企業(yè)，企業(yè)及其經(jīng)理人，經(jīng)理人，當(dāng)這三大要素協(xié)調(diào)運(yùn)作的時候，就能營造出激勵的工作氛圍。正如我們所看到的，要想有效地激勵別人，說起來容易做起來難。說它難，是因?yàn)槠髽I(yè)及經(jīng)理人需要扮演好自己的角色，履行承諾，積極合作，以培育這樣一種環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員能夠得到激勵，把自己的最大潛力發(fā)揮出來。以上任何一個要素缺失，都不可能創(chuàng)造出激勵的工作環(huán)境?，F(xiàn)在讓我們來看一看這些要素。

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　　要素1：企業(yè)

　　企業(yè)有責(zé)任為個人提供一種激勵環(huán)境。為此企業(yè)需要做的是：

　　1.建立一個安全可靠的工作環(huán)境。

　　2.保持良好的工作條件。

　　3.提供有競爭力的薪水。

　　4.擁有讓員工感到自豪的企業(yè)形象。

　　當(dāng)一個企業(yè)照顧到個人在工作場所中的上述基本需求，它在激勵方面的工作就算做得不錯。即便是企業(yè)履行了這方面的絕大多數(shù)職責(zé)，經(jīng)理人的作用也不容小覷。

　　安全可靠的工作環(huán)境。對于團(tuán)隊(duì)成員來說，一個安全可靠的工作環(huán)境意味著穩(wěn)定的工作、額外的福利，以及人身安全。

　　工作穩(wěn)定。一個企業(yè)應(yīng)該盡可能地讓其員工感覺到自己的工作很穩(wěn)定。如果一個人每天都來上班，但卻被企業(yè)裁員或重組攪得憂心忡忡，不知道自己下個星期還能否待在這里，他就很難有積極的表現(xiàn)。雖然說工作崗位是否穩(wěn)定更多地取決于企業(yè)的政策，不過經(jīng)理人還是能夠通過對下屬的工作表現(xiàn)予以反饋，來影響下屬對于工作的主觀感受。如果經(jīng)理人批評或者糾正工作表現(xiàn)較差的員工，致力于培養(yǎng)及鼓勵工作表現(xiàn)較好甚至表現(xiàn)優(yōu)異的員工，這種舉動就將傳達(dá)出一個強(qiáng)有力的信號。除此之外，經(jīng)理人要強(qiáng)化工作的穩(wěn)定感，還可以讓團(tuán)隊(duì)成員與時俱進(jìn)，跟上時勢變化，為他們提供具體的指導(dǎo)、培訓(xùn)以及持續(xù)的反饋。

　　額外福利。對于絕大多數(shù)員工來說，從他們受雇的第一天開始，就會想要在自己的崗位上獲得合情合理的額外福利。他們會期望享受體檢、醫(yī)療保障、病假、休假，甚至是彈性上班或者在家辦公。如果員工被給予了適度的額外福利，他們會對工作更滿意。

　　人身安全。如果在你的團(tuán)隊(duì)里，有員工擔(dān)心儀器設(shè)備是否安全，或者辦公場所是否彌漫著有毒氣體，或者為自己進(jìn)行體檢的人是否不懷好意，他們就無法安心工作。經(jīng)理人有責(zé)任確保工作場所是安全的，并告訴團(tuán)隊(duì)成員這一點(diǎn)。

　　良好的工作條件。良好的工作條件與良好的硬件設(shè)施有關(guān)，比如美觀實(shí)用的儀器設(shè)備、合適的照明條件、充足的停車位、冬天有暖氣夏天有空調(diào)、舒適的椅子、不錯的雇員餐廳和會議室。

　　當(dāng)企業(yè)愿意在創(chuàng)造良好的工作條件方面進(jìn)行投資的時候，就在向員工傳遞一個信息，那就是企業(yè)很關(guān)心他們。如果某個企業(yè)拒絕這樣做，就給了員工不愿全心投入工作的理由。同樣的，經(jīng)理人需要格外留意員工的工作條件，一旦發(fā)現(xiàn)任何問題就要馬上向上級報(bào)告。

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　　停車?yán)Ь车墓适?/p>

　　最近，在新澤西州有一家公司把旗下所有的分公司合并到了一起?，F(xiàn)在，有3000名員工在同一個地方辦公。上班時間是上午9點(diǎn)整，這家公司有一個巨大的戶外停車場，能容納所有員工的機(jī)動車輛。不過，公司不會為員工預(yù)留任何車位，除非他身體有殘疾。在靠近大廈入口的地方，公司卻為來訪者開辟了一塊停車的地方。如果一名員工比其他人來得晚，他就要步行至少10或15分鐘才能走進(jìn)大廈。新澤西的冬天很冷，既多雪又容易結(jié)冰。到了夏天，天氣炎熱而潮濕。對于這家公司來說，最讓人感到不快的地方之一，就是這個停車場了。我知道有一位副總裁曾經(jīng)削尖了腦袋想要爭得當(dāng)月的最佳員工獎，就因?yàn)楠勂肥且粋€固定的停車位！人們不愿意去大廈之外的地方開會，因?yàn)檫@樣他們就會失去自己可能原本靠近大廈的停車位。

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　　有競爭力的薪水。在投遞簡歷的時候，絕大多數(shù)人都清楚自己所應(yīng)聘的崗位的薪資范圍，因?yàn)樗麄冊缇吞崆芭c自己的朋友或親戚進(jìn)行了一番比較。如果他們得到了這份工作，自然會期望自己的薪水?dāng)?shù)額在這個范圍之內(nèi)。如果情況不是這樣，企業(yè)就沒有為員工創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境。經(jīng)理人可以通過向其上級說好話，來給某個團(tuán)隊(duì)成員加薪。

　　企業(yè)形象。想象一下，你的一名下屬剛結(jié)束一趟商務(wù)旅行，正坐在返航的飛機(jī)上。坐在他鄰座的一位旅客開始談?wù)撟约核诘墓?，描繪在那里工作是多么愜意的一件事情。當(dāng)問起你的下屬在哪里高就，他會怎樣回答呢？他會說自己是在另一家公司工作，說自己是一名企業(yè)顧問，還是會表達(dá)自己有多么喜歡在你們公司、你的團(tuán)隊(duì)或部門里工作？

　　如果你希望團(tuán)隊(duì)成員積極主動地工作，就應(yīng)該努力讓大家在工作中感覺良好。具備良好的企業(yè)形象的公司——包括他們的產(chǎn)品或服務(wù)，他們的公共活動參與度，以及他們對待員工的方式，都能提升員工積極工作的欲望。經(jīng)理人也可以強(qiáng)化員工對企業(yè)的良好印象，應(yīng)該積極主動地告訴大家企業(yè)的目標(biāo)和使命。

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　　要素2：企業(yè)及其經(jīng)理人

　　企業(yè)及其經(jīng)理人在激勵員工方面擁有一些共同的使命。他們都必須：

　　1.實(shí)施良好的管理。

　　2.獎勵那些表現(xiàn)出色的員工和團(tuán)隊(duì)。

　　3.增進(jìn)員工彼此之間的關(guān)系。

　　4.公正地對待每一個員工。

　　管理。員工與其直接領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理人之間的關(guān)系如何，是決定員工感覺是否受到激勵的最重要的因素之一。當(dāng)員工被問到，工作中何種因素對自己的激勵作用最大的時候，“管理”通常在答案清單中名列前茅。在現(xiàn)實(shí)生活中這樣的事例不勝枚舉：員工與其直接領(lǐng)導(dǎo)之間的工作關(guān)系，決定了員工能否得到晉升機(jī)會，或者盡管另一家公司伸出了高薪的橄欖枝，員工依然拒絕了邀請。

　　企業(yè)在管理方面的職責(zé)在與，招募以及提拔那些想要成為經(jīng)理人的個體，并給予他們所有必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)，來幫助他們成長為合格的經(jīng)理人。經(jīng)理人的使命是成為最優(yōu)秀的經(jīng)理人。

　　獎勵。在這里，我們談?wù)摰氖俏镔|(zhì)上的獎勵。（精神上的獎勵，比如表揚(yáng)某人工作出色，也是同等重要的?。┪镔|(zhì)獎勵的數(shù)額可大可小，獎勵是在員工已經(jīng)得到的東西之外，對他們出色的工作表現(xiàn)給予的額外鼓勵。獎勵的形式包括獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、分紅、帶薪假期（在正常的節(jié)假日或休息日之外的）、晚宴、午餐、使用公司的汽車、企業(yè)付費(fèi)的野餐或露營、戲劇門票、服裝以及手表等。

　　企業(yè)的職責(zé)是準(zhǔn)備充足的獎勵基金（有時這也被稱為“振奮基金”，雖然數(shù)額不多，但能振奮員工的精神，可謂名副其實(shí)），同時確保獎勵的給予是公平、公正的。經(jīng)理人的職責(zé)在于，敲定在自己的部門或團(tuán)隊(duì)中，哪些人符合獎勵的要求，并確保他們得到獎勵。企業(yè)及其經(jīng)理人應(yīng)該一起決定獎勵的形式，讓員工參與決定也是一個好主意。

　　1.獎勵是短期的。舉個例子，經(jīng)理人不能說，“你怎么能說我們沒有激勵你呢？你難道不記得兩年前我們舉行的那次比薩派對了嗎？”這沒有用。給出獎勵一段時間以后，員工就會忘記它們。

　　2.獎勵必須有意義。有些形式的獎勵對員工沒有任何意義，因此很多員工對它無動于衷。不是每個員工都喜歡去劇院看戲或者在外面吃飯，他們也不需要多得到一件印有公司標(biāo)志的T恤。企業(yè)及其經(jīng)理人需要認(rèn)識到，某個員工想要的獎勵，另一個員工也許并不需要。

　　分發(fā)獎勵最好的方法之一，就是“自助式”或者讓員工自己選擇他們想要的東西。比如說，有個團(tuán)隊(duì)成員被評為當(dāng)月的最佳雇員。在“自助式”的獎勵方案中，她可以在一個長長的獎品清單上自行選擇。下面就是這樣的一個獎勵清單樣本：

　　8226;給你的愛貓或愛犬做一次寵物美容。

　　8226;參加跳傘培訓(xùn)。

　　8226;參加外語培訓(xùn)。

　　8226;照一張全家福。

　　8226;連續(xù)6個月每周五的早上為你所在的團(tuán)隊(duì)提供咖啡。

　　8226;獎勵你一年的巧克力豆。

　　8226;為你和你的愛人提供一次溫泉療養(yǎng)。

　　8226;在超市里進(jìn)行一次瘋狂購物。

　　8226;在接下來的4個月里，每個月往你的辦公桌上放一束鮮花。

　　8226;首席執(zhí)行官在你任選的一家餐廳里和你共進(jìn)午餐。

　　8226;在一周之內(nèi)，每天用豪華轎車接送你上下班。

　　8226;讓你的小孩參加運(yùn)動課程。

　　8226;享受兩天的帶薪假期。

　　8226;以你的名義邀請公司所有的人舉辦一個派對。

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　　籃球比賽的故事

　　在1999年，洛杉磯的一家銀行給了全體員工免費(fèi)的籃球比賽門票，座位全都是斯塔普斯中心球場的絕佳位置?？墒?，這些獎勵門票卻給銀行及其經(jīng)理人惹來許多麻煩，因?yàn)閰⒓幽菆霰荣惖那蜿?duì)是洛杉磯快艇隊(duì)。在1999年，快艇隊(duì)是NBA有史以來打得最差的一支球隊(duì)。沒有人愿意去看它的比賽，不想與它有任何關(guān)聯(lián)。這家銀行的員工并不接受這份獎勵，事實(shí)上，在得到球賽門票之后，他們抱怨連連，甚至有些出離憤怒了。他們認(rèn)為公司給自己這樣的獎勵，說明公司一點(diǎn)兒也不在乎自己。如果該銀行及其經(jīng)理人給員工的是洛杉磯湖人隊(duì)的門票，結(jié)局就是另一回事了。如果是這樣，就算某個員工并不那么熱愛籃球，他也可以很容易地把門票轉(zhuǎn)給其他的家人、朋友或鄰居。

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　　3.給予獎勵時應(yīng)該公平、公正。在很多企業(yè)內(nèi)部，某些員工、團(tuán)隊(duì)或部門似乎包攬了絕大多數(shù)獎勵，或者有更多的機(jī)會得到獎勵，只是因?yàn)樗麄兊穆毼欢皇枪ぷ鞅憩F(xiàn)。企業(yè)及其經(jīng)理人需要制定一種系統(tǒng)性的方法，依照一定的標(biāo)準(zhǔn)來確定究竟誰應(yīng)該得到獎勵。任何部門的團(tuán)隊(duì)成員或者處在任何崗位上的員工，只要他們表現(xiàn)突出，就有資格得到獎勵，并且所有員工都有同等的機(jī)會得到獎勵。

　　4.獎勵額度應(yīng)該逐漸提高。舉個例子，如果在過去的三年中，所有績效水平處于層級5的員工都得到了5％的加薪，今年他們的加薪幅度還是5％，那么這樣的獎勵效果將大不如前，應(yīng)該把加薪幅度提高到6％或者7％。過了一段時間之后，獎勵應(yīng)該有所調(diào)整。如果企業(yè)及其經(jīng)理人想要增強(qiáng)員工的主動性，他們就要提升獎勵的額度，或者提供更具吸引力的獎勵。

　　5.一旦給出，獎勵就不能撤銷。企業(yè)及其經(jīng)理人希望通過給予員工他們渴望的獎勵，來增強(qiáng)員工的主動性，這是給予獎勵的主要目的。如果這些獎勵被撤銷或削減，將會對員工造成很嚴(yán)重的傷害。如果是這樣，還不如一開始什么獎勵都不給。

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　　被撤銷的星期五假期

　　希瑟在美國一家大型的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)工作。在過去三年中，這家企業(yè)有一項(xiàng)政策規(guī)定，員工可以在每隔一周的那個星期五休息一天。這就使得員工在一年之中，可以享受若干個愉快的四天假期（當(dāng)遇上星期一也是假日的時候）。5個月前，公司調(diào)整了政策，又恢復(fù)了每周五天的工作制度。這讓希瑟和她的同事非常沮喪，他們幾乎不敢相信這是真的。大家已經(jīng)對這項(xiàng)獎勵習(xí)以為常，當(dāng)獎勵被撤銷，所有人的士氣都開始大幅下降。即便是剛?cè)肼毜男聠T工，他們只享受了不長時間的星期五假期，也開始抱怨起來。

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　　在創(chuàng)造一種積極的工作氛圍方面，給予獎勵是一項(xiàng)不錯的策略。請記住，不是每一項(xiàng)獎勵都能激勵所有的員工。企業(yè)及其經(jīng)理人需要確保何種獎勵最有效果，最明智的做法是問問員工的建議。同時，獎勵也必須公平、公正地給出，這樣每個員工都能有機(jī)會參與競逐。當(dāng)同樣的獎勵被反復(fù)使用的時候，它或許會隨著時間的推移失去激勵員工的效力。另外，當(dāng)我們撤銷員工青睞的獎勵時，我們正在傷害的是大家積極主動的熱情。

　　社交關(guān)系。絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)成員都喜歡找人說說話。他們希望能分享自己的想法、觀點(diǎn)，并與團(tuán)隊(duì)中的其他人打成一片。絕大多數(shù)員工都想要在更私人化的層面了解彼此，這會讓他們感覺更有安全感，以及歸屬感。當(dāng)企業(yè)及其經(jīng)理人為團(tuán)隊(duì)成員提供交往的機(jī)會時，他們就在提升人們想要被激勵的愿望。有很多策略可以用來強(qiáng)化員工之間的交往，下面就是其中的一些方法：

　　8226;舉辦運(yùn)動會，讓員工與其他企業(yè)或部門的人參與比賽。

　　8226;提供必要的培訓(xùn)、醫(yī)療或瑜伽課程。

　　8226;召開教學(xué)研討會，開辟教學(xué)基地。

　　8226;舉辦主題日活動，比如“帶你的孩子來上班日”或“寵物日”。

　　8226;時不時地帶大家出去吃午餐，或者給大家?guī)б稽c(diǎn)兒多納圈或百吉餅。

　　8226;在員工餐廳之外的地方開辟若干休閑區(qū)域，員工可以在那里無拘無束地聊天。

　　8226;跟員工談?wù)?，問問他們喜歡哪種類型的社會活動。

　　公正的對待。公正的對待是一種無形的激勵，它看不見也摸不著，然而卻是真實(shí)存在的。如果企業(yè)及其經(jīng)理人能夠始終如一地依照公司制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)及言行客觀地對待自己的員工，就能營造出一種關(guān)懷下屬的工作氛圍。當(dāng)員工感到自己受到了關(guān)懷，他們的忠誠度和信任感都會得到提升。在這種情況下，大家就會產(chǎn)生積極主動地工作的欲望。在“關(guān)鍵的鑒定”時刻，員工尤其需要得到公正的對待。“關(guān)鍵的鑒定”是指當(dāng)企業(yè)及其經(jīng)理人正式評估某個員工的工作能力，或判定其專業(yè)能力或業(yè)績表現(xiàn)能否進(jìn)階到更高層級的重要時刻。對于員工來說，主要有7個“關(guān)鍵的鑒定”時刻。

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　　7個“關(guān)鍵的鑒定”

　　1.招聘一名新員工。

　　2.在現(xiàn)有員工中選拔一名，來承接特殊的項(xiàng)目或任務(wù)。

　　3.確定誰最有資格得到某個特殊的學(xué)習(xí)機(jī)會。

　　4.為某個員工制訂職業(yè)生涯計(jì)劃。

　　5.安排正式及非正式的工作反饋會議，對表現(xiàn)突出的員工提出表揚(yáng)。

　　6.選拔一名員工晉升到更高的職位上。

　　7.指派某個部門或經(jīng)理人輪番聽取員工的匯報(bào)。

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　　在這7個重要時刻，或者說是“關(guān)鍵的鑒定”時刻，企業(yè)及其經(jīng)理人是否真的公正一覽無余。經(jīng)理人與自己的團(tuán)隊(duì)成員有著直接的接觸，在“關(guān)鍵的鑒定”上，他們擁有最大的發(fā)言權(quán)。不過，企業(yè)需要確保經(jīng)理人作出的是正確的決定，確保經(jīng)理人能夠公正地對待所有的員工。

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　　案例分析：提拔一名團(tuán)隊(duì)成員

　　在當(dāng)了6年的分店經(jīng)理之后，維多利亞最近終于晉升為運(yùn)營主管，管理著12家分店。公司傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔員工來填補(bǔ)崗位空缺，因此，維多利亞被授權(quán)從自己目前的下屬中挑選一位，來擔(dān)任她以前所在分店的經(jīng)理。

　　在維多利亞的7名下屬中，有三位是兼職員工，還有兩位是剛?cè)肼毑痪玫?。這便大大縮小了她的選擇范圍，目標(biāo)鎖定在兩個人身上：喬舒亞和瑪里琳。這兩個候選人的工作表現(xiàn)都不錯，且都樂意得到提拔。維多利亞知道，要在他們之間作出選擇，并不是一件容易的事情。為了幫助自己理清思路，她在紙上列出一名好的分店經(jīng)理需要具備的素質(zhì)，同時把喬舒亞和瑪里琳的性格特點(diǎn)也放到一起來比較。

　　根據(jù)自己所列的要點(diǎn)，維多利亞認(rèn)為，這兩個人都有資格得到提拔。他們都熟悉企業(yè)政策與工作流程，具備相應(yīng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)知識。雖然瑪里琳在顧客服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)更豐富，但喬舒亞非常善于學(xué)習(xí)，也已在這方面游刃有余了，他看上去對顧客有一種特殊的親和力。這兩個人都具備腳踏實(shí)地的態(tài)度，不過喬舒亞在顧客服務(wù)方面更有天賦。有一次，瑪里琳需要離開分店幾天，正是喬舒亞幫助她完成了分內(nèi)的工作。另一方面，瑪里琳是個很受歡迎的女孩，她和同事共進(jìn)午餐，工作之余與大家相處得非常融洽。此外，維多利亞的丈夫與瑪里琳的男朋友也是非常好的朋友。最終，瑪里琳得到了晉升的機(jī)會。

　　喬舒亞得到公正的對待了嗎？他還會一如既往地努力工作嗎？企業(yè)是否應(yīng)該贊同瑪里琳是最佳人選？

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　　案例分析：客戶的反饋

　　在瀏覽了下屬的所有汽車銷售人員提交給自己的客戶資料之后，納迪亞發(fā)現(xiàn)，客戶對于其中一處汽車展示廳的投訴有逐漸增多的趨勢，這是一個警報(bào)信號。納迪亞主管著公司一半的汽車展示廳，以及45名銷售人員。

　　汽車展示廳里的銷售人員的工作很辛苦，他們經(jīng)常會遇到客戶騰不出時間的情況，偶爾還會遇到難纏的客戶。通常情況下，每一個汽車展示廳平均每個月收到的客戶投訴為5～6起。然而，納迪亞注意到，位于長島的汽車展示廳，上個月收到了19起投訴。經(jīng)過深入調(diào)查后她發(fā)現(xiàn)，那里有一位名叫格溫的汽車銷售人員，客戶的19起投訴中，有15起都是針對她的。格溫在這家公司已經(jīng)工作了25年了，被視為最優(yōu)秀的銷售人員之一，經(jīng)常每個月超額完成銷售任務(wù)，得到的客戶投訴也非常少。她因?yàn)槟昙o(jì)大、資歷深，最近剛被調(diào)到長島的汽車展示廳工作。長島的絕大多數(shù)客戶屬于中老年人群。

　　納迪亞回憶起，格溫剛剛過完64歲生日，還有一年就到法定退休年紀(jì)了。于是，納迪亞把客戶投訴的內(nèi)容仔細(xì)讀了一遍。雖然每一則投訴的措辭和用語都不一樣，但是其中還是有一些顯而易見的相似之處：汽車售價與折扣方面的信息不夠準(zhǔn)確；聽力太弱（有的客戶說，他們還以為自己是在跟一臺機(jī)器說話）；在為現(xiàn)有客戶提供服務(wù)的時候，不能預(yù)留出恰當(dāng)?shù)臅r間，提供讓客戶滿意的服務(wù)。納迪亞知道，自己應(yīng)該采取行動了。她琢磨著跟格溫談?wù)?，但又認(rèn)為這樣做收效甚微。還有一年時間，這個員工就要結(jié)束自己在這家公司的職業(yè)生涯。到那個時候，格溫會名正言順地退休。

　　納迪亞的決定是正確、公正的嗎？她對待格溫與其他的銷售人員有所區(qū)別？她應(yīng)該用事實(shí)說話，找格溫談?wù)剢?？其他的銷售人員對于這種管理的不作為會有何反應(yīng)？她是否認(rèn)為，任何人，只要到了64歲，就應(yīng)該準(zhǔn)備好退休了？

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　　要素3：經(jīng)理人

　　至此，我們已經(jīng)分析了創(chuàng)造激勵氛圍的兩大要素：企業(yè)，企業(yè)及其經(jīng)理人。企業(yè)在其中扮演的角色是滿足員工的基本需求。企業(yè)及其經(jīng)理人攜手扮演的角色是證明自己重視所有的員工。

　　對于有些員工來說，做到這些已經(jīng)足夠了。如果將上述兩種要素的作用發(fā)揮出來，這些員工就能受到激勵。然而，絕大多數(shù)員工的需求不止于此。這時，經(jīng)理人的作用便突現(xiàn)出來，第三種要素浮出水面。經(jīng)理人的激勵作用取決于他們是否能讓員工充滿自信。自信是指員工對于自身的認(rèn)知。員工在工作中越是自信，越是能夠自動自發(fā)地工作，生產(chǎn)力也越高。經(jīng)理人需要通過確立如下意識來幫助員工樹立自信：

　　1.成就意識。

　　2.獨(dú)立自主。

　　3.團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　4.有意思的工作。

　　5.進(jìn)步意識。

　　成就意識。在第六章里，我們談?wù)摿巳绾谓o予積極的反饋，那是認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成就的一種好方法。除此之外，經(jīng)理人還可以用以下三種方法來肯定自己的下屬：提供展示自己的機(jī)會，當(dāng)眾表揚(yáng)，以及激發(fā)強(qiáng)烈的欲望。

　　8226;提供展示自己的機(jī)會。

　　經(jīng)理人要給某位團(tuán)隊(duì)成員提供展示自己的機(jī)會，可以讓他在高層管理者面前作陳述（或者部分陳述）、讓他參加更加重要的會議，或者向企業(yè)里的其他人夸獎他的表現(xiàn)。

　　我曾經(jīng)在一位經(jīng)理人手下工作。他曾用幾根彩帶，把我們團(tuán)隊(duì)成員的照片和姓名裝飾在市區(qū)的某塊廣告牌上展示出來，那的確非常醒目！

　　8226;當(dāng)眾表揚(yáng)。

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員取得了某些突出的成就，經(jīng)理人不妨將其公布在公司簡報(bào)，或者當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙上。經(jīng)理人也可以知會該員工所在的專業(yè)領(lǐng)域的媒體，說不定對方非常愿意針對該員工取得的成績發(fā)表一篇行業(yè)報(bào)道。

　　我有一位在?？怂寡莶ナ覔?dān)任主管的朋友，她每隔個把月就會帶自己的團(tuán)隊(duì)成員出去吃午餐，同時邀請2～3位高級主管加入進(jìn)來（這是一個非常聰明的策略，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，那頓飯會由高級主管來埋單）。

　　8226;激發(fā)強(qiáng)烈的欲望。

　　蕭伯納的作品《皮格馬利翁賣花女》（Pygmalion），后來被改編一部名叫《窈窕淑女》（My Fair Lady）的音樂喜劇，其主旨就是基于強(qiáng)烈的欲望，一個人能改頭換面變成另一個人。希金斯教授（Professor Higgins）對伊萊扎·杜利特爾（Eliza Doolittle）就是這么做的。經(jīng)理人也可以通過強(qiáng)烈欲望的力量來改變自己的團(tuán)隊(duì)成員。經(jīng)理人希望從團(tuán)隊(duì)成員那里得到什么，以及他們對待下屬的方式，往往決定了員工會有怎樣的工作表現(xiàn)。

　　獨(dú)立自主。給予下屬獨(dú)立自主的權(quán)利，是經(jīng)理人營造激勵環(huán)境的另一種方式。擁有工作上的自主權(quán)利，或者自由，意味著能夠拋開嚴(yán)密的管束，獨(dú)立完成工作。在經(jīng)理人讓團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立工作之前，必須幫助每個團(tuán)隊(duì)成員提升到層級5的績效水平?？释?dú)立自主，說明員工想要確立自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略，擁有工作的主動權(quán)，能自行衡量自己的進(jìn)步，能掌控自己的行動，能有效利用重要的資源，具有自己做決定以及解決問題的權(quán)利。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員所處的績效表現(xiàn)層級，經(jīng)理人也有不同的決策制定層級（參見圖7-2），用以采取相應(yīng)的行動。通過讓下屬獨(dú)立自主地工作來達(dá)到激勵員工的目的，這種決策制定應(yīng)該處于層級5的水平。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作。經(jīng)理人的另一職責(zé)是創(chuàng)造一種激勵的氛圍來鼓舞員工士氣，讓團(tuán)隊(duì)成員互相配合，在工作中互相幫助。團(tuán)隊(duì)協(xié)作與獨(dú)立自主并不矛盾。獨(dú)立自主并不意味著某個員工就要孤軍奮戰(zhàn)，他需要獲得其他團(tuán)隊(duì)成員的支持與幫助，才能完成自己的任務(wù)。同樣的，團(tuán)隊(duì)協(xié)作也不同于社交關(guān)系。團(tuán)隊(duì)協(xié)作與高效地完成工作直接相關(guān)，而社交關(guān)系是要讓大家和睦相處。

　　經(jīng)理人要想建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作關(guān)系，需要做到下列幾點(diǎn)：

　　8226;讓所有的團(tuán)隊(duì)成員都知道團(tuán)隊(duì)（工作小組或者部門）的具體目標(biāo)。

　　8226;確保每一個團(tuán)隊(duì)成員都了解團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先序與工作流程。

　　8226;讓大家明白自己在達(dá)成企業(yè)使命過程中的位置。

　　8226;讓團(tuán)隊(duì)里的每一個人奮力達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

　　8226;給團(tuán)隊(duì)成員提供反饋，告訴他們在達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中自己究竟做得怎樣。

　　8226;為團(tuán)隊(duì)成員提供必要的資源，來達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

　　8226;允許團(tuán)隊(duì)成員在某些工作問題上自行決策。

　　8226;讓所有的團(tuán)隊(duì)成員了解企業(yè)內(nèi)部的最新狀況。

　　8226;逐步地與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行開放、坦誠與定期的溝通。

　　8226;確保所有的團(tuán)隊(duì)成員都具備達(dá)成自身目標(biāo)所需要的專業(yè)技能。

　　8226;讓所有的團(tuán)隊(duì)成員了解其他每一個團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)與職責(zé)。

　　8226;教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員如何化解沖突、彼此傾聽，認(rèn)識到其他團(tuán)隊(duì)成員對于企業(yè)的貢獻(xiàn)。

　　通過創(chuàng)造這樣一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作氛圍來激勵團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)理人需要確保團(tuán)隊(duì)成員能夠回答有關(guān)他們自己的工作進(jìn)展方面的問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型員工一起工作的時候，他們通常會思考下面這些問題。這些問題包含了4種不同的團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為類型，分別是：互動、職責(zé)、目標(biāo)與流程。

　　1.互動包括：溝通、信任、支持、友善、反饋與滿足。團(tuán)隊(duì)協(xié)作型員工需要思考的問題是：

　　a.我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量如何？

　　b.我們給出了工作與私人方面的反饋了嗎？

　　c.是否有一些潛藏的問題沒有被發(fā)覺？

　　d.我們對于彼此的坦率程度如何？

　　e.我們是否彼此信任？我們應(yīng)該如何證明這種信任的存在？

　　f.我們是否能彼此分享自己的觀點(diǎn)？

　　g.我們對于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的滿意程度如何？

　　h.我們是否能照顧到所有團(tuán)隊(duì)成員的感受？我們應(yīng)該如何證明自己能做到這一點(diǎn)？

　　i.讓團(tuán)隊(duì)中的每一個人參與進(jìn)來，就能創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)歸屬感，我們是否對此深信不疑？

　　j.我們是否在工作時彼此信賴，感覺充滿激情，心情舒暢？

　　2.職責(zé)包括：工作內(nèi)容、任務(wù)與職責(zé)，對資源的使用、參與、介入與掌控。團(tuán)隊(duì)協(xié)作型員工需要思考的問題是：

　　a.我們是否知道自己需要完成的任務(wù)是什么？

　　b.我們是否知道每一個團(tuán)隊(duì)成員分別負(fù)責(zé)哪一項(xiàng)工作？

　　c.我們彼此的協(xié)作程度如何？

　　d.我們應(yīng)該在多大程度上彼此協(xié)作以完成任務(wù)？

　　e.我們?nèi)绾尾拍苋〉米詈玫某晒?/p>

　　f.我們對于工作與職責(zé)的安排是否合理？

　　g.我們是否建立了必要的相互制衡？

　　h.我們是否知道誰對哪一件事負(fù)責(zé)？

　　i.誰應(yīng)該在哪個方面發(fā)揮帶頭作用？

　　j.我們的工作進(jìn)展如何？我們?nèi)〉玫倪M(jìn)步是如何被監(jiān)控的？

　　3.目標(biāo)包括：確認(rèn)工作目標(biāo)、計(jì)劃與優(yōu)先序。團(tuán)隊(duì)協(xié)作型員工需要思考的問題是：

　　a.我們的具體目標(biāo)是什么？它們是否與部門的工作目標(biāo)相一致？

　　b.我們應(yīng)該在哪里實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？

　　c.我們需要做些什么來達(dá)成自己的目標(biāo)？

　　d.需要通過哪些具體的步驟才能達(dá)成我們的目標(biāo)？

　　e.當(dāng)我們達(dá)成了自己的目標(biāo)時，我們是否能感知到？

　　f.對于前進(jìn)的方向，我們是否一致認(rèn)可？

　　g.我們是否全都對這些目標(biāo)負(fù)責(zé)？

　　h.是誰確立了我們的目標(biāo)與優(yōu)先序？

　　i.我們是否全都相信，我們是在為達(dá)成正確的目標(biāo)而努力？

　　4.流程包括：作決策、解決問題、管理（包括掌控觀念與文化的差異）、評估、設(shè)定議程與召開會議。團(tuán)隊(duì)協(xié)作型員工需要思考的問題是：

　　a.我們是作為一個整體來作決策，還是由某些個體主導(dǎo)一切？

　　b.我們在執(zhí)行決議與實(shí)施計(jì)劃方面做得如何？

　　c.我們是否傾聽每一個團(tuán)隊(duì)成員的意見？我們能舉出若干事例嗎？

　　d.我們解決問題的步驟是怎樣的？

　　e.我們的會議議程是如何安排的？

　　f.我們?nèi)绾卧u估每一個團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)整體的表現(xiàn)？

　　g.我們采用什么方法來辨識每一個團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)？

　　h.我們的會議舉辦得如何？它們能起到激勵作用嗎？它們有用嗎？

　　i.我們是否善用自己的時間？或者說，我們是否需要作出某些改變？

　　j.我們在做事情的時候是否過于死板，太過剛性化？我們是否能舉幾個具體的例子？

　　k.為了更好地發(fā)揮創(chuàng)意、進(jìn)行創(chuàng)新，我們是否有足夠的靈活度去改變工作流程？

　　l.我們是否偶爾會以局外人的眼光審視我們的會議流程？我們是否需要找?guī)讉€局外人來觀察我們開會，給我們提一些建議？

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不能在工作中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的時候，有4個重要的跡象為此提供了直接的信號，經(jīng)理人應(yīng)該加倍留意。這些跡象是：

　　1.沒有人提出異議，沒有矛盾沖突。

　　2.沒有取得結(jié)果。

　　3.在誰應(yīng)該做什么方面過于糾纏不清。

　　4.團(tuán)隊(duì)成員開始談?wù)摫舜说娜秉c(diǎn)。

　　有意思的工作。如果某個員工能從自己的工作中找到樂趣，感覺自己每天都在學(xué)習(xí)新的東西，那么他就會有工作的意愿，也能自動自發(fā)地工作。管理大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾經(jīng)說過，當(dāng)你讓你的員工相信，他們每天的工作都在使自己得到成長的時候，你就能培養(yǎng)出最有工作熱情的下屬。作為經(jīng)理人，如果你希望讓某個員工在工作中受到激勵的話，請?jiān)囍捎孟铝蟹椒ǎ?/p>

　　8226;提供富有變化的工作。當(dāng)某個員工日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作時，他會逐漸開始厭煩，甚至可能精疲力竭。

　　8226;盡可能使工作更具挑戰(zhàn)性。如果工作過于簡單，員工就會對它失去興趣，繼而自信心也會衰減。

　　8226;偶爾變換一下工作。做一些交叉性的培訓(xùn)，這樣員工就能學(xué)習(xí)新的東西，并且逐漸熟悉公司內(nèi)部其他領(lǐng)域的事情。

　　8226;讓工作變得更有價值。讓員工明白自己的工作是如何幫助部門或企業(yè)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的。

　　8226;提供學(xué)習(xí)的機(jī)會。讓員工參加培訓(xùn)項(xiàng)目和課程，或者給他們提供在線學(xué)習(xí)的機(jī)會，幫助大家掌握更多的專業(yè)知識與技能。

　　8226;使工作更有趣。問問員工怎樣工作才能更有趣，并且盡可能地采納他們提出的建議。

　　進(jìn)步意識。幫助員工樹立信心的另一種方式是為他們提供進(jìn)步的機(jī)會。當(dāng)人們努力工作并且得到相應(yīng)的認(rèn)可時，就會受到激勵。經(jīng)理人表達(dá)這種認(rèn)可的最佳方式之一就是提拔自己的下屬。在如今的商業(yè)世界，進(jìn)步可以意味著晉升到更高的職位上，也可以意味著得到成長。因?yàn)楣芾韺蛹壴絹碓缴?，如今要提拔一名員工比過去困難得多，沒有足夠多的崗位可以用來安置優(yōu)秀的員工。因此，經(jīng)理人還應(yīng)該把精力集中在讓員工獲得成長以及學(xué)習(xí)的機(jī)會上。所有的經(jīng)理人都需要為每一個下屬制訂一份職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以幫助他們獲得上述任何一種類型的進(jìn)步。

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　　賈森·麥圭爾的故事

　　要想知道什么樣的員工才是最佳員工，那就看看賈森·麥圭爾吧。他的表現(xiàn)是如此優(yōu)異，在多維公司工作的兩年內(nèi)，便得到了兩次升職機(jī)會。最初，賈森從一名普通的員工，晉升為經(jīng)理助理。他絕非一位意外型經(jīng)理人，因?yàn)樵谔岚嗡?，公司花?個月時間對他進(jìn)行培訓(xùn)，并且他自己也愿意管理別人。接著，就在幾個月以前，他走上了管理崗位。賈森受到了多種因素的激勵，不過其中最重要的是他追求進(jìn)步的意識。目前，他被視為一名出色的經(jīng)理人。但是，對于賈森來說，他的升職之路已經(jīng)走到頭了。在他上面，只有兩個層級的職位，所有人都知道，處在那些職位上的人，絕對不可能離開。因此，如果現(xiàn)在賈森開始泄氣的話，理由是非常充分的。不過，他沒有這樣。公司的總裁向他解釋了現(xiàn)實(shí)情況，并且盡了最大的努力為賈森提供新的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會?？偛弥?，自己不可能永遠(yuǎn)留住賈森，但只要他還在公司工作，就可以試著讓他得到更多的激勵。賈森計(jì)劃利用自己新學(xué)會的東西來推動公司向一個全新的方向前進(jìn)。他希望自己能全權(quán)負(fù)責(zé)那個新部門。

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　　經(jīng)理人進(jìn)行激勵的時候，需要注意：

　　1.請記住，能夠激勵員工的事物永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中。今天，一個員工可能專注于培養(yǎng)自信；明天，他也許就會想要貸款一大筆錢來買一套新房子，這時，對于工作穩(wěn)定性及更高薪水的需求就會變得更加強(qiáng)烈。此外，能夠激勵某個員工的東西不一定能激勵另一個員工。某個員工可能想要得到大家的關(guān)注，而另一個員工或許更渴望從自己的上級那里得到一對一的反饋。經(jīng)理人應(yīng)該最大限度地針對不同的員工施行不同的激勵策略。

　　2.找出每一個員工需要何種激勵手段。經(jīng)理人可以通過各種方法來找出某個員工渴望得到的激勵形式。經(jīng)理人可以觀察員工的言行舉止，這樣或許能透露出某些信息，也可以注意傾聽員工的某些發(fā)言。舉個例子，如果有人對你或團(tuán)隊(duì)里的其他成員說，“我到底還要重復(fù)多久過去三年里所做的同樣的事情？這快讓我發(fā)瘋了”，那么你就知道了，這名員工需要得到新的機(jī)會或者挑戰(zhàn)。最好的方法莫過于與你的下屬進(jìn)行面對面的交流，問問他們渴望或想要得到什么，以在工作中得到更多的激勵。

　　3.在創(chuàng)造激勵氛圍的時候，不要讓價值觀與設(shè)想成為絆腳石。經(jīng)理人通常喜歡依照自己的價值觀與設(shè)想來作決策。如果他們這樣做，就不可能看清楚究竟是什么在激勵著每一個團(tuán)隊(duì)成員。他們認(rèn)為正確的激勵手段完全是個人的主觀臆斷。

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　　看護(hù)助理的故事

　　在得克薩斯州休斯敦的一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)里，最出色的看護(hù)助理要數(shù)安杰拉了。康復(fù)的病患還會回醫(yī)院來看她，她能收到很多問候卡片和禮物。當(dāng)病患入院接受治療的時候，如果讓他們選擇的話，大家都希望由安杰拉來照顧自己。安杰拉在這家有著5000張病床的醫(yī)療機(jī)構(gòu)里已經(jīng)工作了5個年頭了，她經(jīng)常得到上級的表揚(yáng)。

　　終于有一天，看護(hù)部門的主管注意到了安杰拉。出于對安杰拉的表現(xiàn)感到吃驚與認(rèn)可，看護(hù)主管在幕后做了大量的工作，安杰拉沒有接受任何入校測試，就直接進(jìn)入了一家看護(hù)學(xué)校學(xué)習(xí)。主管甚至還幫助她獲得了一張護(hù)士文憑。在做了如上種種努力之后，你認(rèn)為安杰拉的結(jié)局如何？她辭掉了原來的工作，在另一家醫(yī)院做起看護(hù)助理來。這家醫(yī)療機(jī)構(gòu)失去了自己最有價值的員工之一。

　　看護(hù)主管犯了兩個致命的錯誤。第一，她把自己關(guān)于激勵手段的主觀臆斷強(qiáng)加給其他的人。她想當(dāng)然地認(rèn)為，任何一名看護(hù)助理都想要成為一名護(hù)士。但這并不總是正確的。或許在自己人生的這一階段，安杰拉非常樂意做一名看護(hù)助理，又或許最能激勵她的是自己得到的認(rèn)可，而非晉升的機(jī)會?？醋o(hù)主管所犯的第二個錯誤是，沒有直接跟安杰拉交流，或者讓安杰拉的直接領(lǐng)導(dǎo)跟安杰拉進(jìn)行交流。

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　　4.不要批評表現(xiàn)出色的下屬。很多經(jīng)理人和企業(yè)每天都會批評自己最出色的員工，并且通常都沒有意識到自己正在做什么。當(dāng)表現(xiàn)出色的員工因?yàn)闃I(yè)績突出而受到批評的時候，他們將會停止在高績效層級內(nèi)有所表現(xiàn)。批評表現(xiàn)出色的員工會創(chuàng)造出一種缺乏激勵的工作環(huán)境。你一定會認(rèn)為這有些不可思議：為什么一名經(jīng)理人或者一個企業(yè)會批評自己最出色的員工呢？下面這些例子將告訴你到底是怎么一回事：

　　8226;表現(xiàn)最出色的員工能者多勞，通常要承擔(dān)更多的同種類型的工作。當(dāng)他們做完自己分內(nèi)的工作時，你會不會說，“你干完活了，現(xiàn)在才下午兩點(diǎn)，這很好。再多做一點(diǎn)兒吧？”如果你交給他們一些新的工作，或者新的學(xué)習(xí)機(jī)會，效果會好得多。

　　8226;對表現(xiàn)最出色的員工要求更加苛刻。經(jīng)理人都希望自己最出色的員工永遠(yuǎn)是那么出色，最好一點(diǎn)兒錯誤也不要犯。當(dāng)他們不可避免地犯下一個過錯時，通常會受到更加嚴(yán)厲的對待，經(jīng)理人對待他們甚至比對待那些經(jīng)常犯錯誤的員工更加苛刻。

　　8226;表現(xiàn)最出色的員工被認(rèn)為工作出色是理所當(dāng)然的。因?yàn)樗麄兘?jīng)常表現(xiàn)出色，經(jīng)理人便會認(rèn)為他們將永遠(yuǎn)表現(xiàn)出色。同時，經(jīng)理人會吝于給予他們想要的表揚(yáng)。此外，他們還可能被交辦最難完成的任務(wù)，被指派到別人都不想去的地方工作，或者承擔(dān)最具挑戰(zhàn)性的工作，這一切只是因?yàn)榻?jīng)理人知道并相信他們能夠圓滿完成任務(wù)。

　　8226;經(jīng)理人不允許表現(xiàn)最出色的員工離開自己，過度依賴表現(xiàn)出色的下屬。我就知道有很多經(jīng)理人不愿意讓表現(xiàn)最出色的員工去參加會議，或者培訓(xùn)課程。如果他們離開了，誰來完成所有這些工作呢？有些經(jīng)理人甚至可能試圖阻止這些員工得到提拔。

　　8226;經(jīng)理人不會經(jīng)常獎勵表現(xiàn)最出色的下屬。然而，凡是超額完成既定的任務(wù)，以及比其他同事表現(xiàn)出色的員工，都應(yīng)該得到獎勵。如果沒有，優(yōu)異的行為與表現(xiàn)就會消失。

　　5.不要表揚(yáng)表現(xiàn)不佳的員工。這種激勵行為與之前我們提到的最佳激勵方式完全是背道而馳的。當(dāng)經(jīng)理人及企業(yè)獎勵表現(xiàn)不佳的員工時，會對所有那些表現(xiàn)出色的員工造成非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。同時，這也會傳遞出這樣的信號：經(jīng)理人或者企業(yè)寬恕不佳的行為與表現(xiàn)。經(jīng)理人應(yīng)該做的是幫助表現(xiàn)不佳的下屬提高自己，而不是在他們沒有完成預(yù)定目標(biāo)的情況下獎勵他們。下面的例子列出了在工作場所，表現(xiàn)不佳的員工是如何得到獎勵的：

　　8226;他們總是能得到報(bào)酬。他們不但總是能得到應(yīng)有的薪水（數(shù)額基本上和那些表現(xiàn)出色的員工沒有差別），還能按時獲得加薪，以及其他所有的福利補(bǔ)貼。

　　8226;他們工作輕松。因?yàn)樗麄儾簧朴谕瓿扇蝿?wù)，表現(xiàn)不佳的員工總是能得到更輕松的工作、更好的崗位、更有自主選擇權(quán)的工作地點(diǎn)，以及更多的資源。

　　8226;他們獲得提拔。對于表現(xiàn)不佳的員工的最后一種獎勵手段就是提拔他們。有些經(jīng)理人不愿意與表現(xiàn)不佳的員工打交道，不想給他們提供建設(shè)性的反饋意見、評估他們的表現(xiàn)，或者培訓(xùn)他們。為了使自己的工作更輕松，為了能把表現(xiàn)不佳的員工弄出自己的團(tuán)隊(duì)，有些經(jīng)理人愿意做任何事情，哪怕那樣意味著一次不恰當(dāng)?shù)奶岚巍?/p>

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　　羅納德·阿克曼的故事

　　塔瑪拉·利文斯頓是明尼蘇達(dá)州一家著名的制造公司的主管。5年前，她手下有一位名叫羅納德·阿克曼的員工。羅納德是一個很難對付的員工，他雖然工作表現(xiàn)還不錯，但性格很糟糕。他不愿意與其他同事共享信息，不參加團(tuán)隊(duì)會議，還當(dāng)著人們的面叫對方傻瓜。他認(rèn)為自己比其他任何人都懂得多。當(dāng)時塔瑪拉才剛剛當(dāng)上主管，不過，她很好地履行了自己的管理職責(zé)。然而，她就是拿羅納德沒辦法。她給了他很多次反饋，但他就是不愿意合作。

　　因此，塔瑪拉決定，不能讓羅納德影響整個團(tuán)隊(duì)，于是在他的工作表現(xiàn)評價上給了一個很高的分?jǐn)?shù)（遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的能力范圍的）。當(dāng)羅納德在公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上瀏覽空缺職位信息的時候，他發(fā)現(xiàn)有一個崗位是自己非常喜歡的，便提出了申請，并如愿得到了這個職位。那個崗位的辦公地點(diǎn)在另一個地方，職位層級也比羅納德之前的高一些。

　　長話短說，在之后的5年里，公司里的每一個人都對羅納德做了同樣的事情，沒有人糾正他那不專業(yè)的表現(xiàn)。結(jié)果，羅納德現(xiàn)在已經(jīng)是一名部門主管了。使這個故事更具諷刺意味的是，在上一次公司的機(jī)構(gòu)重組結(jié)束后，羅納德如今成為塔瑪拉的直接領(lǐng)導(dǎo)了，他正在使她的生活變得痛苦不堪。

　　這是塔瑪拉應(yīng)得的。當(dāng)羅納德還在她手下工作的時候，她就應(yīng)該做點(diǎn)兒什么來糾正他的行為。但她沒有這樣做，而是獎勵他糟糕的工作表現(xiàn)。

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