今天全球知名的瑞士羅氏大藥廠（Hoffman-LaRoche），就是采取「全心專注發(fā)展早期市場」而創(chuàng)業(yè)成功的典范例子。羅氏公司創(chuàng)立于1920年代，創(chuàng)立初期僅是一家規(guī)模甚小的化學(xué)品制造廠商。所生產(chǎn)的少數(shù)幾種染料產(chǎn)品，比較起市場上已經(jīng)存在的大廠產(chǎn)品，根本不具有任何競爭優(yōu)勢。

　　羅氏公司評估，如在成熟市場與領(lǐng)導(dǎo)大廠產(chǎn)品競爭，將不可能有獲勝的機會。因此董事會主張，必須要采取孤注一擲的策略，才有可能走出這樣的創(chuàng)業(yè)困境。也就是說，要設(shè)法尋找一個具有未來市場潛力的早期市場產(chǎn)品，然后傾全力專注投入發(fā)展。

　　經(jīng)過一番搜尋以后，羅氏公司人員終于看到「維他命」這項創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)時以維他命為營養(yǎng)藥品的觀念，尚未為醫(yī)學(xué)界所接受，因此還無人有興趣去購買這項新產(chǎn)品的制造專利。于是羅氏公司找上當(dāng)時在蘇黎世大學(xué)任教的維他命產(chǎn)品發(fā)明人，付出很高的價錢，將這項產(chǎn)品的相關(guān)專利權(quán)全數(shù)買下。然后羅氏公司將所有的資源以及可能借貸來的資金，全數(shù)投入在開發(fā)、制造與行銷這項可能影響未來營養(yǎng)藥品市場發(fā)展的創(chuàng)新產(chǎn)品。

? 六十年后，雖然在當(dāng)時所購買的制造專利權(quán)都已全部到期，但羅氏公司在全球維他命市場占有率已經(jīng)超過一半，同時光是維他命這項產(chǎn)品就給羅氏公司每年帶來數(shù)十億美元的營業(yè)額。后來羅氏公司又曾兩度成功的采取這種策略，分別投入黃胺類藥劑與肌肉鎮(zhèn)靜劑，這兩種產(chǎn)品在當(dāng)時也是存有許多疑問，因此尚不為醫(yī)藥市場所認同，但羅氏公司卻敢于孤注一擲的投入。

　　創(chuàng)業(yè)公司采取孤注一擲策略，全心專注于尚充滿很大不確定性的早期市場產(chǎn)品，不可否認一定要面對很大的風(fēng)險。如果遭遇失敗，不但一切心血都將付諸流水，還可能對公司帶來致命的損傷。

　　因此，要降低失敗的風(fēng)險，在采取這種策略之前，一定要經(jīng)過審慎的市場研究與產(chǎn)品分析，尤其對于新知識發(fā)展與科技創(chuàng)新趨勢要有比別人還要深入的研究。羅氏公司的成功，就是因為他對于維他命這項新產(chǎn)品的市場潛力與技術(shù)趨勢，事先花了許多研究工夫，才敢于孤注一擲的全力投入。還有，當(dāng)決定要投入這種早期市場產(chǎn)品以后，創(chuàng)業(yè)公司就必須采取全力專注的經(jīng)營態(tài)度，才比較有成功的可能。

　　處于早期市場的新興產(chǎn)品，通常還有許多有待克服的技術(shù)障礙與市場認同問題。除非創(chuàng)業(yè)者投入全副心力與大量資源，這些困難都不容易輕易的突破。這也是為何要強調(diào)，「定位在早期市場的公司必須采取全力專注策略」的原因。一般只有新創(chuàng)立的公司才會采取全力專注早期市場的策略，原因是新創(chuàng)公司很困難在主流市場創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。而目前已經(jīng)在主流市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商，相對的就比較不可能采取全力專注早期市場的策略，原因是他們不會分心于主流市場以外的產(chǎn)品。

　　以臺灣地區(qū)目前尚處于早期市場階段的電動摩托車為例，光陽、三陽、三葉等主流市場領(lǐng)導(dǎo)大廠看到電動摩托車尚存在許多短期無法克服的市場面與技術(shù)面難題，因此大多退出觀望。只有那些新創(chuàng)立的小公司（如上緯），因為在摩托車的主流市場不具有競爭優(yōu)勢，別無選擇，只得專注發(fā)展電動摩托車。如果電動摩托車能夠突破電瓶技術(shù)障礙與市場接受意愿，相信未來市場主要占有者，將必然是這一群采取全力專注于早期市場的新創(chuàng)廠商。

　　別無選擇，經(jīng)常是創(chuàng)業(yè)者采取孤注一擲，全力專注于早期市場的原因。能有較多策略選擇的創(chuàng)業(yè)者，往往會投入風(fēng)險較低，比較容易發(fā)展的主流或利基市場產(chǎn)品，但他們最后的事業(yè)發(fā)展，反而不會非常的成功。老天給予孤注一擲全心專注于早期市場的創(chuàng)業(yè)者最大獎賞，就是讓你有機會打造一個全新的市場，并成為下一個楊志遠。

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