愛華網私營企業(yè)的員工激勵機制設計應當充分考慮到企業(yè)自身的特點和所處發(fā)展階段，結合內、外多方面的因素進行設計。
知本建設集團公司是地處長江三角洲地區(qū)的一家中型私營企業(yè)，主要生產水泥、混凝土。全公司除總部外還有兩家分公司，集團總人數600余人。企業(yè)效益很好，在當地水泥行業(yè)屬于領先企業(yè)。前幾年規(guī)模和產值年年翻番，不過近幾年增長速度開始放緩，并且有下滑的趨勢。通過走訪調查我們發(fā)現，隨著近幾年國家不斷投入資金到基礎建設中來，有力的刺激了水泥混凝土行業(yè)的成長。在知本建設公司所在的城市僅08年一年就新增了大小十余家仝（“混凝土”在行業(yè)內的簡稱）業(yè)公司和多家攪拌站。隨著這些公司的成立，作為行業(yè)內的老牌企業(yè)，知本集團的人才開始出現大量的流失。
集團目前正在積極籌備上市，希望借助資本市場的力量實現第二次快速發(fā)展。然而目前擺在集團領導面前一個突出的問題就是集團人才團隊成長乏力。集中表現在兩個方面：一方面知本集團對外部人才的吸引力逐漸下降。十年前很多的當地人才將能夠進入知本集團工作視為一件很值得炫耀的事情，現在知本在行業(yè)人才的心中已經失去往日的光環(huán)。另一方面知本集團現有的人才團隊也開始出現流失的現象。一些專業(yè)技能過硬的骨干員工不斷的被競爭對手挖走，留下的員工工作士氣也比較低迷。如果人才的問題不能解決，那么知本集團所謂的第二次快速發(fā)展也只能是井中月水中花了。
通過對以上內、外兩方面的問題進行分析，我們發(fā)現知本集團人才團隊成長乏力的根本原因出在集團現行的員工激勵機制上面。
知本集團所在的混凝土行業(yè)，屬于勞動密集型產業(yè)。在集團600余名員工中，有80%為高中學歷或以下學歷。集團整體管理風格比較粗放，對員工管理上缺乏手段。基層公司存在著隨意罰款，辱罵員工等現象。而在高管中，家族內的成員與外聘人員在企業(yè)中享有的權力、待遇存在很大的差異。
通過走訪不同層面員工，我將知本集團的員工需求分為三個層次：普通層員工的需求；中層員工的需求；高層員工的需求。普通基層員工對于薪酬和福利的敏感度非常高，經常會有員工拿自己的收入與當地同業(yè)之間進行對比。一旦發(fā)現結果不盡人意，就會產生很強的抱怨情緒。中層員工對于培訓機會和上升空間特別的關注。知本集團這兩年開始逐步擴大駐外機構的數量，如果能多一些獲得專業(yè)培訓的機會，讓自己的管理能力和專業(yè)知識進一步提升，很多中層員工就有可能從一個普通的中層管理人員，成為駐外分支機構的負責人。實現自己從中層向高層的跨越。相比中層和基礎員工的需要，高層員工更加看重企業(yè)的長期激勵政策。相對于員工需求的多樣性而言，知本集團的激勵制度就顯得過于單一且落后了。???
說其單一，是因為整體激勵制度里內除了包括13個層級的員工薪酬標準和相應的津貼補助之外，只有每年評選一次的優(yōu)秀員工，每名優(yōu)秀員工可以得到500元的獎金。這樣的-愛華網-機制顯然沒有考慮到員工的不同需求。
說其落后，是因為知本集團現行的員工激勵制度還是十年前發(fā)行的版本。在這十年的時間里從未進行過修整。有一些職務名稱現在都已經取消了。
知本集團激勵機制的改進建議
針對知本集團在激勵機制上存在的問題，我為其提出了五點改進建議。
同工同酬，責權匹配。無論是家族成員還是外聘人員，其待遇均視工作內容而定。企業(yè)內部不搞特殊化。企業(yè)老板可以以私人身份對其家族成員進行經濟上的支持。但不能作為公司的費用支出。一個員工應當有多大的職權，是由其工作崗位要承擔的責任而定的。同樣的崗位，無論是誰在上面都應當有同樣的權力。 |!---page split---|
建立標準化的薪酬、績效制度。薪酬的制定必須要有依據。知本集團應成立薪酬績效委員會，定期對企業(yè)薪酬的市場競爭力進行評估，建立完整的績效管理制度。根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略運用平衡記分卡的管理思想建立不同崗位員工的考核指標?？己酥笜艘嗅槍π院涂刹僮餍裕軌蚯袑嵎磻獑T工的工作狀況。績效管理制度出臺后，要向員工反復宣傳，要讓每一名員工理解考核的意義，清楚自己的考核點，讓大家心里清楚工作做到什么樣的程度會得到什么樣的回報。
根據不同員工的需求，建立多元化的激勵機制。完善晉級和培訓制度，要給員工一個沒有天花板的舞臺，通過培訓考試且績效考核成績優(yōu)良者便晉升為更高級別的員工。
建立期權激勵制度。對于核心員工可以考慮建立期權激勵制度。目前集團正在考慮上市，這使期權激勵比以往相比更具有實際的意義。員工持有集團股權后，就會成為集團的所有者之一。這會讓這些核心員工擁有更強的歸屬感。
打造“以人為本”的企業(yè)文化。企業(yè)文化不是說出來的，而是做出來的。“以人為本”的企業(yè)文化更是說起來容易做起來難。企業(yè)要想留住人才，并吸引更多人才加盟，物質刺激只能算是第一個層面，更深層次的是精神的滿足和文化的認同。企業(yè)文化就像一個帶有魔力的梳子一樣，把文化不兼容者剔除，把理念相同者牢牢的吸附。知本公司只有最終建立起這樣的企業(yè)文化，才能真正算是把員工激勵工作做到位了。
新激勵機制的推出，受到了集團員工的熱烈歡迎。集團的產銷值連創(chuàng)新高。并且涌現出現一批新的業(yè)務骨干和管理人才。為集團今后的長期健康發(fā)展提供了人才上的保障。
如何建立適合私營企業(yè)的員工激勵機制
知本集團是中國私營企業(yè)的一個典型的縮影。在員工激勵機制設計和實施上出現的問題，也十分具有代表性。私營企業(yè)的員工激勵機制設計應當充分考慮到企業(yè)自身的特點和所處發(fā)展階段，結合內、外多方面的因素進行設計。
分析企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略對于激勵機制的需求。企業(yè)的管理制度都是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現而制定的。因此我們建立員工激勵機制，首先要考慮自己的企業(yè)戰(zhàn)略是什么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對激勵機制有什么要求。例如，企業(yè)目前執(zhí)行的是擴張戰(zhàn)略，需要快速占領國內各主要區(qū)域市場，在這個過程中需要大量的管理人員和營銷人員。那么企業(yè)在編制激勵制度時就應當對這兩類的人有階段性的側重，采用的激勵手段就要比競爭企業(yè)更具吸引力，而且要增加短期激勵比重，讓員工可以很快見到激勵的效果，增強員工開拓市場的動力。反之，如果企業(yè)執(zhí)行的是穩(wěn)步增長型戰(zhàn)略，就要更多地考慮長期激勵手段，讓員工與企業(yè)結合的更為緊密。
分析企業(yè)員工的不同需求。企業(yè)的激勵機制從本質上來講是為滿足員工的某項或某幾項“工作動機”而使員工產生工作動力。馬斯洛的需求層次理論把人員的需求劃分為“生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要”五個層次。我們將五種需求視為員工的基本“工作動機”，準確地找出并滿足員工的“工作動機”會讓員工產生相應的“工作動力”。管理者必須考察員工希望從組織中獲得什么，他們對自己又是如何評價的，根據員工的個人需要設置獎勵，使員工對什么樣的努力能得到什么樣的報酬一清二楚，獎勵的兌現要公正、及時。
分析外部同行業(yè)的激勵手段和水平。 企業(yè)建立員工激勵機制之前，應充分了解同行業(yè)企業(yè)的激勵水平。要想留住企業(yè)已有的人才并且吸引更多的優(yōu)秀人才加盟，企業(yè)必須在薪酬福利，激勵手段上處于上游水平。對企業(yè)而言，所有的競爭優(yōu)勢都是相對而言的。只要你的企業(yè)提供的激勵機制比競爭對手的企業(yè)所提供的激勵機制更有吸引力，人才就會向你的企業(yè)聚集。如果發(fā)現同業(yè)內有好的激勵手段也可以及時吸引整合。
確保激勵機制的內部公平性。每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。他們會以對工作的付出，如努力程度、工作經驗、教育程度及能力水平等為根據，比較其所得，如薪金、晉升、認可等。如果發(fā)現自己的付出與所得比和其他人相比不平衡，就會產生失落感。公平性的建立，首先要保證在制度上，所有員工都會享受到平等的待遇。其次，在實施過程中，從企業(yè)的所有者到每一個管理人員，都要充分認識到公平性對于企業(yè)發(fā)展的意義，自覺的維護激勵機制的公平性。
建立激勵體系的自檢和更新機制。企業(yè)的激勵制度不是建立起來就萬事大吉了。企業(yè)內部必須有指定人員負責對激勵制度的實施狀況和實施效果進行定期檢查和評估。一旦發(fā)現有企業(yè)內部的激勵制度在某些地方沒有得到徹底的執(zhí)行，監(jiān)管人員就要及時指出，并勒令其限期改正。如果發(fā)現激勵機制沒有取得預期的效果，就要組織相關人員進行專項研討找出問題，提出解決方案，并根據解決方案對現行的激勵制度進行調整。此外，企業(yè)還要對行業(yè)內主要競爭企業(yè)的激勵機制進行監(jiān)控，一旦發(fā)現企業(yè)的激勵水平已經落后于競爭對手，就要對其可能產生的影響進行專項評估，并根據評估結果決定對自身的激勵機制是否做出調整和做多大幅度的調整。
