愛華網(wǎng)所謂知識型員工，眾多學(xué)者有不同的研究。彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。”弗朗西斯·赫瑞比在《管理知識型員工》一書中對知識型員工進(jìn)行如下定義:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計來給產(chǎn)品帶來附加值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中也用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)而不是用手扛一個50磅的麻包?！眹H著名咨詢企業(yè)安盛咨詢公司提出了知識型員工的定義，他們認(rèn)為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識型員工主要包括①專業(yè)人士②具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員③中高級經(jīng)理。由此可見，在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)競爭力的重要源泉，而對其進(jìn)行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展。然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機(jī)，對人才的管理被認(rèn)為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的到來這個時代大背景，構(gòu)建與時代要求相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制具有重要的理論和實踐意義。一、知識型員工的主要特點從人力資本的人身依附性特點來看，知識型員工資本的承載體大都是知識型員工。由于承載體不同，知識型員工具有與一般員工不同的特點，主要有以下幾個方面：1、對知識的壟斷性(Monopoly)。這是知識型員工的一個最根本特征。由于擁有對知識的壟斷權(quán)，具有專門的知識、技術(shù)和技能，他們一般傾向于要求組織具有一定的靈活性，要求有一個相對自主的工作環(huán)境，他們強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，一般不愿意受制于物、約束于人。這種自主性同時也表現(xiàn)在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及對寬松的組織氣氛等方面的要求。?? 2、學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)烈、具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，這也就要求組織創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。3、創(chuàng)新意識強(qiáng)，富有創(chuàng)新精神。知識型員工并不從事簡單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下依靠自己的知識和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，推動技術(shù)的進(jìn)步和產(chǎn)品的創(chuàng)新，所以知識型員工的創(chuàng)新意識很強(qiáng)。4、勞動復(fù)雜化，勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工主要依靠大腦的思維性活動，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中發(fā)揮個人才能和靈感，創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，他們的勞動過程具有無形性、不確定的時間性和空間性的特點，因此勞動過程很難監(jiān)控。同時，其知識勞動的效率和質(zhì)量在很大程度上取決于勞動者的創(chuàng)造精神、自覺性和責(zé)任感，而且他們多是組成工作團(tuán)隊，一般并不獨立工作，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這就造成對知識型員工的勞動成果難以衡量，對個人績效的衡量也非常困難。5、具有較強(qiáng)的成就動機(jī)。知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，根據(jù)麥克萊蘭德提出的成就需要理論，這些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動機(jī)。他們在工作和生活中有一種相對比較強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo):他們到企業(yè)工作，雖然強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認(rèn)可。因此，知識型員工更熱衷于從事一些挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。6、流動意愿強(qiáng)。知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系-——“資本雇傭勞動”提出了質(zhì)疑。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識取代資本而成為真正的稀缺經(jīng)濟(jì)要素。只有知識型員工才真正相對擁有他們的知識，雖然企業(yè)有嚴(yán)格的管理制度，但從意愿上是無法真正控制的。知識型員工出于對自己職業(yè)的熱愛和對自身職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮，對組織的忠誠度可能降低，而更多忠誠于自己的專業(yè)，尤其當(dāng)待遇不公或者收入以及其他方面未達(dá)到他們的期望值時，他們很可能就自謀出路。?7、蔑視權(quán)威，崇尚平等。由于對知識的相對壟斷性，知識型員工知道自己的知識對于單位的重要性，所以他們一般不再從傳統(tǒng)的職位角度上去評價個人的價值和能力，他們可以獨立于組織之外而獲得聘用，實現(xiàn)個人價值，建立個人的聲譽(yù)和地位，所以他們在實際工作中也就對“平等”有著獨特的見解。而且由于他們具有某種特殊的技能，往往可以對上級、同事或者下屬產(chǎn)生影響，此時需要一個平等公正的環(huán)境。二、知識型員工的需要及激勵因素分析眾所周知，作為同一社會的個體需要，職業(yè)特點是主要的決定因素。通過上面對知識型員工的特點進(jìn)行分析，我們知道知識型員工是一個具有高層次文化素質(zhì)的群體，因此，他們的需要因其自身的特點及勞動的特殊性和認(rèn)知狀態(tài)差異而獨具特點。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)這一客觀環(huán)境下，其主體意識必然受其制約和影響，這是存在決定意識的基本規(guī)律。??? 借鑒馬斯洛需要層次論對一個人需要層次的劃分，結(jié)合知識型員工的特點，歸納知識型員工需要的特點，主要體現(xiàn)為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽(yù)需要、創(chuàng)造與成就需要、學(xué)習(xí)和發(fā)展需要、權(quán)力需要等方面。因此，必須根據(jù)知識型員工的需要特點，來確定知識型員工激勵的外在因素。在此，首先，我們肯定“績效導(dǎo)致滿意感”的論點，其次，我們假設(shè)“滿意感雖然不能導(dǎo)致綜合績效的提高，卻可以維持較高的工作努力水平”。所以，我們將激勵的重點，從傳統(tǒng)理論中的努力程度因素，轉(zhuǎn)移到激勵系統(tǒng)中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。在下面擴(kuò)展的激勵模式中顯示，導(dǎo)致“努力”的因素有:期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習(xí)慣力量。而直接導(dǎo)致“績效”的因素是:能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，挖掘知識型員工的激勵因素，不僅圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進(jìn)行分析。三、知識型員工激勵機(jī)制設(shè)計針對產(chǎn)生“績效”的主要因素，筆者將知識型員工激勵結(jié)構(gòu)模型分為兩大部分:外部激勵和內(nèi)部激勵。由于傳統(tǒng)的以針對個體的唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機(jī)制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵效果，因此本模型在為知識型員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。（一）外部激勵機(jī)制??? 外部激勵旨在通過外在力量的給予使知識型員工獲得某些需要的滿足。例如工資、獎金、津貼、補(bǔ)助、提升、表揚、尊重、理解、支持等。這些外在的手段構(gòu)成了個體到組織工作的最基本動機(jī)，而個體所持有的這種報酬期望則構(gòu)成了“工作報酬激勵”。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入，更多的尊重和理解。1、貨幣性報酬激勵貨幣性報酬是指以貨幣形式支付的薪酬或者可以折合為貨幣的其他形式的薪酬。非貨幣性報酬主要是指知識型員工通過發(fā)展機(jī)會、晉升機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素等而得到的工作報酬。貨幣性報酬激勵側(cè)重于價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足知識型員工的多種需求。因此，我們可以將知識型員工的貨幣性報酬可以分為基本工資（BP)、津貼、補(bǔ)貼、獎勵工資等幾種，薪酬的計算一般只反映出職務(wù)、工齡等方面的差異。這與一般企業(yè)員工的薪酬沒有任何差別，根本無法體現(xiàn)知識型員工的知識價值。因此，有必要對企業(yè)現(xiàn)行知識型員工的薪酬體制進(jìn)行改革，建立企業(yè)知識型員工屬性薪酬制度。它一方面按照社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，另一方面，又能按照企業(yè)知識型員工的職業(yè)特點，體現(xiàn)知識型員工的特點，其薪酬不僅僅受一般員工共有因素影響，還受學(xué)歷、職稱、成果及專利等級、權(quán)威等因素影響。2、工作設(shè)計與再設(shè)計激勵??? 工作設(shè)計與再設(shè)計旨在把工作內(nèi)容、工作的資格條件和工作責(zé)任等結(jié)合起來以滿足員工和組織的需要。工作設(shè)計激勵機(jī)制就是創(chuàng)造有意義的工作，滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性及工作豐富化的需要。對知識型員工的工作進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，應(yīng)重視工作自主性、工作目標(biāo)、績效反饋以及工作對技能和知識的要求等工作任務(wù)特性。在這些工作特性中，工作特性組合越復(fù)雜，對知識型員工就越具有挑戰(zhàn)性，工作豐富化程度也就越高，工作的內(nèi)在激勵作用也越大，也越有利于提高知識型員工的工作績效和工作滿意度。因此，企業(yè)管理者可以從這些方面入手對知識型員工的工作進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，最終達(dá)到激勵目的。在以知識型員工為主的企業(yè)中，管理人員應(yīng)放棄以個體為組織基本單位的觀念，而應(yīng)以團(tuán)隊作為組織的基本構(gòu)成單元，應(yīng)圍繞團(tuán)隊來進(jìn)行工作設(shè)計，形成以SMT（自我管理型工作團(tuán)隊（self-managed workteams）為代表的創(chuàng)新機(jī)制，徹底改變傳統(tǒng)上依靠管理、監(jiān)控、指令、命令等進(jìn)行管理的方式，充分體現(xiàn)順應(yīng)人性、尊重人格的優(yōu)點，增強(qiáng)組織的民主氣氛，滿足知識型員工工作自主性需要，以更好地激勵知識型員工積極地將他們擁有的智力資本貢獻(xiàn)給組織。3、企業(yè)文化激勵?運用激勵機(jī)制，鼓勵知識型員工通過實績得到與貢獻(xiàn)相應(yīng)的利益。這與我們管理工作的目的和要求并不相矛盾。事實上，運用激勵機(jī)制本身也是對個人物質(zhì)利益的承認(rèn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在力所能及的范圍內(nèi)滿足知識型員工的個體需要。但是從企業(yè)工作性質(zhì)和自身物質(zhì)資源和精神資源稀缺的角度來看，企業(yè)對知識型員工個體需要的滿足是有限的，尤其是物質(zhì)需要滿足更為有限。因此企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使知識型員工在企業(yè)中工作和生活，逐漸接受企業(yè)的影響，感受到企業(yè)這個組織的關(guān)懷、培養(yǎng)和愛護(hù)，了解、接受并進(jìn)而認(rèn)同和信奉企業(yè)的宗旨和價值觀，學(xué)會并同化于企業(yè)的行為模式和行為準(zhǔn)則，滿足其歸屬需要，從而形成對企業(yè)的忠誠和責(zé)任感。首先，可以營造良好的溝通環(huán)境。提倡管理者與知識型員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈，建立管理者和知識型員工之間的和諧關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造力。其次，可以建立透明的競爭環(huán)境。在單位內(nèi)部建立起公開、公平、公正的競爭機(jī)制，讓所有知識型員工在既定的、大家均認(rèn)同的規(guī)則面前公開競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)實行優(yōu)勝劣汰。最后，可以創(chuàng)建相對自主的工作環(huán)境。知識型員工除了期望有良好的工作環(huán)境、交通工具、科研設(shè)備以及通訊、辦公設(shè)施等以外，最主要的需求體現(xiàn)在對知識、信息資源的共享等方面。因此，在不違反企業(yè)紀(jì)律和規(guī)定的前提下，盡可能地體現(xiàn)知識型員工的自主意愿，為知識型員工提供一種相對較為寬松的自主管理和相應(yīng)的知識、科學(xué)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)等工作環(huán)境。（二）內(nèi)部激勵機(jī)制1、工作成就激勵機(jī)制眾所周知，工作成就激勵源于工作本身，它所帶來的滿足不依靠外在力量，通過個體自身努力和內(nèi)在的感受而獲得。絕大多數(shù)知識型員工都認(rèn)為工作本身就是對他們的主要激勵，他們喜歡處理問題并找到解決方法。例如，當(dāng)人們經(jīng)過自己艱苦的努力終于完成一項艱巨任務(wù)時，即便還沒有獲得外在報酬，也會得到一種滿足，這種滿足就是“自豪感、自我價值的體驗”，它來源于取得的成就本身，以及由此產(chǎn)生的內(nèi)在體驗。正是個體對自身成就的這種內(nèi)在體驗，使個體獲得了一種更高層次的滿足。個體所持有的這種成就期望，構(gòu)成個體的“成就激勵”。知識型員工的受教育水平較高，對自身能力的認(rèn)識比較深刻，同時事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強(qiáng)的成就動機(jī)。知識型員工到企業(yè)來工作，更多地是更有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此知識型員工對這些方面的心理預(yù)期較高，企業(yè)應(yīng)采取一些措施滿足他們的成就動機(jī)。例如知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)就可以有效激勵知識型員工，它體現(xiàn)了組織對知識型員工勞動成果的尊重和認(rèn)可，可以一定程度上滿足知識型員工的成就需要。通過保護(hù)知識型員工對知識產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵知識型員工進(jìn)行更多的創(chuàng)新與發(fā)明，為組織發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。2、知識型員工個人成長與發(fā)展激勵機(jī)制對眾多企業(yè)來說，尤其是高科技企業(yè)，其本身就是學(xué)習(xí)性組織。信息和知識是企業(yè)發(fā)展的最基本動能。對知識型員工來講，最大的挑戰(zhàn)是自身知識的不斷更新。知識型員工培訓(xùn)不單純是企業(yè)發(fā)展的需要，也是知識型員工自我發(fā)展的需要。知識型員工最大的期望是能使自己成為“終身培訓(xùn)”的對象。因此，建立面向未來的人力資源投資機(jī)制，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們獲得一種“終身就業(yè)能力”。例如建立面向未來的知識培訓(xùn)制度，滿足知識型員工個體成長需要。對那些獲得了較大的知識成果，對經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感但很重視個人的成長機(jī)會，渴望能夠進(jìn)一步深造的知識型員工，為他們提供培訓(xùn)、教育、進(jìn)修機(jī)會，讓他們參加國際會議，出席學(xué)術(shù)研討會議，提供出國培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會等，以作為對其工作業(yè)績的激勵。同時，企業(yè)應(yīng)充分了解知識型員工個體成長和職業(yè)發(fā)展的意愿，應(yīng)使他們目前的工作與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求:期望有一個“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計”。所以組織要關(guān)心、幫助知識型員工進(jìn)行自身的職業(yè)生涯設(shè)計，著重建立“雙階梯晉升制度”，它是指企業(yè)為知識型員工提供兩種發(fā)展選擇:一是管理生涯道路，可以通達(dá)行政職位;二是技術(shù)專業(yè)發(fā)展道路，可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。使知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高知識型員工對組織的忠誠度和工作積極性，最終達(dá)到組織的激勵目的。參考文獻(xiàn)：【1】鄭國鐸，企業(yè)激勵論[M]，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002。【2】彭正龍，企業(yè)經(jīng)營者評價系統(tǒng)與激勵機(jī)制研究[M]，華夏出版社，2002。
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