愛華網(wǎng)系列專題：《企鵝兇猛：馬化騰的中國(guó)功夫》
三問：如果做了，在這個(gè)新的項(xiàng)目中自己能保持多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？在騰訊從尋呼解決方案轉(zhuǎn)向即時(shí)通訊產(chǎn)品為主的經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，這一問起到了巨大的作用。1999年下半年，騰訊在網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)市場(chǎng)上越做越大，然而也面臨著重大選擇：一方面尋呼行業(yè)在走下坡路；另一方面，騰訊的QQ用戶數(shù)達(dá)到了100萬，而且還在迅猛增長(zhǎng)。早先，QQ只是作為公司的一個(gè)副產(chǎn)品存在的，馬化騰對(duì)QQ所蘊(yùn)含的巨大市場(chǎng)價(jià)值并沒有充分足夠的認(rèn)識(shí)，當(dāng)時(shí)所采取的策略是“三管齊下”：繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)帶來的大量利潤(rùn)；將精力更多集中在改進(jìn)QQ功能和開發(fā)新版本上；尋找風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。后來的事實(shí)證明，馬化騰的決策是正確的。 在三問哲學(xué)的指導(dǎo)下，每一次推出新業(yè)務(wù)時(shí)，馬化騰都有自己的商業(yè)邏輯，其實(shí)更多的時(shí)候主要看市場(chǎng)和騰訊自身能力的匹配。2001、2002年的時(shí)候，市場(chǎng)上只有無線增值業(yè)務(wù)是最大的，很單一。其他的都是成本支出，QQ平臺(tái)等都是成本。那個(gè)時(shí)候騰訊就要考慮下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)是什么？當(dāng)時(shí)馬化騰已經(jīng)開始互聯(lián)網(wǎng)增值應(yīng)用和會(huì)員收費(fèi)，但是量很小。到了2002、2003年的時(shí)候，更多的人把目光轉(zhuǎn)向網(wǎng)游，在網(wǎng)游上花去更多的時(shí)間，并漸漸開始放棄即時(shí)通訊，網(wǎng)游商業(yè)模式也被市場(chǎng)證明是可行的，馬化騰在感覺到威脅的時(shí)候，也看到了機(jī)遇。 在他看來，如果騰訊不進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，就是滅頂之災(zāi)。而關(guān)于做門戶，在馬化騰看來，門戶的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回報(bào)慢。但當(dāng)時(shí)除了SP業(yè)務(wù)以外，就是廣告收入，就這么兩塊。而且廣告收入和網(wǎng)游不一樣，只要有投入，肯定會(huì)有收入能回得來，不像網(wǎng)游，有可能是投入很長(zhǎng)時(shí)間，過兩三年以后，發(fā)現(xiàn)一款游戲出來，方向走錯(cuò)了，或者策劃走偏了，最后全部沒有了。所以游戲的偶然性會(huì)比較大，但門戶只要做肯定有收獲，就像種田一樣，有耕耘肯定有收獲嘛，最多收成差一點(diǎn)，但來年還可以補(bǔ)。 扁擔(dān)緣何開花
性格決定命運(yùn)。跟所有的潮汕商人一樣，馬化騰勤勞、務(wù)實(shí)，他對(duì)于業(yè)界所盛傳的“插根扁擔(dān)都開花”的說法極為不屑：“擁有龐大用戶群的平臺(tái)多了，像游戲、郵箱、門戶。為什么擴(kuò)張成功的卻很少？”上億QQ用戶對(duì)產(chǎn)品推廣的確是優(yōu)勢(shì)，但也可能是陷阱。無論是游戲還是新聞，如果做得不好就推送出去，等于騷擾用戶，留下很惡劣的印象。這把雙刃劍起作用的前提是，自己的產(chǎn)品質(zhì)量要過硬。從騰訊的網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶到C2C、搜索的擴(kuò)張腳步中，我們可以看到一個(gè)規(guī)律：在保證現(xiàn)金流的情況下，同時(shí)開始IM以外的核心種子業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)的前提是盈利模式清晰，騰訊建立小規(guī)模團(tuán)隊(duì)試運(yùn)行；在這個(gè)過程中，把新業(yè)務(wù)與IM核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，一旦整合成功，希望的曙光也就出現(xiàn)了。
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