匹配機(jī)制診斷案例:

此例中的“信用卡中心”，是某銀行的信用卡專營機(jī)構(gòu)。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電子商務(wù)企業(yè)及其它現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)一樣，信用卡中心主要依靠業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展（和工業(yè)企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展有所不同）。該信用卡中心（后簡稱“卡中心”）通過高度分權(quán)化的管理模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的豐富化和業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，但成本費(fèi)用失控，卡中心有量無利。2010年，卡中心開始從規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)入規(guī)模效益并舉的發(fā)展軌道，通過加大職能部門的管理權(quán)配置強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)部門的管控力度。但很快就遇到的問題是：不僅業(yè)務(wù)規(guī)模增速下降，而且效益水平并未得到明顯改善；過程中，業(yè)務(wù)部門和職能部門沖突嚴(yán)重，需要高層領(lǐng)導(dǎo)行政協(xié)調(diào)的例外管理頻繁發(fā)生。原因之一：缺乏合作機(jī)制設(shè)計(jì)，職能部門和業(yè)務(wù)部門存在反向激勵(lì)，在經(jīng)濟(jì)管理的“雙目標(biāo)”（成本費(fèi)用控制等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)）上兩類主體都缺乏平衡實(shí)現(xiàn)的主觀意愿。（另一原因見“管理權(quán)配置診斷實(shí)例”。）

1.對(duì)財(cái)務(wù)部擁有的六類費(fèi)用審批權(quán)，在該部門績效工資中設(shè)置有相應(yīng)考評(píng)指標(biāo)，用考評(píng)方式作為機(jī)制配套。

2.對(duì)市場部擁有的線下市場開發(fā)費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有設(shè)置任何配套機(jī)制。

3.對(duì)產(chǎn)品發(fā)展部擁有的線下產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，制訂有產(chǎn)品開發(fā)管理流程和項(xiàng)目評(píng)審制度，用非經(jīng)濟(jì)方式作為機(jī)制配套。

4.對(duì)銷售部擁有的線下促銷費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，在該部門績效工資中設(shè)置有相應(yīng)考評(píng)指標(biāo)，用考評(píng)方式作為機(jī)制配套。

5.對(duì)電子商務(wù)中心擁有的線上促銷費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，在該部門績效工資中設(shè)置有相應(yīng)考評(píng)指標(biāo)，用考評(píng)方式作為機(jī)制配套；對(duì)其擁有的線上市場開發(fā)費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有設(shè)置任何配套機(jī)制；對(duì)其擁有的線上產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，制訂有產(chǎn)品開發(fā)管理流程和項(xiàng)目評(píng)審制度，用非經(jīng)濟(jì)方式作為機(jī)制配套。

從匹配機(jī)制的類型看：對(duì)市場部和電子商務(wù)中心各自擁有的市場開發(fā)費(fèi)預(yù)算權(quán)和執(zhí)行權(quán)，缺少機(jī)制配套，這兩個(gè)部門在市場開發(fā)費(fèi)用的控制上沒有主觀意愿；同時(shí)，這兩個(gè)部門的主要業(yè)績指標(biāo)是業(yè)務(wù)量和交易質(zhì)量類指標(biāo)，如當(dāng)年總交易金額、90天活躍的往年尚存有效客戶、商戶回?fù)肀嚷实?，市場開發(fā)費(fèi)用投入越多顯然越有利于本部門的經(jīng)濟(jì)利益。因沒有相應(yīng)的匹配機(jī)制配套，必然導(dǎo)致這兩個(gè)部門粗放發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)部的管控造成更大壓力。

從績效考評(píng)型匹配機(jī)制看（需結(jié)合具體業(yè)績管理制度）：

1.財(cái)務(wù)部的管理權(quán)配套機(jī)制，幾乎都是在鼓勵(lì)單純控制成本費(fèi)用。除了一些合規(guī)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)部的考評(píng)指標(biāo)主要有成本費(fèi)用總額（30%）、季度利潤預(yù)算偏差率（25%）和利潤總額（10%）。這些指標(biāo)都是配套六項(xiàng)費(fèi)用審批權(quán)的，其中第一項(xiàng)是配套成本費(fèi)用控制目標(biāo)的，占比很高；后兩個(gè)指標(biāo)雖然在理論上同時(shí)配套“雙目標(biāo)”，但通過控制成本費(fèi)用同樣有助于降低利潤預(yù)算偏差率和實(shí)現(xiàn)利潤總額，且往往更具確定性，因此在實(shí)踐中的努力傾向會(huì)更加側(cè)重在成本費(fèi)用控制方向上。財(cái)務(wù)部缺乏與業(yè)務(wù)部門工作成果的利益關(guān)聯(lián)，合作傾向很低。

2.銷售部的管理權(quán)配套機(jī)制，幾乎都是在鼓勵(lì)單純擴(kuò)大銷量。銷售部的考評(píng)指標(biāo)主要是本年累計(jì)新增首刷卡量（20%）、本年累計(jì)有效發(fā)卡率（10%）、新發(fā)卡前4個(gè)月的卡均累計(jì)交易金額（10%）和單戶銷售成本（10%），其它都是銷售管理類指標(biāo)。其中只有“單戶銷售成本”一個(gè)指標(biāo)與促銷費(fèi)的管理權(quán)相關(guān)——正是從這個(gè)指標(biāo)看，http://china.aihuau.com/才認(rèn)為對(duì)該部門在促銷費(fèi)的管理權(quán)行使上有績效考評(píng)型匹配機(jī)制。但因該指標(biāo)占比很低，不足以形成銷售部自覺平衡業(yè)務(wù)增長和成本費(fèi)用控制兩類目標(biāo)，主觀上仍然存在單純業(yè)務(wù)增長的粗放發(fā)展傾向。

3.電子商務(wù)中心的管理權(quán)配套機(jī)制，同樣幾乎都是在鼓勵(lì)單純擴(kuò)大銷量，相關(guān)情形同銷售部。

缺乏合作機(jī)制導(dǎo)致的管理權(quán)行使問題（主觀原因），常常與管理權(quán)配置不當(dāng)導(dǎo)致的問題（客觀原因）同時(shí)存在，相互交織，進(jìn)而使得前者導(dǎo)致的權(quán)力部門行使機(jī)會(huì)主義的成本更低，在實(shí)踐中也更為隱蔽，與此同時(shí)導(dǎo)致的改革阻力也會(huì)更大。在診斷信用卡中心的類似問題時(shí)，既要分析管理權(quán)配置問題，又要分析匹配機(jī)制問題；既涉及業(yè)務(wù)模式和組織體制問題（理順“事權(quán)”關(guān)系），又涉及二級(jí)經(jīng)濟(jì)管理體系（如績效考評(píng)體系）和其它管理制度問題。【完】

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