在當(dāng)今高科技時(shí)代，誰(shuí)不知道英特爾呢？談到在硅谷創(chuàng)立，從制造微處理器起步，繼而發(fā)展成為全球最大的芯片制造商的英特爾公司，讓人不能不想到英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫。

??? 《商業(yè)周刊》評(píng)價(jià)：“安迪·格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖”。1997年美國(guó)《時(shí)代周刊》給予他“年度風(fēng)云人物”，1998年管理學(xué)會(huì)賦予他“年度杰出經(jīng)理”，2001年他獲得戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)“終身成獎(jiǎng)”。1998年5月他辭去首席執(zhí)行官職務(wù)，任英特爾公司的董事會(huì)主席。

　　在以往媒體介紹和大眾眼中，格魯夫是一個(gè)“風(fēng)云人物”、一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代、震爍管理屆的偏執(zhí)型領(lǐng)導(dǎo)者，似乎格魯夫是一個(gè)特別適合在變革和危機(jī)時(shí)代的堅(jiān)強(qiáng)、果斷、強(qiáng)勢(shì)和目光犀利的領(lǐng)導(dǎo)者代表人物，然而在管理和領(lǐng)導(dǎo)公司和團(tuán)隊(duì)時(shí)，他推崇和實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是如何？通常媒體介紹的很少。

　　格魯夫被譽(yù)為“當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)經(jīng)典”的那本出名的《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)一書(shū)，我讀了多遍，雖然我認(rèn)為書(shū)名譯得不合適。書(shū)中格魯夫把他的成功歸功于在書(shū)中所揭示的哲學(xué)和戰(zhàn)略思想；他對(duì)商業(yè)思想的貢獻(xiàn)在于，他提供了一種對(duì)付每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所懼怕的噩夢(mèng)時(shí)分的方法，即被他稱(chēng)為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，這種充滿威脅的態(tài)勢(shì)被他成功的轉(zhuǎn)換為一種強(qiáng)有力的良性力量。

??? 然而在該書(shū)中我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意義的介紹，格魯夫曾經(jīng)參加了一次管理培訓(xùn)，他非常有同感和記憶深刻，雖然書(shū)中沒(méi)有提到是什么課程，但根據(jù)他的介紹和我現(xiàn)在的工作，我知道他參加和推崇的是一個(gè)非常有名的和以被領(lǐng)導(dǎo)者為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，該領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)恰恰是他強(qiáng)勢(shì)和偏執(zhí)的另一面，一種提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力有效方法。

　　在《只有偏執(zhí)狂才能生存》書(shū)中，格魯夫提到，多年前他參加了一個(gè)管理培訓(xùn)，老師播放了二戰(zhàn)影片《零點(diǎn)時(shí)分》(又譯晴空血戰(zhàn)史，Twelve O’clock High)中的一段。影片中，有一個(gè)飛行中隊(duì)長(zhǎng)藐視上級(jí)命令，已走到自行毀滅的邊緣，上級(jí)派了一名新任的指揮官來(lái)重整這只隊(duì)伍。在赴任的路上，指揮官停下車(chē)，走出車(chē)門(mén)，點(diǎn)燃了一只煙，凝視遠(yuǎn)方。他吸完最后一口煙，把煙頭往地上一扔，用腳一踩，回頭對(duì)司機(jī)說(shuō)“好，中士，我們走吧?！?老師反復(fù)地播放這段片子，他精彩地表現(xiàn)了人們?nèi)绾蜗露Q心接受這項(xiàng)艱巨而又前途未卜的任務(wù)――帶領(lǐng)一個(gè)群體歷盡千難萬(wàn)險(xiǎn)。就在這一刻，領(lǐng)導(dǎo)者決定勇往直前，直取目標(biāo)。

??? 格魯夫常常想到這個(gè)課程和片斷，心中與那位軍官頗有同感，當(dāng)看到片斷時(shí)，他未曾想到在數(shù)年之后他也會(huì)處在那種境地。除了在危機(jī)的個(gè)人經(jīng)歷之外，格魯夫還講述他是如何在全身心的震撼之中認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，又是如何舉步維艱的走過(guò)了它，這需要客觀地看問(wèn)題的態(tài)度，依據(jù)信念行動(dòng)的意愿，以及鼓舞他人接受他的信念和熱忱，這的確是不一件容易的事。在這段描述中，可能更多的表現(xiàn)了格魯夫?qū)ψ鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)強(qiáng)、果斷和目標(biāo)導(dǎo)向的一面。但如何帶領(lǐng)和鼓舞團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)，在書(shū)中還沒(méi)有談到。

　　書(shū)中，格魯夫提到的這個(gè)管理培訓(xùn)確實(shí)對(duì)他以及英特爾公司影響很深，然而書(shū)中沒(méi)有提到該課程的其他更多的信息。實(shí)際上，該課程更多的是談到和教會(huì)經(jīng)理如何帶領(lǐng)和鼓舞根據(jù)團(tuán)隊(duì)的不同成員完成工作目標(biāo)。

??? 根據(jù)筆者在培訓(xùn)和咨詢行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，知道該課程便是“財(cái)富500強(qiáng)”中，400多家公司所采用的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程，全球超過(guò)10,000,000職業(yè)經(jīng)理人的共同選擇――領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)典課程：情境領(lǐng)導(dǎo)。在情境領(lǐng)導(dǎo)英文版中經(jīng)常會(huì)放《零點(diǎn)時(shí)分》這個(gè)令格魯夫記憶深刻的片斷，在由麥肯特公司2002年引進(jìn)和開(kāi)發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)中文版中，由于文化背景和加入了其他中文錄像案例，便沒(méi)有采用《零點(diǎn)時(shí)分》的電影片斷，但中文版核心和精彩內(nèi)容與英文版是一致的。在參與開(kāi)發(fā)本課程中文版時(shí)更是了解到格魯夫?qū)υ撜n程的推崇，他曾經(jīng)這樣評(píng)介該課程：“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)理人而言，保羅·赫塞博士的領(lǐng)導(dǎo)力思想及情境領(lǐng)導(dǎo)法很有價(jià)值，很實(shí)用，它們是開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)及管理工作的普片指導(dǎo)原則，并且保羅·赫塞博士很善于將他們簡(jiǎn)潔明了地將它表述出來(lái)了?！?。

　　“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學(xué)家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來(lái)診斷出被領(lǐng)導(dǎo)者的工作表現(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。在20世紀(jì)60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)研究中心”來(lái)不斷地研究，更新和完善“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論，并增加了大量的實(shí)際之例證，制作了很多的習(xí)題和案例，來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)會(huì)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。一般理論很少能轉(zhuǎn)變成為可實(shí)際操作的模式，所以不會(huì)被復(fù)制和采用。而情境領(lǐng)導(dǎo)理論經(jīng)過(guò)30年的實(shí)踐和開(kāi)發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的領(lǐng)導(dǎo)工作模式。我們經(jīng)過(guò)培訓(xùn)可以掌握情境領(lǐng)導(dǎo)模式的精髓，如果我們?cè)诠ぷ髦袘?yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式，對(duì)我們開(kāi)發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有實(shí)質(zhì)性的幫助。

　　在格魯夫提到的《零點(diǎn)時(shí)分》，新任的指揮官帶領(lǐng)一個(gè)群體歷盡千難萬(wàn)險(xiǎn)，自取目標(biāo)，在書(shū)中沒(méi)有談到如何帶領(lǐng)和領(lǐng)導(dǎo)飛行中隊(duì)，我看過(guò)該電影，指揮官(著名美國(guó)演員格里高·派克主演，starring Gregory Peck)表現(xiàn)了除了格魯夫提到的堅(jiān)強(qiáng)、果斷和目標(biāo)導(dǎo)向的一面，在帶領(lǐng)飛行中隊(duì)時(shí)，更是針對(duì)中隊(duì)不同隊(duì)員的行為表現(xiàn)，采用了有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)行為影響他們，使他們的績(jī)效都有很大提高，同時(shí)完成中隊(duì)目標(biāo)和績(jī)效，這其實(shí)是情境領(lǐng)導(dǎo)模式的一種很好的演練。

??? 情境領(lǐng)導(dǎo)模式是針對(duì)員工在一特定工作下將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為R1“沒(méi)能力，沒(méi)意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒(méi)能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒(méi)意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

??? 相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷(xiāo)式”來(lái)解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

??? 領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對(duì)不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1 、S2 、S3 和S4，對(duì)于不同階段(準(zhǔn)備度)R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S，經(jīng)過(guò)行為研究和實(shí)踐，該領(lǐng)導(dǎo)模式被證明為最有可能有效開(kāi)發(fā)員工和提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。我們?cè)谑褂们榫愁I(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動(dòng)；第二步要評(píng)估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者(比如員工等)所擁有的準(zhǔn)備度(階段或工作表現(xiàn))；第三步針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

　　格魯夫推崇的情境領(lǐng)導(dǎo)，在英特爾作為主管的必修課程，引進(jìn)到中國(guó)后也受到眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)的歡迎。在崇尚以人為本的現(xiàn)代管理下，作為領(lǐng)導(dǎo)者不僅要制定團(tuán)隊(duì)或公司的發(fā)展目標(biāo)，更多的時(shí)候是要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)員工，員工有發(fā)展，公司自然有發(fā)展。而情境領(lǐng)導(dǎo)模式通過(guò)上述提到的核心和具體工具可以極大地增進(jìn)和強(qiáng)化您的領(lǐng)導(dǎo)技能、學(xué)會(huì)判斷他人的能力和意愿、有效運(yùn)用影響他人的各種方式、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)行為、增加下屬的滿意度、提高您和團(tuán)隊(duì)的總體績(jī)效、讓你和團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。作為在迅速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)下的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，我們也可以借鑒和運(yùn)用格魯夫推崇的領(lǐng)導(dǎo)方法，更好的開(kāi)發(fā)員工和發(fā)展企業(yè)，爭(zhēng)取能建立出類(lèi)似英特爾公司這樣的世界500強(qiáng)企業(yè)。

??? (供稿：麥肯特)

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