得不到充分授權(quán)，何經(jīng)華只能通過行動獲得公司內(nèi)部的權(quán)威。他之所以不帶任何舊部進入用友，原因在于他有充分的自信在新團隊中建立威信。出差時，他不僅會約見各地客戶，也會跟分公司的部門經(jīng)理長談，幫助解決他們的各種問題。據(jù)參加過這種長談的人表示：“經(jīng)常吃一頓飯要四五個小時”。到了晚上，他還會對分公司全員培訓(xùn)，“問題問完為止”。

　　但何經(jīng)華為人嚴厲，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果對方向其匯報時不能迅速闡明重點，何就讓對方出去，想清楚再進來。

　　而在開會時，他則希望管理層言無不盡。據(jù)一高層透露，在一次總裁會上，何曾十分氣憤的不點名批評：“開了一整天的會，一句話都沒吭，是什么意思？你是沒想法，總裁會談的問題，你一個都不懂？或者你是不屑發(fā)言，這些東西太低級了，你瞧不上？”

　　這與王文京多年來富于耐心的傾聽與溝通截然不同。雖然眾人無不服膺何的才干，但抵觸情緒日益加重——據(jù)稱，王文京沒有適時站出來支持何經(jīng)華，而是以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會團隊的力量。最終妥協(xié)的結(jié)果是，何經(jīng)華讓一位副總裁做會議主持，自己少講話。

　　離去之前，何經(jīng)華在公司對手下說：“在你們的腦子里，有兩個東西永遠改不掉了。第一，何經(jīng)華是外來的，怎么看他都長的不像用友人，再干八年還是個外邊的人。第二個改不掉的是，何經(jīng)華是暫時的，這個暫時可能是兩年半，也可能是五年而已。”

　　“國際化”圍城

　　沒有人能夠準確說出，何經(jīng)華對與王文京合作“感覺不在了”是在哪個具體時刻，不過，公認兩人合作的轉(zhuǎn)折點是用友開始高舉國際化大旗那一刻。仿佛一個悖論：王文京寄希望于帶領(lǐng)用友進行國際化的何經(jīng)華，正是公司內(nèi)最反對國際化戰(zhàn)略者。

　　今年2月18日的發(fā)布會上，用友軟件董事長王文京、用友軟件總裁何經(jīng)華和用友工程有限公司總裁邵凱一起，把“軟件中國造”的大印蓋在了一幅世界地圖上，以此宣告啟動新三年國際化戰(zhàn)略：用友要從中國管理軟件市場老大升級為亞洲最大的管理軟件企業(yè)，2010年成為世界級軟件企業(yè)，進入全球管理軟件廠商第一梯隊。

　　這并非王文京的心血來潮，自從2001年定下10年進入到全球軟件業(yè)前50強的目標，他就開始反復(fù)考慮這個問題，而何經(jīng)華也是因此被引入的。

　　其結(jié)果是，王文京認定：“國際化對用友來說不是發(fā)展的問題，而是生存的問題?！?自2003年起，他不斷向員工灌輸?shù)囊粋€概念是：“第三次創(chuàng)業(yè)”。在他看來，1980年代中期興起的第一次創(chuàng)業(yè)是體制的創(chuàng)新，民辦體制由此崛起；第二次創(chuàng)新，是1990年代，核心是產(chǎn)業(yè)化建設(shè)；現(xiàn)在進入第三次創(chuàng)業(yè)，核心正是國際化。

　　但相對于如此宏大的“歷史使命”，何經(jīng)華考慮的是更現(xiàn)實的問題：用友公司3000多名員工，一年的銷售收入不過7個億，平均的生產(chǎn)率是20余萬元，“這不是一個高科技公司的勞動生產(chǎn)率?！?/p>

　　何經(jīng)華到用友的第一周，王文京讓每個部門主管帶幾名干部向其做三個小時的業(yè)績報告，以此幫助何經(jīng)華迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各談一個部門。一次，一個部門經(jīng)理遲到了一小時，一進門就道歉：“何總對不起，我搭夜車回來的，但火車晚點了。”何經(jīng)華第一個反應(yīng)是：“開這么重要的會議，你怎么不坐飛機？”全場頓時鴉雀無聲，包括靜靜坐在旁邊的王文京。

　　后來何才得知，在用友內(nèi)有資格坐飛機出差的人并非很多。這與何十幾年跨國公司經(jīng)驗中不管什么級別的員工都有權(quán)坐飛機截然不同，用友還處在飛機票比員工的時間更昂貴的階段。

　　快口直言的何經(jīng)華由是公開提問：用友真的有了國際化的產(chǎn)品嗎？難道我們在國內(nèi)的錢掙完了嗎？

　　何經(jīng)華認為比立刻走出去更重要的，是具備國際競爭力。在不止一個公開場合，何經(jīng)華都對國內(nèi)企業(yè)匆忙的國際化表示否定：“設(shè)立海外辦事處很容易，收購一家美國硅谷的公司很容易。但問題是，收購?fù)戤吅竽愕亩聲懿荒芙o這個美國公司做業(yè)務(wù)指導(dǎo)，你能告訴美國總經(jīng)理他能干什么嗎？你公司的董事會能不能用英文開？你有沒有國際運營的能力？收購也好，擴張也好，完全是跟你公司的戰(zhàn)略有關(guān)系的，你要考慮的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。這是一個戰(zhàn)略是否需要，能力是否匹配的問題。”

　　而在公司內(nèi)部，他也發(fā)表過更為尖銳的置疑：“今天我們關(guān)上門說實話。SAP、甲骨文一個客戶經(jīng)理一年就能拿到500萬美元的單子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不過六、七千萬的收入。一定要去掙美元、日元了嗎？”

　　即使何經(jīng)華本人堅持“對事不對人”的職業(yè)態(tài)度，但他如此對國際化不留情面的駁斥，真正尷尬的人顯然只有一個：王文京。由于難以統(tǒng)一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰(zhàn)略的兩個層面。

　　一向以務(wù)實著稱的王文京恐怕很難想象，何經(jīng)華比他更為務(wù)實。隨著用友逐漸在國內(nèi)確立管理軟件領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位，王文京認為公司應(yīng)當走上高端路線。投入4億元研發(fā)資金后，面向大型集團用戶和高成長性企業(yè)的NC被推上市場。

　　何經(jīng)華并非不支持公司拓展第二條產(chǎn)品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產(chǎn)品上。目前，NC僅占公司收入中的20%，而面向中小企業(yè)的U8系列軟件則為公司提供70%的收入。作為公司總裁，需要對財務(wù)報表負責的何經(jīng)華并不希望看到公司在“大躍進”中喪失根基：2003年用友利潤較前一年減少，一定程度上正源于對NC研發(fā)和銷售的投入驟增。

　　如果說有什么事讓何經(jīng)華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中國民營企業(yè)一樣，多年發(fā)展下來，用友內(nèi)部已有權(quán)力派系，公司員工將此戲稱為：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吳（吳政平）、小吳（吳曉冬）、高（高少義）、李（李友）、邵（邵凱）。對于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成為一個問題。

　　今年，王文京先后設(shè)立用友工程、用友金融兩家公司，加上原有的用友股份和收購整合而成的用友安易，用友系已經(jīng)擁有四家業(yè)務(wù)不同的管理軟件公司。單純從業(yè)務(wù)角度看，這并不為過，但據(jù)接近用友高層的人透露，何對于這種安排相當反感，他認為這不是提高效益，而是對某些干部的特殊照顧和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么時候收支平衡？”

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