本土的智慧。因此，將國際化與本土智慧高度融合是人才管理創(chuàng)新的艱巨性所在。

　　三、難在不能駕馭新人才管理技術(shù)與手段

　　當(dāng)前，人才管理的技術(shù)與手段更加專業(yè)化、多樣化，如網(wǎng)上招聘技術(shù)、人員評價時的心理學(xué)技術(shù)、豐富多樣的員工培訓(xùn)方法、有效的員工激勵模式等。如果對這些人才管理技術(shù)與手段不能完全掌握，如何對它們進行創(chuàng)新與提升？人才管理者自身的專業(yè)性不足，成了阻礙人才管理工作創(chuàng)新的又一大障礙。

　　現(xiàn)在是不創(chuàng)新就死的時代，人才管理工作更是如此。而人才管理的創(chuàng)新，首先要克服現(xiàn)有企業(yè)文化的諸多劣根性，重新塑造創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成天天講進步、事事求創(chuàng)新的工作氛圍。具體而言，人才管理創(chuàng)新可考慮以下內(nèi)容。

　　1.以執(zhí)行為導(dǎo)向

　　人才管理的確強調(diào)規(guī)章制度、政策法規(guī)的作用，但更應(yīng)強調(diào)管理過程中的執(zhí)行，強調(diào)用這些規(guī)章制度、政策法規(guī)去指導(dǎo)人們的行動，而不是單純地為了制度而制定制度。

　　2.以人為導(dǎo)向

　　人才的管理不僅是物質(zhì)的，更多的則是一種信仰、一種精神，從而使人才管理達到其最高境界——才企合一，實現(xiàn)才企共贏。

　　3.以未來為導(dǎo)向

　　人才管理更傾向于向企業(yè)輸送有能力、有潛力的人才資源，以期在將來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此其更有遠(yuǎn)見性和前瞻性。

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