在此問(wèn)題上，何經(jīng)華堅(jiān)決反對(duì)，但無(wú)效。他曾經(jīng)在董事會(huì)上對(duì)負(fù)責(zé)記錄的秘書(shū)大喊：“你一定要把我的話記下來(lái)！董事會(huì)可以通過(guò)同意的決議，但不是一致通過(guò)，是有反對(duì)意見(jiàn)的！”

　　創(chuàng)業(yè)家之障

　　與其將王文京與何經(jīng)華組合比喻為“中國(guó)版比爾·蓋茨和史蒂夫·巴爾默”，不如將他們比喻為亨利·福特和50年之后出現(xiàn)在福特公司的職業(yè)經(jīng)理人——某個(gè)意義上說(shuō)，他們不屬于同一時(shí)代。

　　不可否認(rèn)，王文京是他同代人中最卓越的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家之一。如同苦行僧一般，王文京將其全部精力投注于工作，幾乎毫無(wú)業(yè)余生活。因其專(zhuān)注，24歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的他在15年間打造出國(guó)內(nèi)軟件業(yè)第一品牌，且在上市后因超過(guò)50億元的個(gè)人身家，而成為國(guó)內(nèi)富豪排行榜上前十名的常客。

　　讓他與其他企業(yè)家有所不同的，還有他為人之仁義。在用友內(nèi)不乏這樣的故事：六七年前，用友曾有一個(gè)經(jīng)理主管進(jìn)銷(xiāo)存軟件的研發(fā)工作，但當(dāng)他出去創(chuàng)業(yè)，成為用友的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，身患重病且公司倒閉。得知此事后，王親自開(kāi)車(chē)去看望對(duì)方，并留給其五萬(wàn)塊錢(qián)。

　　這種故事顯然能夠讓用友在創(chuàng)業(yè)階段聚攬人氣，但當(dāng)公司做大，負(fù)面效應(yīng)顯現(xiàn)出來(lái)：仁厚的王文京不愿意開(kāi)除不合格的員工，甚至當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)麻煩，王“很難自己拉下臉來(lái)去整治”。不過(guò)，公司內(nèi)敢于直接對(duì)王文京的決策提出置疑者，卻越來(lái)越少。

　　而且，雖然他會(huì)對(duì)老員工仗義相助，但他始終堅(jiān)持對(duì)用友的高度控制。在對(duì)手金蝶已經(jīng)發(fā)放了8次期權(quán)時(shí)，用友的大部分副總裁級(jí)別的人物還沒(méi)有股權(quán)。

　　王本人也希望借助外力改變用友，當(dāng)他經(jīng)人介紹，幾次與何經(jīng)華在飯桌上討教從公司向ERP轉(zhuǎn)型到“員工休假天數(shù)合理不合理”等大小問(wèn)題，他似乎找到了合適的“助推器”。

　　進(jìn)入之初，何經(jīng)華即明確告訴王文京：“我在用友要完全按你原來(lái)的思路來(lái)，我就不用來(lái)了。要照我的思路做，你會(huì)痛，而且會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)?！蓖鯇?duì)此表示認(rèn)同。

　　從2002年5月中旬開(kāi)始，何經(jīng)華開(kāi)始在華東、華南4大區(qū)的第一次視察。此行除了鼓舞士氣外，何更重要的任務(wù)是傳達(dá)壓力：半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從賣(mài)財(cái)務(wù)軟件到賣(mài)ERP的徹底轉(zhuǎn)變，否則就要走人。以前用友的銷(xiāo)售員簽單主要是靠感覺(jué)，但何要求一切要拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，無(wú)論是業(yè)績(jī)的好壞，還是市場(chǎng)的推進(jìn)工作，何全部要求用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

　　何清楚他想要什么。據(jù)知情者回憶，何在公司內(nèi)反復(fù)表示：“做一個(gè)偉大的公司需要一個(gè)偉大的產(chǎn)品”，而他對(duì)好產(chǎn)品的要求包括四方面，時(shí)間長(zhǎng)了，幾乎所有用友人都知道何經(jīng)華的“LCSE”標(biāo)準(zhǔn)：L是Licence，指有好的軟件，C是Consult，通過(guò)咨詢服務(wù)幫助客戶把系統(tǒng)運(yùn)行好，S是Support，上線后服務(wù)，E是Education，貫穿整個(gè)全過(guò)程的培訓(xùn)。

　　針對(duì)9個(gè)月內(nèi)考察發(fā)現(xiàn)的用友的種種最薄弱環(huán)節(jié)，何經(jīng)華繼而提出用友的五大工程，涉及產(chǎn)品、渠道、人才、實(shí)施、售前等方面——幾乎算得上用友的完整升級(jí)。

　　何上任時(shí)，ERP軟件收入占用友總收入38％，當(dāng)他離開(kāi)時(shí)，用友的ERP軟件收益已占到公司收入的90％，可謂轉(zhuǎn)型成功。

　　“他是一個(gè)很美國(guó)化的中國(guó)人”，談到何經(jīng)華，一位用友高層如此評(píng)價(jià)對(duì)方。在他看來(lái)，何的豐富經(jīng)驗(yàn)是他能夠迅速改變用友，并在員工處得到尊敬的關(guān)鍵：說(shuō)到一個(gè)方案，何經(jīng)華就會(huì)舉例說(shuō)當(dāng)年甲骨文這方面是怎么做的，后來(lái)有什么樣的結(jié)果，對(duì)于用友有什么樣的借鑒意義，這都是國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)的高管所不具備的能力。

　　但說(shuō)一不二的何經(jīng)華很快意識(shí)到，他工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實(shí)則艱難。王文京不愛(ài)直接發(fā)表意見(jiàn)，但他并非沒(méi)有看法——據(jù)說(shuō)，在何經(jīng)華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠(chéng)的長(zhǎng)談過(guò)一番，把用友總裁會(huì)上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當(dāng)有限。而在關(guān)鍵決策上，何經(jīng)華更是無(wú)法說(shuō)服王：心里早已有答案的他總是笑容可掬，卻不做太多許諾。

　　“我認(rèn)識(shí)你，也不認(rèn)識(shí)你”，何經(jīng)華曾如此當(dāng)面評(píng)價(jià)王文京。在對(duì)王的一片褒獎(jiǎng)之辭中，何經(jīng)華也認(rèn)為對(duì)方胸襟上略有不足，雖然較多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)家已算很好，但“糟糕的是有這個(gè)特性卻不自知”，王雖好學(xué)，但只是不停出國(guó)考察，仍對(duì)許多事情的理解深度不夠——他固執(zhí)己見(jiàn)的要實(shí)踐一些舶來(lái)的創(chuàng)意，在旁觀者看來(lái)是用友發(fā)展的最大瓶頸。

　　而在離職的新聞發(fā)布會(huì)上，何將自己比喻成中國(guó)男足前任教練伯拉。米盧蒂諾維奇：“米盧負(fù)責(zé)把中國(guó)足球隊(duì)帶進(jìn)世界杯?！边@種說(shuō)法多少帶有無(wú)奈：如果能夠給何更大的空間與更多的時(shí)間，用友仍不乏改變的余地。據(jù)悉，離任后，公司內(nèi)部員工發(fā)給何經(jīng)華以示挽留的短信就超過(guò)百條——誰(shuí)來(lái)把中國(guó)隊(duì)帶入16強(qiáng)呢？

　　王文京與何經(jīng)華均愛(ài)閱讀世界商業(yè)史。王最推崇的是福特、洛克菲勒等19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國(guó)的那一批極富創(chuàng)新精神的工商巨子，而何經(jīng)華欣賞的是IBM、HP、沃爾瑪?shù)雀鎰e“獨(dú)角戲”的成熟企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)能力使它們基業(yè)常青。“IBM是誰(shuí)的企業(yè)？”何經(jīng)常問(wèn)道。在用友內(nèi)，沒(méi)有人回答他。

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