一年前的那個(gè)冬天，異常寒冷。

　　2006年歲末，明基正式退出西門子品牌。這是一個(gè)很艱難的決定，也是明基創(chuàng)立以來遭遇的最大挫折。

　　非到山窮水盡，我們絕不會(huì)輕易撒手。彼時(shí)，在明基，幾乎每天都可以接到報(bào)急軍情，內(nèi)部不滿驟增。天天都有電話會(huì)議，他們希望把虧損控制下來。他們都看不慣德國(guó)公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這么多。憤怒情緒在企業(yè)內(nèi)部蔓延。在董事會(huì)方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事會(huì)已通過可以私募4億美元的資金。但要填補(bǔ)BenQ-Siemens的黑洞，我們預(yù)計(jì)還需8億歐元。再耗下去，明基將有陷于萬劫不復(fù)的危險(xiǎn)。

　　斷尾求生，成為明基唯一的選擇。

　　但是，放棄，對(duì)于明基有著重大的意義。十幾年前，明基頂著異議，立志走自創(chuàng)品牌之路，現(xiàn)在卻要自己說自己錯(cuò)了。走過了千山萬水，卻又回到了老地方。那絕對(duì)是一種人生的荒謬。

　　那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來的一切光榮與夢(mèng)想，開始暗淡。整個(gè)職業(yè)生涯建立起來的常勝威名,明基團(tuán)隊(duì)的能力，從以前的被廣泛推崇，到現(xiàn)在開始被人質(zhì)疑。但是，直面困境，才是一種負(fù)責(zé)的態(tài)度。

　　從西門子退出已經(jīng)1年多。過去身在局中，往往看不清楚；以現(xiàn)在的我作為過去之我的旁觀者，反而更為理性。

　　從最原始的目的來說，明基收購(gòu)西門子，是一種戰(zhàn)略上的突進(jìn)，從某種意義上說，明基也是形勢(shì)所迫。

　　成為三星、索尼那樣的世界性品牌，是明基的夢(mèng)想。明基在全球市場(chǎng)做了3年半左右，在營(yíng)銷方面產(chǎn)生了很大的效益，但還無法達(dá)到世界一流的高度，這令我們很困惑。

　　后來，我們終于明白，三星是不可復(fù)制的。三星之所以成功，外人看到的只是結(jié)果，而實(shí)際上從它投資半導(dǎo)體起，韓國(guó)政府和社會(huì)就給予它全力的支持。由于有政府的袒護(hù)，三星開發(fā)的房地產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)、酒店、電影院、博物館等，幾乎是一本萬利。正是在這些領(lǐng)域的投資，世界經(jīng)理人商業(yè)頻道[http://biz.icxo.com]為三星提供了龐大的現(xiàn)金流，使它可以在資金和技術(shù)密集型以及附加值高的品牌建設(shè)上毫無顧忌地投資。

　　明基不得不尋找捷徑。采取以金錢換時(shí)間的戰(zhàn)略。而西門子在歐洲市場(chǎng)的地位，正是我們所需要的，并購(gòu)的核心根源就在于此。

　　回首明基并購(gòu)的歷程，有幾點(diǎn)可與臺(tái)灣企業(yè)、全世界的華人企業(yè)分享：1.亞洲的消費(fèi)型、成長(zhǎng)型品牌，要收購(gòu)融合一個(gè)歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想象。一個(gè)是快速、彈性、機(jī)會(huì)型，一個(gè)是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會(huì)體系相差太遠(yuǎn)。2.買虧損企業(yè)，事先的資金準(zhǔn)備一定要充足，三倍四倍可能都不夠。3.如果買的是大公司的一部分，進(jìn)入之前就必須要求對(duì)方和母公司徹底切割，獨(dú)立運(yùn)作一段時(shí)間，千萬不能先進(jìn)去再切割；要換人，最好盡早換。4.在個(gè)人信念和公司風(fēng)險(xiǎn)之間，必須果斷作抉擇，哪怕個(gè)人聲譽(yù)受損。

　　明基這次收購(gòu)的失敗，一半是先天缺陷，一半是戰(zhàn)略失誤。從先天上說，其失敗的機(jī)會(huì)本身就很大，也許就是明基必須經(jīng)歷的坎，就像中國(guó)內(nèi)地的TCL一樣。

　　這次挫折，似乎是宏基過去的翻版。1989年宏基并購(gòu)洛杉磯SI公司，僅付出了50萬美元的代價(jià)，結(jié)果卻釀成了“宏基歷史上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤”。等到不得不以關(guān)閉公司了結(jié)這宗收購(gòu)時(shí)，宏基總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。經(jīng)過如此慘痛的教訓(xùn)后，宏基通過再造，才造就了今日龐大的泛宏基系。

　　對(duì)我個(gè)人來說，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的時(shí)候，我們是偏房的兒子，經(jīng)歷種種艱難挫折。我們后來投資LCD，初期也曾遭遇重大困境，最后，經(jīng)受住挑戰(zhàn)的明基，反而更為強(qiáng)壯。

　　為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時(shí)覺得自己身強(qiáng)力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發(fā)現(xiàn)捷徑連接著懸崖絕壁，風(fēng)險(xiǎn)太大，而且繼續(xù)前行會(huì)體力不支，這時(shí)候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續(xù)攀登。

　　目前，明基進(jìn)行了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，歐洲市場(chǎng)會(huì)繼續(xù)按照原有的節(jié)奏發(fā)展，在投影機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)是NO.1，液晶顯示器也做到了前幾名，手機(jī)領(lǐng)域則會(huì)擴(kuò)大向歐洲運(yùn)營(yíng)商的定制。未來數(shù)年，中國(guó)和亞太的成長(zhǎng)將成為關(guān)鍵。至于美國(guó)，由于成本過高，則會(huì)成為第2梯隊(duì)的市場(chǎng)。同時(shí)，明基也已將品牌與代工分開，今后幾年，堅(jiān)持兩條腿走路，等逐步恢復(fù)元?dú)?，將?huì)謀求再次崛起。

　　收購(gòu)西門子手機(jī)的挫折，對(duì)明基是一筆財(cái)富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些歐美企業(yè)的弱點(diǎn)，同時(shí)也加深了與歐洲市場(chǎng)的聯(lián)系，與國(guó)際性巨頭建立了良好的關(guān)系。

　?。ɡ顭j耀：1952年9月10日出生，臺(tái)灣省苗栗縣人。擁有臺(tái)灣大學(xué)電機(jī)工程學(xué)系學(xué)士和瑞士IMD洛桑管理學(xué)院企業(yè)管理研究所碩士學(xué)位。1976年加入宏基電腦，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、行銷策略規(guī)劃等工作，并晉升為宏基電腦副總經(jīng)理；1991年任明基電通總經(jīng)理，2002年5月24日，任公司董事長(zhǎng)。）

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